1.PingCode
国内最推荐的一款企业级知识管理系统，简单易用，功能成熟，服务口碑好，2022年入选36氪发布的年度口碑企服产品榜单 TOP 36。
在软件开发团队的使用体验远超其他团队，但同样被非常多的市场、销售、项目经理等各种部门广泛用于团队知识库创建、项目文档的管理、文档的在线编辑协作、跨团队信息共享、集体讨论、帮助中心、产品介绍、开发文档、在线手册等制作。
PingCode 知识库工具主要功能包括但不限于：
多人实时在线协同编辑、信息实时保存同步、历史版本快速追溯；
文档支持共享、关注、评论、批注，可在消息/飞书等第三方账号收到提醒；
支持富文本编辑，支持插入图片、表格、思维导图、视频、Markdown、代码块、页面、附件等，支持模板创建、复用；
与研发项目管理、测试管理具体工作项深度关联，形成“需求-开发-测试-知识沉淀”管理闭环；
页面与工作项相互关联，页面支持插入工作项及工作状态，具体工作项可直接关联知识库或页面；
支持页面级的权限管控、以及水印、审计等安全能力；
之所以说 PingCode 在软件开发团队使用体验更佳是因为：PingCode 除了有知识管理子产品外，产品矩阵覆盖了研发全生命周期，具备目标管理、产品管理、项目管理（敏捷/kanban/瀑布）、测试管理、缺陷追踪、项目文档管理、效能度量等不同的子产品，客户可以按需购买。并且集成了github、gitlab、jinkens、企微、飞书等主流工具。
软件优点：
产品开箱即用，简单易上手，产品服务口碑好；
为25人以下团队免费提供基础版本；
国产化，支持信创、麒麟等；
支持私有部署、定制化以及Saas等购买方式；
国际信息安全体系认证和精细权限管控，安全有保障；
软件缺点：
不支持多语言；
无法满足百度百科这类知识库的搭建；
PingCode 官网
2.Confluence
与 PingCode 一样是一个为软件开发团队打造的团队级知识库子产品。澳大利亚 Atlassiana 公司的产品，在国内算是比较知名的的企业知识管理与协同软件，可以用于构建企业wiki，具有成熟的功能，与 PingCode 知识库一样，能够直接关联研发管理的各环节。它强大的编辑和站点管理特征能够帮助团队成员之间共享信息、文档协作、集体讨论，信息推送。
工具优点：
文档的组织：在左侧目录栏，所见即所得地一次 *** 作完成目录结构与页面创建；
丰富的文档模板：专门针对技术团队的文档系统，所以具有各种丰富的模板；
关联研发过程：技术团队认为Confluence好用，确实是因为它针对技术团队特点，细致地解决了场景化问题；
非常丰富的插件：Confluence 集成了国外几乎所有主流的工具。
工具缺点：
随着人数的增加，管理变得复杂：在cofluenence中，每增加一个人，就必须手动添加，并配置数十个或数百个页面的许可；
免费版本的Confluence功能非常有限；
Confluence非常昂贵，例如100人的情况下，Confluence需要10万大洋/年，而国内的PingCodeWiki等同类工具只需要2-3万/年。
对国内用户不友好：Atlasian在2021年宣布停止国内本地版销售，逼用户上云，而国内使用云版又要翻墙。
非技术团队使用高学习成本：Confluence可以用于营销和人力资源，但许多员工可能会被软件性质所需的技术知识所阻止；
国内不设公司，服务全部由代理商完成，而且价格不便宜(有的代理实施费用1万/天)。
官网： https://www.atlassian.com/software/confluence
3.MediaWiki
MediaWiki全球比较著名的开源wiki程序之一，最适合企业用来搭建百科、知识库查询等用途，企业内部使用可能会带来过高的成本。它运行于PHP+MySQL环境。MediaWiki从2002年2月25日被作为维基百科全书的系统软件，并有大量其他应用实例。仅从这点来看其功能的强大和成熟度毋庸置疑，所以也不过多介绍。
工具优点：
经受过重量级应用的考验，功能丰富却架设简单；
全世界最大的wiki项目维基百科是使用mediawiki的成功范例，数据量、访问量都超级庞大；
mediawiki的功能非常丰富，支持多语言版本，充分满足知识站点的需要；
运行环境要求很低，架设过程简洁，即使新手也可以迅速建立自己的站点
最大的wiki程序社区；
mediawiki是应用最广的wiki程序，数以万计的网站在使用它，很容易找到范例站点；
有大量的热心参与人员参与研究，资料多，容易找到互相交流的朋友；
持续开发，程序特性功能不断完善，保证未来的支持。
工具缺点：
强大的功能带来了非常高的学习成本；
除此以外，作为国外工具永远存在的风险都是禁用，俄罗斯就是很好的例子；
后台管理功能不是十分简单友善，仅通过简单的特殊页面完成这些功能，大部分系统设置是依靠配置文件而非直接界面设置；
一般环境下，虽然内置部分缓冲机制优化运行，mediawiki的运行速度相对其他wiki程序要差很多。mediawiki的目标是为维基媒体项目服务，很多华丽的性能特征要在高端设备环境（多服务器，多数据库，反向缓冲squid服务器阵列，大量额外的PHP缓冲引擎）中才能体现；
