IT规划的基本理论

信息时代的到来给IT行业的发展提供了一个良好的社会环境，下文是我为大家整理的关于it企业论文的内容，欢迎大家阅读参考!

it企业论文篇1

IT企业项目范围管理

提要随着IT企业的项目规模越来越大，复杂程度越来越高，项目失败的几率也随之增长。项目管理中的任何差错都会影响到项目的成功，而范围管理的失误对项目的影响更为明显，模糊的项目范围定义、错误的工作分解结构、缺失的范围确认和无力的范围控制都将严重影响项目的结果。本文结合笔者工作经验，对如何做好IT项目范围管理确保项目成功进行分析和总结。

关键词：IT企业;项目管理;项目范围管理

随着信息技术的飞速发展，IT企业作为推动信息技术发展的重要力量，其地位在经济发达国家提到了空前的高度，但经调查研究发现，IT企业项目(以下简称IT项目)的成功率不高、项目实施效果不容乐观。影响IT项目成功因素有很多，但项目范围管理的失控是主要原因之一，在实践中，“需求蔓延”是导致IT项目范围管理失控最常见的因素，IT项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，从而使项目在时间、资源和质量上都受到严重影响。由此可见项目范围管理的重要性。

一、项目范围管理相关概念

范围的概念包括产品规范和项目范围两方面内容，其中产品规范指产品或服务所包含的特征或功能，项目范围指为了交付具有所指特征和功能的产品必须要做的工作。

项目范围管理是指保证项目范围规定的工作得以顺利完成的所有管理过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。简而言之，项目范围管理就是：做什么不做什么包括什么不包括什么

二、项目范围管理的作用分析

在现实的IT项目管理中，可以看到很多范围管理不到位而导致项目失败的例子。现从以下三个方面对项目范围管理的作用进行分析。

1、确定项目范围可提高项目成本、时间和资源估算的准确性。如果项目的具体工作内容不明确，项目的成本、时间和所需资源就不明确，项目完成的不确定因素将大大增加，面临巨大的危机。

2、确定项目范围有助于清楚地分派责任。在明确项目包括那些具体的内容、具体有哪些要求、完成的产品应达到什么要求等内容后，就为清楚地分派任务提供了必要的保障。

3、项目范围、时间、成本三个约束条件是相互影响、相互制约的。时间、成本和范围构成一个稳固的三角形，如图1所示。(图1)

大多数项目都会有明确的完成日期、成本和范围的限制。时间、成本和范围三个要素被称为项目成功的三大要素。

在三角形中，任何一边都不可能孤立地改变，如果项目范围扩大，必然导致项目成本增加和项目工期的延长。不成比例的变化与孤立的改变某一边是一样的，都将破坏三角形的结构，最终招致项目失败。因此，有效的范围管理更像一门艺术，可以帮助项目经理在已经确定的时间和成本下完成项目目标。

三、影响项目范围管理的常见因素分析

影响项目范围管理的因素很多，经分析有以下几种：

1、IT企业没有完善的项目管理体系来指导项目管理工作。

此种情况下，项目的成败完全依靠项目经理个人的管理、领导能力，大部分项目都是以失败而告终，因此建立健全项目管理体系是至关重要的。

2、项目范围的定义不够明确，不能量化，可验证程度低。

很多时候都是一些定性的要求，例如“用户界面友好，可 *** 作性强，便于使用及维护”等，类似这些模糊的界定往往是导致后续项目扯皮的根源。对项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析人员将起到关键性的作用。

3、客户本身原因造成项目范围管理上的困难。主要包括两方面原因：一是客户本身无法确定清晰的范围定义;二是客户有意拖延明确的范围定义。

针对第一种原因，要向客户方介绍或带领其参观已经完成的项目，消除对方的疑虑，清晰对方的思维。针对第二种原因，如果处理不好，不但无法做好范围管理，还会影响双方的合作关系，影响到可能存在的后续业务。此时，项目经理要组织人员做好攻关，软硬兼施，让客户方负责人真心投入，提高对方领导的重视程度，加深项目干系人对各阶段性工作的印象，扩大范围定义在客户方单位的认知度和影响面。

