软件项目管理及案例分析

无论是在学校还是在社会中，大家都接触过知识管理吧，通过知识管理可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。那么你有了解过知识管理吗？以下是我为大家收集的知识管理反面案例分析，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

知识管理需要什么

技术专家们从不无承诺的进行宣传：“技术是可行的。”事实是——这个承诺掩盖了一个问题：可以干什么？知识管理经常忽略的一个问题是询问要管理何种知识并将取得何种效果。知识管理活动全面展开：建立数据库，测度智力资本，建立企业图书库，建立内部网，共享最佳实践，安装组件，进行培训，进行企业文化转变，促进合作，创建团队——所有这些都是知识管理，每个员工都可能对此抱怨，但是没有一个人提出那个最大的问题：为什么要进行知识管理？

定义与选择

知识管理资源不被接受的最简单的理由是：那些工作没有用处。工作与知识是互补相关的。

正如管理一项业务的方法取决于所从事的行业一样——通用汽车公司生产汽车，而不是建停车场、加油站、或者高速公路——所以知识管理必须由选择需要被管理的知识的类别开始，建立一个充满知识的图书馆并没有益处。

在实施知识管理之前，首先回答三个基本问题：

1 工作团队是什么？知识管理的第一任务是选择将之称为分析系列还是管理系列，然后，将知识管理内容的首要责任放到那里。这不是功能单位的必须组成部分。职能交叉的项目团队，例如，明确“知识空间”的共享。这并不说明首席知识官不发挥作用。有些资源是每个人所需要的，如果没有共同的知识，公司没有理由围绕一个人转。

2 工作团队需要知道什么？重要的是将信息与知识区别开。信息是有时效性的，知识具有持久性。每个工作团队都需要信息管理与信息资源，这些可以转变为数据库。你可以通过询问判断需求，并通过最快、成本最低、最有效的方式满足他们的需求。

通过询问客户，你同样会发现客户所需的知识。多数人将知识作为一个整体来处理，只是偶尔会进行回顾。Cigna保险公司的业务员使用决策支持软件为加利福尼亚的客户准备保险单。软件存储了大量特殊案例和精算方案。Cigna的保险业务员实际上并不需要这些知识。对他们来说，知识管理的任务是创造一个工具，这个工具可以快速将精算师的计算与实际风险相结合，教授使用工具的方法，培养会见客户和建立客户关系的能力，当特殊问题出现的时候直接咨询专家。Cigna公司保险精算师的知识管理问题是非常特殊的。

在这个差异的核心是知识管理的原则问题：知识应该在价值产生的地方得到管理。设计、开发、使用支持知识管理的系统必须在你的思维方式下应用，不是产业领域的，或是你的公司的那些创造价值与使用知识方式与你有差异的人的。

3 你主张标准化管理还是定制管理？对一个公司来说，重用知识、回复已经完成的工作是不可能的，所以，成功的知识管理是建立一个包涵所有已经完成的工作记录的有效的数据库。但是对于需要创造性工作的公司，一个百科全书将是一个巨大的败笔。在普华永道，Bentley设想着Kraken将满是研究报告；他错了，由于团队成员是“创造性”的，他们的目的是“更具有创造性”。他们需要一杯咖啡，不是一个图书馆。他们的问题是新的、非结构化的，他们并不渴求答案，但是他们需要与聪明人进行交流。

对于创新型员工，知识管理的目的经常是促成专业工作团队的形成。知识管理技术的一个最大危险是它会在创新成为公司价值取向的核心时，将投资花在知识的重用上。如果没有新东西产生，那将是个浪费。

相反的，你知道新产品战略所需要的知识——任务明确、过程清晰、问题相似——这可以使用知识管理战略引导，使之定制化、自动 *** 作，形成开发模式。即使在这种情况下，也要警惕技术问题将导致的错误。施乐公司帕洛阿尔托研究中心的John Seely Brown和Paul Duguid反对用摩尔定律解释这个问题：

“摩尔定律……错误的认为更强的功能将解决问题所在……更多信息、优化的流程、经改善的数据挖掘功能、更快的连接、更广的带宽、更强的密码系统——这是全部的答案。无需深入思考，我们只是被鼓励去加强记忆就可以了。

信息技术更适合于信息，而不是知识。它试图将知识变为类似信息的对象。“成功之后，将出现问题，” Amrit Tiwana（《知识管理工具》的作者）说，“信息不需要被转化为知识，许多知识是隐性的，是人们头脑中固有的东西。”

永恒的管理话题是：技术与人、软件与硬件、理论1与理论2、理论与现实。知识管理将在争论这些问题谁是谁非的时候进入困境。对知识进行管理无疑是一件好事，重要的是管理那些对业务有用的知识——市场、客户、供应商。