官网： https://www.mediawiki.org/wiki/MediaWiki
4.Gitbook
非常适合程序员用来做个人知识库的产品：GitBook是一个基于 Node.js 的命令行工具，可使用 Github/Git 和 Markdown 来制作精美的电子书。美观、好用非常适合用来搭建官网上的知识库、帮助中心，他们自身的官网就是基于此搭建的（如图）。除此以外，也非常适合程序员用来做个人知识库，更好的一点是，gitbook支持直接发布在github博客系统上， 你可以把你的作品放在github上，别人可以来fork可以来帮你纠错，给你发pull request。除此以外GitBook 的第三方插件很丰富。
软件缺点：
虽然能制作出优美的官网文档，但在官网的SEO优化方面存在一定的问题；
近几年官方这样疏于维护的情况下，在2021年的今天，你要做好遇到很多坑的心理准备
官网： https://www.gitbook.com/
5.语雀
更适合做个人笔记工具的知识库：语雀，是蚂蚁集团旗下的在线文档编辑与协同工具，2015年内部孵化的项目，2022年发布移动端。使用了“结构化知识库管理”，形式上类似书籍的目录。与其他产品可以随意建立文档不同，语雀上的每一篇文档必须属于某一个知识库，语雀希望通过这样的产品设计，来从源头上帮助用户建立起知识管理的意识，培养良好的知识管理习惯。除此以外，它能够满足“卡片笔记”这种方法论下的笔记记录方式。同时也具备一定的团队协作能力。
软件优点：
可以全局搜索：腾讯文档无法全局搜索，就无法找到一些文档。
语雀的插入功能丰富：特别是表格很好用，而印象笔记的表格真的不太好用。思维导图虽然不是很完美，但已经比很多文档笔记产品的思维导图都好用很多了，感受最深的就是可以拖动画布。
语雀的画板很好用：功能丰富，满足很多要求，这是其他笔记文档工具都不具备的
语雀的电脑端可以直接 *** 作文档：很多人说飞书好，但是我作为一个办公喜欢电脑端软件的的人来说，使用飞书电脑端 *** 作 *** 作，要跳转到浏览器，这样真的很不舒服。
软件缺点：
感觉语雀在用户体验上有一些反常识的设计， *** 作繁复，十分的不便利，比如：知乎文章《语雀的缺点和优点》中吐槽的；
更适合个人，团队协作能力较弱；
无法保持登录，经常需要重复登录；
官网： https://www.yuque.com/
6.wiki.js
它是一款轻量级、功能强大的 wiki 开源项目，拥有评论、Markdown 编辑器、图片上传、标签、全局搜索、协同编辑、编辑历史、用户管理、谷歌分析等功能，重点是支持中文，而且支持高度自定义。用到的技术栈也不同于老旧的 wiki 系统，它采用了 Node.js、PostgreSQL、Vue.js、Docker 等技术。
工具缺点：
访问加载速度较慢，可能是国外产品的关系；
虽然 wiki.js 更新积极、提交频繁，但目前它还不支持自定义主题；
对中文搜索不友好，默认不支持中文搜索，需要采用 ES 但这样就不再轻量，或者采用 pg 插件让 pg 支持中文分词；
中文翻译覆盖率并不像官网展示的 100%，管理后台里还是有未翻译的地方；
项目地址： https://github.com/requarks/wiki
7.DokuWiki
开源免费，轻量级百科系统不需要数据库即可运行，不少人搭建的wiki就是选用的这个，总的来说需要的功能都有，模板和插件很多，最大的问题是中文资料比较少，官网下载速度也有点慢。对了，下载的时候最好把“更新”插件一起下载这样后续更新就方便很多。
官网： https://www.dokuwiki.org
开源下载地址： https://download.dokuwiki.org
8.Notion
Notion 是前些年在国内外都非常流行的管理工具，同时适用于个人以及团队协作使用（最近国内有个类似产品Flowus也比较火）。
由于其独特和灵活的使用方式，它很适合作为知识管理软件。和传统的笔记软件不同，Notion采用了模块化的设计，每个段落都是一个独立的区块，可以自由拖拽和布局，而且区块还可以设置为各种类型，包括标题、待办、列表、引用、图片、视频等，甚至还提供了第三方嵌入功能，你可以在其中加入网页片段、代码、思维导图、流程图等模块，创建内容丰富的文档。你可以认为它是一个工具集合，能够同时满足任务管理、进度管理、文档协作、知识库、项目计划等等。
软件缺点：
网络问题，受中国各地区复杂的网络情况影响，某些地区访问Notion及其缓慢，当内容中包含大量图片时，体验将变得很糟糕，只能自己寻找合适的手段解决；
丰富的功能必然的带来了较高的上手门槛，如果你只是想找一个单纯的知识库，那它可能并不适合；
离线模式不支持，Notion目前所有的内容基于在线web访问的方式，当浏览器缓存内容被清除后，意味着你每次访问页面都将需要进行新的载入，当你某个页面包含大量的数据时，等候时间将会很长，长达5-15秒（受网络速度影响），不过官方承诺将在后续版本支持离线模式。
中文搜索和分词及其糟糕，这个问题在2020年2月更新已得到解决，新的搜索机制对中文的兼容已非常良好，并且支持过滤。
