IT运营的过程

IT的运营过程 

  IT的管理者很清楚的知道，在不远的未来信息化将成为业务的运营中心，问题是信息化自身又该如何运营。

  IT团队需要了解业务部门的需求，然后设计并开发一个个的信息系统。这些信息系统就像工厂里的生产线一样，将生产出真正对业务有所帮助的数据和信息。

IT的管理者就像是这个工厂的厂长，需要能够敏锐的发现业务需求，经过系统化的设计并且有效的协调人员去实施。此外，还需要高效率的运维保障信息系统的稳定运行。

•敏锐的发现需求；

•系统化的设计；

•有效的协调资源；

•高效率的运维；

  这些要求可不少，IT管理工作看起来就像是在运营一个工厂，并且在这个信息化刚刚崭露头角的年代，每一个IT管理者都是一个创业者。

  管理IT，就像管理一家企业或医院没有什么本质的区别。需要面对的都是那些像幽灵一样，隐藏在各个环节中的问题。我们不太可能真的去一个一个的解决这些看起来千头万绪的问题，因为这些问题很有可能是环环相扣的。

  但很快会发现，肯定有那么几个问题是元凶，是导致这千头万绪的根源，只要解决这几个问题，剩下的症状就会自然的全部消失。而问题的关键是，你怎么找到这些根源。

  管理者就像在丛林中的勇士，即使敌人再强大，只要能够摆在你的面前，相信你总有办法。但是这些问题总是像丛林中的幽灵一样，若隐若现，躲闪在丛林之间。

  这些问题似乎就在那里，又若隐若现，又投鼠忌器，所以请允许我用幽灵来形容这些管理上的问题。但是这个世界上肯定不存在幽灵，其实是我们对整体工作的认知不够系统化，所以才给了幽灵们能够躲藏，能够隐蔽的角落。为了找到这些“幽灵”，IT管理者们需要一个系统化的方式。

  需要一个系统化的方式去认知IT管理工作，否则幽灵们就会出现。

曾经信息化技术有着一些神秘的技术色彩，甚至有一些魔法般的魅力。但是，现在这些都不重要了，因为人们不在关心是你怎么实现的，而是关心你究竟能给我带来了什么。

  之所以没有像吉普赛人的巫术一样消失，是因为信息化技术真的能够给人们带来价值，要么是提高了效率，要么是减少了浪费。所以，IT为什么存在？答案只有一个，就是为业务创造价值。

  IT的运营是一个为业务创造价值的过程，这个增值的过程是IT团队一系列的输入、转换和输出的行动集合。每个行动都对业务客户产生增值行为，从而最终为业务客户创造价值。

 

  让我们用这样一个脉络去认知IT的运营过程，方向是：首先得了解为谁创造价值。输出是：价值是承载在输出上。过程是：输出是被怎样一个过程创造出来的。输入是：需要输入什么样的原料才能满足过程。所需要的资源是：像生产过程一样，IT的运营过程同样需要投入资源。要遵守的规则是：在这个过程中，需要遵守的规则有哪些。

方向： IT的运营是一个为业务创造价值的过程，重复一下，是为业务创造价值。所以，现在创造价值的方向就非常清晰了，要以业务客户为核心。有两点具体的体现：第一是增值的过程是以需求为源头，进行设计和规划。第二是对IT工作的测量指标有很多，但是最高级别测量是客户的满意度。

价值和输出： 输出指的是增值过程最终输出的产品或服务，而价值一定是被输出承载的。价值一定是摸得着，看得见的，就像人们认宝马的汽车 *** 控性很好的时候，宝马公司的价值是依托于该公司最终提供给你的宝马汽车之上。信息化的价值是通过为业务部门提供了一个一个的信息系统以及服务而体现的。

过程： 为客户创造最终价值的，不是一个活动，也不是一个流程或过程，而是由各个流程和过程组合在一起的整体价值链。例如、需求分析、审批、设计、开发、测试、部署。又如、申告记录、分派、处理、满意度调查。

输入： 根据输出和价值的要求，IT团队需要外界提供什么样的输入。

资源：IT的增值过程需要投入直接的资源，包括：人、资金、软件、硬件、数据。当这些资源不足的时候，则直接体现为增值活动的产能不足。

规则： 在很多行业中都有相应的规则要求，例如、银监会对商业银行的IT管理要求、保监会对保险公司的IT管理要求。对于这些政策性的管理规则，等于是给IT管理工作圈定了一个范围，任何设计和规划不能超越这个范围。

