麦肯锡用人之道——“UP OR OUT”

曾国藩的用人之道：

1、人才始终是头等大事 。

2、自立立人，自达达人 。

3、无为而治，以诚相待 。

4、适才适任，妥当安排。

5、适时交心，真诚不欺 。

6、“以志帅气，以静制动”。

7、广收人才靠“同”缘 。

扩展资料：

曾国藩人格修练：

1、诚，为人表里一致，一切都可以公之于世。

2、敬，敬畏，内心不存邪念，持身端庄严肃有威仪。

3、静，心、气、神、体都要处于安宁放松的状态。

4、谨，不说大话、假话、空话，实实在在，有一是一有二是二。

5、恒，生活有规律、饮食有节、起居有常。最高境界是“慎独”，举头三尺有神明。

一直贯穿到他的后半生，不断给自己提出更多要求：要勤俭、要谦对、要仁恕、要诚信，知命、惜福等，力图将自己打造成当时的圣贤。

许多人都认为人格修炼是空虚的东西，认为修身是虚无缥缈的东西，甚至还是迂腐的，但曾国藩一生的事业，修身才是他事业成功最重要的原因。

早年修身十三条：

1、主敬（整齐严肃，无时不惧。无事时，心在腔子里；应事时，专一不杂。）

2、静坐（每日不拘何时，静坐片刻，来复仁心，正位凝命，如鼎之镇。）

3、早起（黎明即起，醒后勿沾恋。）

4、读书不二（一书未点完，断不看他书。东翻西阅，都是徇外为人。）

5、读史（每日圈点十页，虽有事不间断。）

6、谨言（刻刻留心。）

7、养气（气藏丹田，无不可对人言之事。）

8、保身（节欲、节劳、节饮食。）

9、写日记（须端楷，凡日间身过、心过、口过，皆一一记出，终身不间断。）

10、日知所亡（每日记茶余偶谈一则，分德行门、学问门、经济门、艺术门。）

11、月无忘所能（每月作诗文数首，以验积理的多寡，养气之盛否。）

12、作字（早饭后作字，凡笔墨应酬，当作自己功课。）

13、夜不出门（旷功疲神，切戒切戒。）

参考资料来源：百度百科-曾国藩

导读： “UPOROUT”的用人机制正在为越来越多的世界一流企业所认可和应用。；“杰出的人才是麦肯锡惟一的，也是最重要的资产”；那在麦肯锡的眼中，谁是合适的新员工？

猫叔曾经非常有幸参与过二次麦肯锡的项目运作，对于麦肯锡的选才之道，除了专业知识和技能以外，麦肯锡更注重一个人在四个方面的素质：

案例（情景模拟）成为麦肯锡挑选员工的必备武器，每一轮面试都会有案例来考察应聘者。其实答案不重要，重要的是你如何思考！

例如，当你抽到了“美国有多少加油站？”这个乍看让人有些摸不着头脑的问题时，你可能要从问这个国家有多少小汽车入手。面试者也许会告诉你这个数字，但也有可能说：“我不知道，你来告诉我。”那么，你对自己说，美国的人口是275亿。你可以猜测，如果平均每个家庭（包括单身）的规模是25人，你的计算机会告诉你，共有11亿个家庭。你回忆起在什么地方听说过，平均每个家庭拥有18辆小汽车，那么美国大约会有198亿辆小汽车。接着，只要你算出替198亿辆小汽车服务需要多少加油站，你就把问题解决了。“重要的不是加油站的数字，而是你得出这个数字的方法。”

在比如，猫叔曾经在做校招时问，你觉得盗墓怎么搭配才会成功率高且不会发生内斗？（估计是盗墓笔记看多了~）

如果你连话都说不清楚，没有条理，无法和别人愉快的进行沟通，哪怕再优秀，麦肯锡都不考虑，这是因为，在工作中，我们无时不刻的在和“客户”打交道，这里的客户，不仅仅是外部的客户，还有你的内部客户。