没有标签体系，无法达到Onenote的标签快速查找的功能，Onenote可以为某一行文本设置某类标记，然后通过查找标记进行快速查找，在Notion不支持标记，只能通过自己的手动编辑某类特殊的文本，然后通过搜索功能勉强实现标记功能；
9.docsify
免费开源，轻量级文档网站，界面简洁优雅，目前很多开源项目的文档都选用这个系统搭建，这里需要注意的是这个是单文档，不是那种大型wiki系统。
官网： https://docsify.js.org/#/
10.坚果云
坚果云一款提供云存储服务的工具，不同于树状结构的文档管理结构，它所提供的是文件夹类型的知识库管理方式。其优点就在于除了文档内容还能够对几乎所有类型的知识成果进行管理沉淀，比如特别适合视频、音频等知识管理。
坚果云分为面向个人和企业两种，可以帮助人们随时随地用任何设备快速访问文件，功能包括文件自动同步、文件共享、文件搜索、照片视频自动备份等，可应用于汽车、能源、金融、建筑等行业。
官网： https://www.jianguoyun.com/
知识管理规范为您提供各种文案，主要是经管营销类目，有商业计划书、可行性研究报告、经营管理规章制度、策划书、实施方案等。知识管理规范
1.目的
为了实现企业知识在内部的共享、积累、有序传递和有效应用，提高企业的创新能力，特制定本程序。
2.适用范围
适用于公司内外部知识的交流和共享的管理。
3.定义
3.1知识管理：组织对显性和隐性知识进行收集和整合、积累保存、有序传递、共享交流和提供应用的一系列规范的活动。
3.2内部知识：是在企业经营过程中产生的、经过归纳整理、符合企业发展方向，有利于企业技术创新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。
3.3外部知识：从公司外部（国内/国外、各行/各业）搜集，经过归纳整理，符合企业发展方向，有利于技术创新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。
4.职责
4.1体系部负责公司知识管理的协调工作。
4.2人事行政部负责公司所有制度文件和资料的管理，信息系统(OA系统)的建设与管理。
4.3研发中心负责技术文件、各级标准及专利的管理与控制。
4.4市场营销部和商务部负责市场信息的收集及顾客相关方信息的收集与管理控制；
4.5各部门负责各自领域范围内的知识的收集、整理和发布。
5.内容
5.1知识管理信息系统（OA系统）的建设
建立内部知识管理信息系统（OA系统）以便于员工进行知识交流，并在企业内部营造有利于员工生成、交流和验证知识的环境，并要求员工主动进行知识积累与交流。
5.2知识的获取
5.2.1内部来源
A.公司信息，包括管理制度、程序文件与公司信息公告。
B.专业技术，包括研发（前期研发方法、流程、技术、新技术的研究）、
生产过程控制技术（工艺、APQP、FMEA等）与工程应用的经验教训积累。
C.项目积累，指各项目进程中的经验教训积累，包括不符合项的关闭、顾客反馈、投诉处理等。
5.2.2外部来源
供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动向报告，专家、顾客意见的采集，法律法规、国家/行业标准等。
5.4知识的提供、发布、交流
5.4.1知识的积累与保存分部门、分责任人按公司信息系统规范的格式进行保存，文字版本资料需按规定保存到相应的部门，保密文档不得擅自发布。
5.4.2组织可以公布的内外部知识，通过例会、培训、橱窗、板报、OA系统等方式进行发布和分享。如外来引用资料为公司直接引用国家、国家或行业标准及其它有关法规性文件，则以外来文件进行管理，并标明资料出处。
5.5知识的整理、更改
5.5.1相关知识管理责任部门应及时对知识进行更新和修改，任何人均可提出知识文件更改的建议，由原保存人或管理者进行修改。
5.5.2相关知识管理责任部门应定期对知识（包括电子文档与文件）进行整理，一定期限后对文档要进行归档处理，保证公开资料的时间有效性。
5.6知识的公开、限制与保密
5.6.1相关知识管理责任部门应随时对知识（包括电子文档与文件）进行查看，并有权随时删除禁止发布或不宜发布的信息，禁止发布与不发布的标准由相关知识管理责任部门制定。
5.6.2任何人均可提出知识公开、限制与保密的建议。
5.6.3知识的限制级别应由公司组织专门会议讨论不同类型知识的不同授权级别，并规定相应的使用人权限。
6.相关文件
6.1《文件控制程序》
6.2《记录控制程序》
7.记录
7.1《组织知识清单》
1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡（James Mckinsey）教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。
在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。
麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。 从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。