4、合同方面的原因造成项目范围难以管理。

在合同签订前销售人员为了能够尽快签单，往往对客户会有一些不切实际的承诺，在客户的印象中项目产品已经是无所不包了，使得客户产生很多不切实际的期望。另外，国内IT企业签订的合同一般都比较简单，很少对项目范围有明确规定，造成项目的范围存在很大的不确定性，留下了很大的隐藏风险。合同签订后项目小组和客户要有一个渐进的项目范围交互、降低期望的过程，否则容易出现观点冲突，对项目的推进造成影响。

四、如何做好项目范围管理

要做好项目范围管理工作必须先了解项目范围管理的一些科学过程，然后认真按照这些科学过程进行项目的范围管理。依据美国项目管理协会(PMI)项目管理知识体系指南(PMBOK)中给出的严格定义，其中包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。

1、项目启动过程。

项目启动是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。该过程有一个重要的输出文档是项目章程，项目章程粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确规定，保证后续工作可以更加有序地进行。项目一般是由市场需要、经营需要、客户需要、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。

2、项目范围计划过程。

范围计划的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理计划。范围计划编制是将产生项目产品的所需进行的项目范围渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作需要参考很多信息，通常它对项目范围已经有粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。范围说明书在项目干系人之间确认或建立了一个项目范围的共识、作为未来项目决策的文档基准。在进行项目范围规划时，必须慎重考虑与权衡工具、数据来源、方法、过程与程序，以及其他因素，确保为项目而付出的努力与项目的大小、复杂程度和重要性相称。

3、项目范围定义过程。

范围定义指的是把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分。一个好的范围定义可以提高对项目成本、项目工期和项目资源需求估算的准确性;为项目的绩效度量和控制确定一个基准;便于明确和分配项目任务与责任。在这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构(WBS)。WBS的建立对项目的意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、模糊的项目目标一下子清晰起来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利后果。

4、项目范围核实过程。

范围核实是通过参与者的行为正式确定项目范围的过程。它要求回顾生产过程和生产成果，以保证所有项目都能准确、满意地完成。这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。

5、项目范围变更控制过程。

范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行为与教训总结。再好的计划也不可能做到一成不变，关键是对变更进行有效控制。

客户在项目开始之前不能明确所有的需求，随着业务的发展、客户认识的提高，客户的需求也在发生变化，客户提出变更是不可避免的。变更并不可怕，可怕的是随意的、没有控制的变更。为了使变更有序，需要与客户一起，建立变更控制委员会(CCB)，制定严格的变更制度、变更流程，将一切非必要、非紧急、不合理、非高层领导意图的“无效变更”屏蔽掉，同时采用变更申请表格和配置管理工具有效地管理变更。

五、总结

影响IT项目最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域。有效的IT项目范围管理对项目的成功运作具有重要的意义，范围管理的成功与否直接影响到对项目进度、质量、成本的有效掌控以及对项目风险的控制。

参考文献：

[1]吴吉义，殷建民，信息系统项目管理案例分析教程[M]，北京，电子工业出版社，200633

[2]黄德业，软件项目之范围管理[J]，福建电脑，20079

it企业论文篇2

IT企业战略规划与管理研究

摘 要 伴随着科学技术的日益进步，IT行业逐渐走进了人们的视线，并在企业的发展与管理中起到日益重要的作用，企业要想在激烈的市场竞争中获得一席之地，就需要重视IT战略规划与管理在企业中的作用。本文从企业发展的现状与IT战略规划和管理对企业发展的作用出发，探讨企业的IT战略规划与管理。

关键词 企业 IT战略规划 管理研究

一、引言

信息时代的到来给IT行业的发展提供了一个良好的社会环境，在激烈的市场竞争中，企业需要与时俱进，通过IT技术来帮助自身的发展，只有这样，企业才能在迅速发展的信息时代获得竞争优势，在市场竞争中处于不败之地。因此，企业在发展的过程中需要通过对IT战略规划与管理进行探索从而促进自身的发展。

二、IT战略规划与管理研究对企业发展的作用

在信息技术快速发展，IT行业逐步成熟的今天，合理的IT战略规划与管理对企业的发展具有很大的促进作用：

(一)有利于企业与时俱进

在IT技术逐步发展的今天，企业通过IT战略管理与规划来发展企业是企业与时俱进的重要表现。一个企业能否在现今激烈的竞争中生存下来，其中一个重要因素就是企业能否做到与时俱进，企业只有与时俱进，才能使自己的生产满足人们的需要，才能为自身的发展提供源源不断的动力。