不需要什么基础，只要好好学习网络运营就好。

一、网站方面能力：

1整体布局

分析30个经典网站的布局结构，主页面结构，次主页结构，页面结构，及相关联系。

2整个UI

界面设计，分析20个网页的风格，查阅和学习色彩结构方面的内容，至少查看100个风格不同的网页。

3网站结构能力

能在书面上画出一个网站的整个结构，分支结构，各子模块，以及其相关的联系和内容。要求画出两个中型网站的设计结构，之间联系和关系。

优秀：

能根据网站外在结构，外在URL就能分析网站结构，并知道其设计优劣。

通过网站结构，就能其发展前途有多少。

二、技术方面能力

1了解各方面的技术对于网站平台的影响，知道什么样的服务器平台应于什么样的标准。要求了解互联网常用系统，三大平台，windows,　Linux,　UNIX,及其应用。

2了解三大代码结构，ASP，PHP，JSP各种优劣，知道其应用。

3了解三大数据库的应用级结构，access,　sqlserver,　mysql,每个数据特点及结构。

优秀：

对任何网站设计一目了然；

对任何数据库都能通过外在程序处理解决问题。

三、运营方面能力

1了解市场方面的价格变化

包括供应方面的服务器价格，内容。随时关注于自己的成本。要求：对现在的服务器托管价格了解列表，做个成本表，核算自己的成本。

2关注产品结构

随时关注自己的产品结构，了解销售渠道和销售价格。并准备设计新产品。要求：列出自己网站所能提供的产品和服务内容，知道什么样的价格可以把他们卖出去。

3关注客户需求

了解最大的客户群是谁，和他们保持联系，做好客户的服务工作。并随时寻找新客户，了解潜在的客户。要求：列出自己的主要客户名单，知道自己的主要销售利润来源于哪里。

优秀：

面对任何一个人，能够熟练的讲解本公司网站业务，和他相关的关系。面对任何一个客户，都能直接设计出其适合的产品，并直接报价。

IT 的管理者很清楚的知道，在不远的未来信息化将成为业务的运营中心，问题是信息化自身又该如何运营管理。

IT 团队需要了解业务部门的需求，然后设计并开发一个个的信息系统。这些信息系统就像工厂里的生产线一样，将生产出真正对业务有所帮助的数据和信息。

IT 的管理者就像是这个工厂的厂长，需要能够敏锐的 发现 业务需求，经过系统化的 设计 并且有效的 协调 人员去实施。此外，还需要高效率的运维 保障 已上线的信息系统稳定运行。

这些要求可不少，IT管理工作看起来就像是在运营一个工厂，并且在这个信息化正在逐步走向成熟的年代，可以说每一个IT管理者都是一个创业者。

管理IT，就像管理一家企业或医院一样，没有什么本质的区别。需要面对的都是那些像幽灵一样，隐藏在各个环节中的问题。我们不太可能真的去一个一个的解决这些看起来千头万绪的问题，因为这些问题很有可能是环环相扣的。

但很快会发现，肯定有那么几个问题是元凶，是导致这千头万绪的根源，只要解决这几个问题，剩下的症状就会自然的全部消失。而问题的关键是，你怎么找到这些根源。

即使问题再难缠，只要能够摆在面前，相信总有办法解决。但是这些问题总是像丛林中的幽灵一样，若隐若现，躲闪在丛林之间。

这些问题似乎就在那里，又若隐若现，有时还会投鼠忌器，所以请允许我用幽灵来形容这些管理上的问题。但是这个世界上肯定不存在幽灵，其实是我们对整体工作的认知不够系统化，所以才给了幽灵们能够躲藏，能够隐蔽的角落。为了找到这些“幽灵”，IT管理者们需要一个系统化的方式。需要一个系统化的方式去认知IT管理工作，否则幽灵们就会出现。

曾经信息化技术有着一些神秘 的技术色彩，甚至对很多人来说还有一些魔法般的神奇。但是，现在这些都不重要了，因为人们不再关心是你怎么实现的，而是关心你究竟能给我带来了什么。

之所以没有像吉普赛人的巫术一样消失，是因为信息化技术真的能够给人们带来价值，要么是提高了业务的效率，要么是减少了浪费。所以，IT为什么存在？答案只有一个，就是为业务创造价值。

IT 的运营是一个为业务创造价值的过程，这个增值的过程是IT团队一系列的输入、转换和输出的行动集合。每个行动都对业务客户产生增值行为，从而最终为业务客户创造价值。

让我们用这样一个脉络去认知IT的运营过程，方向是：首先得了解为谁创造价值。输出是：价值是承载在输出上。过程是：输出是被怎样一个过程创造出来的。输入是：需要输入什么样的原料才能满足过程。所需要的资源是：像生产过程一样，IT的运营过程同样需要投入资源。要遵守的规则是：在这个过程中，需要遵守的规则有哪些。

                           