麦肯锡希望培养的是具有领导意识和领导能力的人，而不是一个追随者。因为公司要求员工主动寻找机遇，主动去解决问题。

全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库；同时，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。猫叔这么说吧，麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的。

好玉也需细雕琢； 尽管麦肯锡招揽了一流的人才，但各种学习培训将贯穿员工在麦肯锡的整个职业生涯。

比如，所有新的咨询人员在开始工作的第一周内将得到“基础咨询入门（BCR）”的培训，BCR设计的宗旨是为了让新的咨询人员在参与首个咨询项目之前了解并运用关键的咨询技能；商业分析员在加入之后的一个月内会接受新人培训（NAT），主要侧重基础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；

在加入后的7～12个月内，商业分析员将参加分析员培训（BAT），培养高级的解决问题的技能、人际沟通技能，为下一年的工作做准备；没有MBA学位的员工还可参加公司“短期MBA”课程培训，与来自全球的麦肯锡咨询人员交流；

除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是 基于工作实践的“导师制” 培训方式。麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到1∶6左右（一般咨询公司比例为1∶10～1∶20），所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认为，DGL的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似传统国企内部“传帮带”授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。

培训是投资，投资自然需要回报。麦肯锡的员工拥有很好的培训机会，同时也时刻面临着“UPOROUT”的考验。

一个咨询人员 在麦肯锡的同一个职位的平均工作年限是2～3年，在这个年限内，如果不能升职就要离开，这就是麦肯锡用人之道的核心机制———“UPOROUT”（不晋则退） 。事实上，每6～7个加入公司的咨询顾问中会有1～2人最终成为董事，80%左右的人会在这一过程中离开，也只有这样，才能将最优秀的人才留下。需要说明的是，即使成为麦肯锡的董事合伙人，甚至资深董事，也要接受专门委员会的测评，并不存在“锁在保险箱里”不会被OUT的特权。

当然，作为一个精英汇集的公司，离开公司的80%员工中大部分是主动离开的。选择主动离开的原因主要有两种，一是有更多的发展机会，因为凭借公司在商界独特的地位和影响力，麦肯锡的员工一直是猎头公司追逐的目标，经常有一些员工被知名企业“挖”走。二是对于咨询顾问这个特殊的行业来说，工作压力大、工作时间长，并且经常出差在外，与家人离多聚少等情况，使一些非常优秀但比较注重家庭观念或者年龄偏大的员工“忍痛割爱”，选择了另外的行业。

很少有人会永远呆在麦肯锡，但是没有人会真正地离开麦肯锡。在麦肯锡的眼中，离职的员工不但不是“泼出去的水”，而且是一笔弥足珍贵的资源。几十年来，麦肯锡一直通过组织“校友会”（McKinseyAlumni）搭建网络交流平台，通过校友通讯录，举办校友联谊会等方式，搭建其遍布各行业的“毕业生网络”（麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”）。

麦肯锡从创始的第一天就吸收最好的员工，那是因为他们深深的明白一个道理，选材大于培训。当然他们即便离开麦肯锡也能成为社会精英，通过校友会与大家保持很好的联系，不仅仅是因为他们可能会发展成为公司的潜在客户或向公司推荐客户，同样重要的是，他们会传播麦肯锡品牌、推荐优秀人才加盟麦肯锡。

作为人力资源的从业者，在设计企业员工职业发展的时候，有没有考虑有升有降？麦肯锡“UPOROUT”和“校友录”的实践经验，绝对是企业人力资源管理领域的典范。通过上述两种机制的配合使用，麦肯锡实现了人才的合理流动，员工的健康发展，以及业务的持续增长。

他于1887年降生在美国新墨西哥州一个名叫圣安东尼奥的小镇上，他那笃信宗教善良的母亲和为人诚实勤恳的父亲，对他的成长和日后的成功影响很大。希尔顿少年时代便边读书边在父亲的店里工作，养成了勤勉和善于经营的本领。第一次世界大战期间，希尔顿应征入伍，赴欧作战。