(二)有利于提高企业效率

通过IT技术、IT战略规划与管理有利于企业提高工作效率。通过IT技术的运用，有利于企业在进行市场调研与分析等工作时提高效率，在一定的时间内更快、更好地完成工作。在新经济条件下，时间就是金钱，提高企业的工作效率就是提高企业的竞争力。因此，IT战略规划与管理有利于企业提高工作效率，提高企业的竞争实力。

三、企业发展现状

虽然IT行业日益成熟，合理的IT战略规划与管理对企业的发展有十分重要的作用，但是在我国的大部分企业中，IT战略规划与管理的现状并不乐观，通过IT战略规划与管理来提高企业的市场竞争力刻不容缓。

(一)社会外部环境阻碍了IT技术的发展

外部环境对于IT行业的发展具有十分重要的作用，一个良好的外部环境能够促进IT行业的发展。但是，在我国，社会等外部环境并没有为IT技术行业的发展提供便利，甚至在一定程度上阻碍了IT行业的发展，这对于企业利用IT战略规划与管理来提高市场竞争力是十分不利的。网络基础设施的不完善、网络安全问题难以得到保障、缺乏完善的法律法规等都是社会外部环境不完善的表现，要确保IT战略规划与管理在企业中顺利开展，就需要国家和社会采取相应的解决措施。

(二)企业管理者没有认识到IT战略规划与管理的重要性

虽然IT技术在我国的发展比较迅速，但是仍有不少企业的管理者并没有认识到IT战略规划对企业发展的重要性，在进行企业发展战略的制定时往往会忽视对IT技术的战略规划与管理。管理者的不重视是IT战略规划与管理在企业运营中没有发挥相应作用的重要原因。因此，要促进企业的发展，提高企业的工作效率，企业的管理者需要转变落后的管理理念，认识到IT战略规划与管理在企业发展中的重要作用，重视IT战略规划与管理。

(三)企业内缺少专业的IT技术人员与管理人员

在我国许多企业，在进行IT战略规划与管理时缺乏专业的部门和专业的工作人员，而专业人才的缺乏使得企业的IT战略规划与管理很可能不适应企业发展的需要，在这样的情况下，IT战略规划与管理很难发挥出其相应的作用，这对于企业的发展是弊大于利的。因此，企业在进行IT战略规划与管理时需要重视专业人员的作用，只有专业人员做出的专业规划才能适应企业发展的要求，促进企业的发展。

四、促进企业发展的措施

鉴于IT战略规划对我国企业的发展具有重要作用，本文针对企业发展中存在的问题提出了以下几点措施，希望对企业的IT战略规划与管理有所帮助：

(一)为企业的IT战略规划与管理提高良好的外部环境

环境能够影响一个行业的发展，企业运用IT战略规划与管理来促进自身的发展离不开一个良好的外部环境，因此国家和社会需要为企业的IT战略规划与管理提供一个良好的外部环境。

改善IT行业发展的外部环境，首先需要完善网络基础设施，在我国由于地区发展的不平衡，农村的网络基础设施与城市相比仍存在着很大的距离，为了使企业的IT战略规划与管理不受地区限制，国家就需要在农村等落后地区完善网络基础设施，为企业的IT战略规划与管理提供一定的硬件设备。同时国家还需要完善相应的网络法规，减少网络犯罪对企业IT战略规划与管理的影响。另外，企业的IT战略规划与管理从某种程度上来说也就是电子商务的规划与管理，国家要注意防火墙、密钥等电子商务技术的发展，减少黑客等不良行为对企业经济发展的影响。

(二)企业管理者重视IT战略规划与管理

IT战略规划与管理在企业发展中所发挥作用的大小手企业管理者的影响，企业管理者重视IT技术的运用，IT战略规划与管理就能够在企业发展中发挥其应有的作用，否则，IT战略规划与管理甚至有可能会阻碍企业的发展。因此，企业管理者需要转变管理观念，认识到IT战略规划与管理的重要性。