方向：IT的运营是一个为业务创造价值的过程，重复一下，是 为业务创造价值 。所以，现在创造价值的方向就非常清晰了，要以业务客户为核心。有两点具体的体现：第一是增值的过程是以业务的需求为源头，进行设计和规划。第二是对IT工作的测量指标有很多，但是最高级别测量是客户的满意度。

价值和输出：所谓“输出”指的是增值过程最终输出的产品或服务，而价值一定是被输出承载的。价值一定是摸得着，看得见的，就像人们认宝马的汽车 *** 控性很好的时候，宝马公司的价值是依托于该公司最终提供给你的宝马汽车之上。信息化的价值是通过为业务部门提供了一个一个的信息系统以及服务而体现的。

过程： 为客户创造最终价值的，不是一个活动，也不是一个流程，而是由各个流程组合在一起的整体价值链。 例如、需求分析、审批、设计、开发、测试、部署。又如、申告记录、分派、处理、满意度调查。

输入：根据输出和价值的要求，IT团队需要外部提供什么样的资源输入。

资源：IT的增值过程需要投入直接的资源，包括：人、资金、软件、硬件、数据。当这些资源不足的时候，则直接体现为增值活动的产能不足。

规则：在很多行业中都有相应的规则要求，例如、银监会对商业银行的IT管理要求、保监会对保险公司的IT管理要求。对于这些政策性的管理规则，等于是给IT管理工作圈定了一个范围，任何设计和规划不能超越这个范围。

需求就像原材料一样，不断的被分析、被加工，直到最后形成服务提供给业务客户为止。IT团队可根据价值链，对各项作业进行计划和管控，同时价值链也是生命周期的档案链，是信息传递及追溯的基本逻辑。此外，IT管理者可根据价值链，分析引起交付质量波动的各项作业，并分析其上下环节的原因。

我为什么要在这里特别放一个章节来描述价值，因为我们后续谈的所有内容都是围绕价值创造来开展的。最怕的是过于专注于方法和过程，而忘记了最根本的核心问题--为业务创造价值。IT团队是以流程的方式利用资源，为客户提供服务，从而创造价值。因此流程只是创造价值的方式，但是在不清晰价值的时候，设计流程等于是一种盲目行为。

从客户的角度看，IT服务的价值有两部分组成：效用（Utility）和保障（Warranty）。任意一个都可以增加客户获得的价值，但两个都是必要条件，两个都不能单独构成充分条件。

价值的源泉：效用

效用（Utility）是一个经济学名词，任何产品和服务的价值首先取决于满足用户的期望程度，而用户的期望往往是模糊的，无法直接度量，所以只能间接的衡量由欲望产生的现象。在经济学中以一个人为了实现或满足他的愿望而愿意付出的价格来衡量效用（Utility），所以效用是价值的源泉。

如果把效用简单的进行叙述就是，某个服务或产品使得业务客户在使用后，能够减少多少以前的负面状况，或增加多少正面的状况。

我们可以用这样的逻辑尝试去叙述：利用了……功 能，解除了……谁的，……什么，使得…谁节省了，或增加了……什么。例如、利用数据化的管理，解除了文档无法统计的限制，使客户得到了有效的统计信息，也节省了得到信息的时间。

这就像我们后面要说到的需求管理中“用户故事”一样，用户故事是力求通过简短的语言是从用户的角度来来解读和描述用户渴望得到一些功能。所遵循的逻辑是：As a, Iwant to, so that也就是作为一个<角色>, 我想要<活动>, 以便于<商业价值>。

价值的基础：保障

信息系统发挥效益是建立在其稳定运行的基础上，需要其五个方面的保障： 可用性的保障 、 容量和性能的保障 、安全性的保障、连续性的保障、服务响应时间的保障。

根据最终交付的价值，IT团队的主要工作有两个方面，一是对信息系统的运维保障，二是通过建设和优化信息系统，为业务创造效用。

如果说这两个工作是有着根本的区别，那就是在对外界变化的影响上。运维保障工作受到外界的变化影响小，而为业务创造效用的工作相对受到外界的变化影响大。

运维保障工作的目标不会总是发生变化，也不需要频繁的去和客户讨论目标的变化。IT团队不会天天跑去问客户，你看今天咱们这个信息系统要保障到什么程度？消防队不需要天天问市民，如果今天你家发生火灾我们几分钟到场合适。对信息系统的保障要求对于各个行业来说虽然不一样，成本也不一样。但是，有一点是一样的，就是一旦确定了保障的目标以后，该目标不会频繁的发生变化。那么，我们可以确定为运维保障的目标是基本稳定的。既然目标已经确定，那么重要的是两点，一是如何达到目标，二是如何更加合理的利用资源，更加高效的达到目标。精益的运维管理，也就是一套以达到目标为基本要求，如何更加合理的利用软硬件资源，利用人力资源，利用时间的管理机制。 为业务创造效用的工作则是需要更加敏捷的方式，这是因为业务本身需要更加敏捷的响应市场，所以IT也需要更加敏捷的支持业务。这要考验IT的运作能力，虽然从字面上看敏捷有快速的意思，但是仅仅是速度并不等于敏捷。速度再快，最后的输出不满足业务需求，也是白搭。所以首先是把事做对，也就是满足业务需求的高质量交付，然后是把事做快，因为需求也有保鲜期，我们交付的服务如果过于缓慢，可能需求已经发生了变化。