这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不只是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。
1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。
此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。 在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里，一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争也越来越激烈。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。
在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。
竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的经营模式已经不能适应咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势在必行。麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在全公司范围内迅速推广。主要的改革举措是，在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以便弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业背景的分析。
按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等。这项改革举措将公司原来解决顾客具体问题的模式改为产品（服务）驱动模式，弱化了原来分区制下的当地分支机构与客户之间的紧密联系，因而在公司内部遭到来自前任领导的批评和反对。但是，在公司现任领导者的坚决推动下，这种以行业划分为基础的事业部制得以顺利实施，并很快发展起各自的客户基础。
同时，公司更加重视管理职能型专家。在管理职能方面，战略制订、组织规划和政策执行等都需要灵活多样的知识和经验。麦肯锡公司加强这方面专家的培养，并在每个领域组成专门的专家团队。麦肯锡把两个至关重要的领域——战略和组织作为公司业务发展的战略重点，分别任命了该领域领先的专家负责其发展。经过一系列的改革与调整，麦肯锡公司终于于20世纪80年代初走出低谷，重新开始复兴和繁荣。 麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。
有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。
为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。 知识管理是当前企业界的热门话题。据美国《商业周刊》的一项调查，在158家跨国公司中有80%的企业正在着手建立正规的知识管理程序。而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更谈不上在公司范围内交流与共享。
为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊物（麦肯锡高层管理论丛），专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。
为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新；当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。在数据库的内容管理方面，特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验，加强数据库中专用知识的完善，使数据库成为更为全面的信息资源。经过数月的努力，这个数据库搜集了2000多份文件，为这个名为“麦肯锡实践发展网络”（PDNet）的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。
20世纪90年代以来，人类社会进入知识经济时代，环境的变革和组织的发展对每一家公司都提出了新的挑战，对于象麦肯锡这样知识密集型国际著名大型咨询公司来说，更是如此。1996年4月，麦肯锡公司的领导者Rajat Gupta就曾断言，随着科技的进步和时代发展，麦肯锡公司将面临更加严峻的挑战：如何管理好麦肯锡公司在全球84个分支机构的7000多名咨询专家，有效整合知识资源，并使组织高效率地更好地满足客户的需要，已变得越来越复杂。
为此，麦肯锡公司必须继续致力于完善公司的学习机制和知识管理，才能适应知识经济时代所面临的严峻考验，在激烈的竞争中立于不败之地。
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