在现今社会，企业的发展说到底就是企业营销战略的发展，企业要想获得长足发展，就需要转变传统的营销策略，将产品营销转换为顾客营销，即在进行产品的销售时以顾客的意愿为主。而随时了解顾客的意愿，则需要IT技术的支持。企业可以通过电子网络将顾客的意见与建议收集起来，通过电子网络技术进行分析，使自己的产品更符合顾客的心意。因此，企业在发展时要重视IT战略规划与管理。

(三)建立高素质的IT技术团队

企业进行IT战略规划与管理离不开专业的技术团队的支持，因此，企业需要建立一个高素质的IT技术团队，利用专业人才来开展企业的IT战略规划与管理。

企业在发展时要做到：重视在IT技术方面的投入，购买专业的设施来开展IT战略规划与管理;聘请专业的技术人员，让其发挥其专业知识制定一个符合社会发展需要与企业发展要求的IT战略规划与管理;建立专门的IT战略规划部门，只有将IT战略规划与管理专门化、专业化，才能使企业的IT战略规划与管理更加合理有序地进行。因此，企业在进行IT战略规划与管理时要建立一个专业的团队，使自身的战略规划与管理更加合理。

五、结束语

如今是一个快速发展的社会，企业在发展时要重视效率的提高，而进行合理有效的IT战略规划与管理则是提高企业工作效率的一个有效方法。因此，国家和企业需要认识到IT战略规划与管理的重要作用，在发展的过程中重视IT战略规划与管理。相信经过国家和企业的不懈努力，我国的IT战略规划与管理在企业中一定能够发挥更加有效的作用!

参考文献

[1] 何斌企业IT战略规划与管理研究[D]天津大学，2005

[2] 吴练企业IT战略规划及其管理方法探析[D]西南财经大学，2013

[3] 王敬标企业战略信息化管理[D]安徽农业大学，2005

[4] 何晓月中小企业发展现状研究[J]现代商业，2013

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1、这套资料让我在咨询业道路上至少缩短了三年摸索时间——北京某咨询公司的朋友；

2、老板让我起草新的文件时，再也不用挑灯夜战了——成都某IT公司HR；

3、让人眼界大开，很多都是我梦寐以求的东西——杭州某电器公司总裁办主任；

4、拜读了别人的市场战略，对我新季度的规划有极大启发——上海某公司市场总监；

5、要早知道有这好东西，我哪用那么辛苦去查找什么学习资料——深圳某在读MBA；

6、我们小公司聘请不起他们，但这些资料让我悟出了很多——某创业型电子公司总裁

7、别人跑的比我快，不是我能力差，是别人骑着马，现在我也找到一匹马了——某经理

清单如下：文件全部是文字格式的，大部分为幻灯片、word格式。

001 麦肯锡—组织咨询培训手册

002 麦肯锡—咨询顾问培训手册（四合一）

003 麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册

004 麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案

005 麦肯锡—中粮集团战略咨询报告

006 麦肯锡－中国企业如何改善绩效管理

007 麦肯锡—中国联：开拓业务增长的战略

008 麦肯锡—企业业绩管理基本框架

009 麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告

010 麦肯锡—中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告

011 麦肯锡—中国JY集团战略咨询项目建议书（03年7月）

012 麦肯锡—制定制胜的市场营销策略

013 麦肯锡—政府教育咨询报告

014 麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告

015 麦肯锡—战略咨询培训手册

016 麦肯锡—云南电信KPI方案

017 麦肯锡—赢得人才七法则

018 麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告

019 麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势

020 麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案

021 麦肯锡—协助员工拥抱变革

022 麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告

023 麦肯锡—TSH集团战略设计与IPO咨询报告(03年7月)