精益思想和敏捷思想，在IT团队的工作中需要有效的结合， 一个成功的组合策略基于将需求模式分为基础需求和波动需求两种需求，也就是“基础需求和波动需求的分离”，一般来说，基础需求是相对稳定的，如业务对可用性和容量的需求或者对服务请求的响应时间，换句话说都是IT团队预先承诺在日常服务范围以内的支持性工作；而波动需求则和新建系统和创新应用联系在一起，这种需求一般不能预测，具有很大的灵活性。 以客户需求作为切入点，在切入点之前交付的是无个性特征的保障性目标，采用精益思想，也就是推动式的精益运维。在切入点以后，要依据客户需求的实际情况而定（未见得是被需求，可能是引领需求），采用敏捷思想。

IT行业中产品运营是一项从内容建设，用户维护，活动策划三个层面来管理产品内容和用户的职业。

产品运营是一项从内容建设，用户维护，活动策划三个层面来管理产品内容和用户的职业。产品运营主要包含三个级别职位：产品运营专员，产品运营经理，产品运营总监。

信息技术产业，又称信息产业，它是运用信息手段和技术，收集、整理、储存、传递信息情报，提供信息服务，并提供相应的信息手段、信息技术等服务的产业。信息技术产业包含：从事信息的生产、流通和销售信息以及利用信息提供服务的产业部门。

扩展资料：

产品运营工作内容有以下五点：

1、产品研发期——产品上线前：首先产品运营要搞清楚产品的定位以及目标用户。

2、产品种子期——产品内测期：在这个阶段，产品运营主要目的在于收集用户行为数据和相关的问题反馈，和产品策划一起分析讨论进行产品优化。

3、产品成长期——产品爆发期：产品要爆发，活动策划是必不可少的一部分。

4、产品成熟期：稳定期对产品意义重大的就是小版本的迭代更新。产品运营就要做好产品策划和用户之间的桥梁作用。

5、产品衰退期：这个阶段，用户的流失加剧，用户活跃度也明显下滑，营收贡献也急剧下降。公司策略方面：技术的支持减少，新产品开始推出。

参考资料来源：

百度百科-产品运营

百度百科-IT行业

1、所需技能：

（1）外包开发行业快速发展，对“人才”在代码和文档方面的规范性、技能和工具的熟练程度要求越来越高；

（2）Java和NET技术在市场上平分秋色，都有大量的岗位需求，；

（3）软件开发企业对开发人员的基本技术素养强调得越来越多，例如：面向对象的程序设计思想和代码组织方法、HTML/CSS/JavaScript客户端技术；

（4）为了保证质量和工期，企业中大量使用各种框架技术，要求开发人员至少熟悉一种框架技术；

2、it工程师

IT工程师是从事IT相关工作的人员的统称。它是一个广义的概念，包括IT设计人员、IT架构人员、IT工程管理人员、程序员等一系列岗位，工作内容都与软件开发生产相关。

扩展资料：

IT工程师就业趋势：

互联网企业对人才的需求中，IT技术岗位的需求相对较多，人才的求职相对较易，根据数据显示，以设计类人才配额为基准，不同融资轮次的互联网公司在人才配比方面都围绕技术类人才进行配比，即技术人数≈产品人数+设计人数+市场人数+运营人数，体现出技术人才是互联网公司的核心。

融资D轮以上的互联网公司人才数量最多，其中技术人数、产品人数和运营人数都占公司人才配额的很大一部分。其他融资轮次的公司人才数量随着公司融资轮次的增加，人才整体数量也在增加。而在此次裁员潮中，技术岗占大多数。

从全栈工程师到全周期工程师再到全思维工程师，是时代的进阶，是企业的进步，是IT工程师个人意识的提升。

愿码立志打造全球最大的IT实战型多元化复合型人才生态圈，19年初，推出了“全思维IT工程师进阶集训”让每一个程序员成长成为集技术、思维、清晰长远职业规划为一体的复合型实战型技术人才，培养程序员个人职业生涯全局战略意识，打破就业局限。

参考资料来源：百度百科-it工程师

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