1919年，希尔顿退伍返乡，偕老友去德克萨斯州闯世界，买下了毛比来旅馆，从此开始经营旅馆业。他以5000美元起家，艰苦奋斗，历尽磨难，在破产的边缘毫不怯步，终于把旅馆开遍美国及世界各地，成为世界闻名的旅店大王和亿万富翁。他的成功，在一定程度上应归功于他那独特的用人之道及以此为基础所形成的管理风格。

在希尔顿七八岁的一天早晨，太阳刚刚露面，父亲就出现在房门口，把大约有儿子身高两倍的草耙交给儿子，并用愉快的声调说：你可以到畜栏里工作了。小希尔顿开始上学以后，做过助理店员，是学徒，并按月发薪。17岁这年，小希尔顿告诉父亲，他不想再去学校读书了。父亲同意了，并说：好吧，我想你已经够格当一名正式职员了，月薪25块钱，干吧！于是，他跟着父亲学着做生意，也学着做人。父亲的忠诚、坦率和对人们善意的爱感染着他，使他日趋成熟。在小希尔顿21岁那年，父亲把圣·安东尼奥店的经理之职交给了他，同时转让了部分股权给他。在此后的两年里，他学着处理各种各样的业务，学习如何衡量信用，如何还价，如何与各行业有经验的老顾客交易，以及如何在紧要场合保持心平气和。这些都是必要的训练和宝贵的经验，正是这些促成了他日后的成功。

然而，在这段时期中有一件事令小希尔顿非常恼火，这就是父亲经常的干预。父亲总是不能完全信任他，一方面是因为父亲总觉得他还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。也许是因为21岁那年亲口品尝了有职无权、处处受制约之苦，所以当希尔顿日后有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权，他只是在一旁看他的选择是对是错。这样，被选中的人也有机会证明自己是对还是错。

在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们：“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误算不得什么，凡是干工作的人，都难免会出错的”；然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。

正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝----团队精神和微笑。希尔顿在第一次世界大战期间赴欧作战的经历，使他深刻地认识到团队精神对一个组织的重要性；当有人后来问他，为什么要在旅馆经营中引进团队精神时，他回答道：我是在当兵的时候学到的，团队精神就是荣誉感和使命感。单靠薪水是不能提高店员热情的。不论是在创业阶段与合伙人之间，还是在企业经营与职工之间，希尔顿总是坦诚相待，发扬团队精神，把所有的人拧成一股绳。事实证明，这种精神对于希尔顿的事业非常重要。不论是达拉斯希尔quot；建造过程中的资金短缺，还是大萧条时期的困境，希尔顿得以渡过难关，团队精神都发挥了重要的作用。这一切的基础，是希尔顿坦诚、信任的用人之道。

当希尔顿的资产从几千美元奇迹般地增值到几千万美元时，他曾欣喜而自豪地把这一成就告诉了母亲。然而，母亲却淡然他说：依我看，你跟从前根本没有什么两样……，你必须把握更重要的东西：除了对顾客诚实之外，还要想办法使来希尔顿旅馆住过的人还想再来住，你要想出一种简单、容易、不花本钱而行之久远的办法去吸引顾客，这样你的旅馆才有前途。为了找到一种具备母亲所说的简单、容易、不花本钱、行之久quot；四大条件的办法，希尔顿逛商店、串旅店，以自己作为一个顾客的亲身感受，终于得到了答案----微笑服务。只有它才实实在在地同时具备母亲所提出的四大条件。同时，他一贯坚持的用人之道和经营风格，足以保证员工的笑容是真实的、发自内心的。希尔顿要求每个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑，即使在旅店业务受到经济萧条的严重影响时，他也经常提醒职工记住：万万不可把我们心里的愁云摆在脸上，无论旅馆本身遭受的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于旅客的阳光。因此，在经济危机中纷纷倒闭后幸存的20%旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的脸上带着微笑。结果，经济萧条刚过，希尔顿旅馆就率先进入新的繁荣时期，跨入了黄金时代。

该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第二百零九。

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