024 麦肯锡—天津LG发展战略咨询报告

025 麦肯锡—思考问题之道

026 麦肯锡—市场研究方法

027 麦肯锡—实达项目报告（全套）

028 麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告

029 麦肯锡—实达公司项目启动报告

030 麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告

031 麦肯锡—上柴制定制胜的公司战略ppt

032 麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告

033 麦肯锡—三星电子（中国）竞争对手研究报告（NOKIA）

034 麦肯锡—软件业如何走出困境

035 麦肯锡---如何善用组织共用的价值理念

036 麦肯锡—人力资源最佳典范

037 麦肯锡—汽车产品开发流程

038 麦肯锡—企业战略规划模板

039 麦肯锡-企业并购中的人力资源问题

040 麦肯锡—平安员工发展咨询报告

041 麦肯锡—平安人力资源方案集成

042 麦肯锡—美国国防部作的咨询报告

043 麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告

044 麦肯锡—精细运营系统解决方法

045 麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告

046 麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)

047 麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩品牌定位及新产品开发咨询报告

048 麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量

049 麦肯锡—第一年咨询顾问培训教材（全套）

050 麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告

051 麦肯锡报告—中国进入xyk时代

052 麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告

053 麦肯锡—把握中国资本市场的机遇

054 麦肯锡—SZ数码业绩管理咨询报告

055 麦肯锡—SZ数码建立一流的经营业绩管理体系

056 麦肯锡—SZ数码公司发展战略咨询报告

057 麦肯锡—PA保险招聘手册

058 麦肯锡—PA保险员工培训咨询报告

059 麦肯锡—PA保险信息系统规划咨询报告

060 麦肯锡—PA保险薪酬改革咨询报告

061 麦肯锡—PA保险人员配置咨询报告

062 麦肯锡—PA保险保险未来组织模式报告

063 麦肯锡—PA保险2002工作计划报告

064 麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告

065 麦肯锡—LX事业部战略规划报告

066 麦肯锡—LX科技业务流程改造报告

067 麦肯锡—LX集团战略咨询项目建议书

068 麦肯锡—LX集团三年规划战略

069 麦肯锡—LX集团2002年服务器网络事业部规划

070 麦肯锡—LX集团：建立成功的财务管理体系

071 麦肯锡—KJ集团业务计划与资金预算手册

072 麦肯锡－KJ集团业绩评估 *** 作手册

073 麦肯锡—KJ集团信息管理流程咨询报告

074 麦肯锡－KJ集团新产品开发实施手册

075 麦肯锡—GS银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告

076 麦肯锡—7S模型

077 远卓咨询—人力资源战略提升管理能力(158P)

078 远卓—中远公司法人治理结构咨询建议报告

079 远卓—惠州德赛：各自主产业业务发展的理解

080 远卓管理顾问—东方通信项目建议书

081 远卓顾问—珠海九丰集团主要职位说明书

082 远卓顾问—浙江金融租赁股份有限公司项目建议书

083 远卓顾问—联合证券总体战略咨询研讨会报告

084 远卓顾问—湖南亚华乳品集团战略及营销体系构建建议

085 XHX—中国阳光投资集团组织结构及关键流程报告

086 XHX—中国房地产行业研究报告

087 XHX—战略咨询工具模型

等等

IT规划，从表面意思上看，是侧重于信息化的规划。虽然定义很简单，但在具体的规划项目中还是要分清，什么样的企业用哪个层次的规划。

广义上讲，IT规划包含三个层面：IT战略规划、IT架构/运维规划和IT组织/IT治理。

从内容上来说，IT战略规划是对IT手段和企业战略进行匹配分析，在企业战略的指导下，明确IT的战略目标、方向和具体信息化建设方向；IT架构/运维规划是根据IT战略，具体确定运营层面的IT架构，指明信息化建设所采用的具体技术手段和必要的技术保障；IT治理是在信息化组织已经建立并运作的基础上，对其工作的领域和流程进行一定的规划，使信息部门更有效的工作。

相比较而言，这三个方面的规划之间的层次关系是：IT战略规划决定IT架构规划，在IT战略规划和IT架构规划明确的基础上，IT治理对信息化的运作提供更高效的保障。与企业的管理范畴的对应可以理解为：IT战略规划对应于企业战略规划，IT治理对应于企业组织的规划，而IT架构规划则属于运营层面。

风险管理规划是在项目正式启动前或启动初期对项目的一个纵观全局的基于风险角度的考虑、分析、规划，也是项目风险控制中最为关键的内容。一　风险形势评估风险形势评估以项目计划、项目预算、项目进度等基本资讯为依据，着眼于明确项目的目标、战略、战术以及实现项目目标的手段和资源。从而实现：通过风险的角度审查项目计划认清项目形势，并揭示隐藏的一些项目前提和假设，使项目管理者在项目初期就能识别出一些风险。尤其是项目建议书、可行性报告或项目计划一般都是在若干假设、前提、预测的基础上完成的，这些假设、前提、预测在项目实施期间有可能成立，也有可能不成立。而这其中隐藏的风险问题又通常是被忽视的。一旦问题发生，往往造成项目管理方的措手不及和无一应对。例如项目计划中假设用户实施小组全力支援、脱産或几乎脱産投入IT项目的实施，但在实际过程中，用户方人员却不得不抽出大量时间处理塬有的业务，造成IT项目实施进度的拖延和实施效果不尽人意的风险。诸如此类的例子还有很多。为了找出这些隐藏的项目条件和威胁，就需要对与项目相关的各种计划进行详细审查，如人力资源计划、合同管理计划、项目采购计划等等。由此我们可以得出，风险形势评估一般应重视以下内容：项目的起因、目的、项目的范围、组织目标与项目目标的相互关系、项目的贡献、项目条件、制约因素等。二　风险识别在对项目的基础的风险形势评估之上，就需要对各种显露的和潜在的风险进行识别。风险识别实际上是对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。因此，一般的风险识别结果应包括风险的分类、来源、表现及其后果、以及引发的相关项目管理要求。在具体识别风险时，一方面可利用一些常识、经验和判断，通过以前经历的项目中积累起来的资料、资料、经验和教训，或者请教相关的专家和资深从业人员，采用集体讨论的方式。另一方面，可以通过分解项目的范围、结构来识别风险，理清项目的组成和各个组成部分的性质、之间的关系、与外因的联系等内容，从而减少项目实施过程中的不确定性。除此之外，还可以利用一些技术和工具。比如，结合经验和教训，将项目成功和失败的塬因罗列成一张核对表，或者是项目的实施范围、质量控制、项目进度、采购与合同管理、人力资源与沟通等。以上都是风险识别常用的一些手段和方法，当然还有其他更多的途径，因项目而异，灵活运用。三　风险分析和评价在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以资料统计为依据的研究上。风险分析的方法非常多，一般采用统计学范畴内的概率、分布频率、平均数衆数等方法。但无论是哪一种工具，都各有长短，而且不可避免的会受到分析者的主观影响。可以通过多角度多人员的分析或者采取头脑风暴法等尽可能避免。此外，我们应当明确，风险是一种变化着的事物，基于这种易变条件上的预测和分析，是不可能做到十分的精确和可靠的。所有的风险分析都只有一个目的，即尽量避免项目的失控和为具体的项目实施中的突发问题预留足够的后备措施和缓冲空间。风险评价之后，项目面临着两种选择，即面临着不可承受风险和可承受风险。对于前者，或者终止项目，或者采取补救措施，降低风险或改变项目;对于后者，则需要在项目之中进行风险控制。

it部门战略计划名称有信息技术行动计划。IT战略规划。IT战略规划即信息化规划。是指在企业发展战略目标的指导下。通过诊断、分析、评估企业管理和IT现状。优化企业的管理模式和业务流程。结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势。提出企业信息化建设的远景目标和战略。制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系。以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略。对信息化目标和内容进行整体规划。并进行可行性分析。全面系统地指导企业信息化的jin进程。协调发展地进行企业信息技术的应用。及时地满足企业发展的需要。有效充分地利用企业的资源。促进企业战略目标的实现。满足企业可持续发展的需要。

初创公司，上来主要精力集中在主业发展上，可通过招聘市场招聘IT经理，继而组建一个小规模的IT团队。但是IT这块专业性比较强，人力成本较高，在上海一般IT工程师年薪15w+，IT经理年薪30w+，可见一支小规模的IT团队也开销不菲。

初创公司要力求把每分钱花在刀刃上，特别是对于启动资金有限的初创们。建议通过专业的供应商，按照明确的需求来采购。IT供应商很多，愿意深耕初创企业的却很少。

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2。IT办公室、工厂布线、监控、企业邮箱

3。IT机房建设、服务器机柜租用、托管

4。企业IT系统运维

5。企业上云咨询、规划、建设

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