Sopheon的主管Andrew Michuda提供知识管理软件，并管理一个有千余名专家和分析师的关系网络，这很好的解释了知识管理走错了方向：“知识管理被机械应用的时候必将失败。人员之间需要使用有效的技术进行丰富的交流，关注知识带动的商务应用。知识管理不仅仅是PC上孤立的一个按钮，当它与重要的商务流程结合的时候将更加有效。

你的客户希望你了解什么？智力原料——事实、知识主体、技术等——你需要哪些？这些能在文档或新闻中发现吗？客户会向你询问新想法吗？或者他们希望你的工作完美无缺吗？工作如何运转？这些问题的答案揭示了知识管理的架构和内容，如此进行知识管理将使你的公司更有见地。

知识管理六大失败案例剖析

9·11恐怖袭击事件暴露出美国有关部门在信息沟通上存在的缺陷。其实早在恐怖袭击事件发生的前几个月，联邦调查局驻明尼苏达州和凤凰城的分支机构就已经各自收集到了一些具有预兆性的相关信息。但是这两个分支机构并没有进行相关信息的沟通。如果当时他们各自的信息实现共享，提高警觉，或许能避免那场浩劫。

知识信息的封闭同样会使公司遭受重创。很多公司已经意识到知识管理的重要性，而且舍得投资，但是收效甚微。如果你审视一下公司的知识管理方法，就能发现他们在执行上存在的问题。

这里我们将列举企业实施知识管理失败的典型案例，并进行简单分析，提出解决的思路和方法，希望能对企业知识管理的实施有所帮助。

失败原因之一：盲人摸象 自说自话

失败案例：

北京一家高新技术企业的老总在EMBA的学习中接触到知识管理，认为其公司很有必要实施知识管理，于是在公司内部发起知识管理项目，并指定人力资源经理负责。而人力资源经理之前没有接触过知识管理，通过参加培训和自学，制定出知识管理实施规划，提出知识管理最重要的是共享，建议购买知识管理软件平台，让研发工程师定时提交相关的知识成果。

知识管理软件上线以后，这位人力资源经理制定了相关的制度，要求每个研发的工程师和销售人员必须每周提交多少知识文档。而研发部门经理向老总抱怨知识管理系统严重影响他们的工作，销售部门人员则是坚决不做。老总支持该人力资源经理，认为知识管理就是要共享，强制推行。

三个月后，该经理向老总汇报知识管理的工作，说知识库中有多少条记录等。但研发部门经理说那些东西他们部门的人从来不看。知识库变成了垃圾库。

半年后，该老总兴趣点转移，该公司知识管理不了了之。

案例剖析：

企业的高层领导由于直接面临着市场的竞争压力，对企业的发展都很敏感，他们大都很容易地接受知识管理的理念，并试图在自己的组织内部实施和推动。但他们的认识比较片面，没有一个全面的认知和预期。而所委托的部门经理可能对知识管理的理解也不全面、系统，各有各的想法。这导致在公司内部对知识管理根本无法形成共同的认识。

造成这种状况的原因有两个：一方面由于知识管理本身（比较新的学科、内容涉及面广、传播时间短），另一方面在于关于知识管理的传播上信息噪音比较多，人们受到误导，形成错误的认识或者以偏概全，盲人摸象，自说自话。在一个公司中，高层、中层与普通员工各有自己的知识管理认识和想法，如果不能统一这种认识形成共识，很难保证知识管理推动的持续性和有效性。

破解之道：

要解决这个问题，首先，负责推动知识管理的人和团队必须通过学习、培训、交流等形式掌握什么是知识管理，如何做知识管理，然后再在内部去影响领导和同事，最终达成一个组织内部在知识管理认识上的共识。

失败原因之二：没有规划 跟着感觉走

失败案例：

某钢铁公司的知识管理项目由战略发展部的一个副部长负责，经过调研由需求最强烈的售后服务部门开始，要求售后部门的所有员工整理自己电脑上的知识，然后分门别类地存储到他们部门工作组的文档库中，共建立了12个门类，让员工去查询。

但大部分员工不知道该整理什么，哪些是知识，哪些是信息，又不知道整理好后应该放到哪个类别中，只能凭自己的感觉去添加。更重要的是，由于一些知识文件涉及到保密，这些员工也不知道该选择共享还是保密，或者共享给哪些人去使用。大部分员工都提交了一些内容，但很少有人去看，而且想看的时候也找不到或者不知道如何找。

做完这些后，售后服务的知识管理就算结束了，该副部长继续去做下一个部门的知识管理了。

案例剖析：

有不少企业在开始实施知识管理时，没有对知识管理进行规划。这致使高层领导、各部门经理和基层员工都不知道知识管理要做什么，怎么做，最后会有什么样的成果。没有规划就没有衡量效果的标准。由于没有规划，企业搞知识管理也就不知道该做什么和不该做什么，眉毛胡子一把抓，或者想起什么做什么，激情过后偃旗息鼓。

破解之道：

对于规模比较大的企业，解决这个问题的主要办法在于通过咨询顾问的协助对公司的现状进行深入调研、分析，找出存在的问题；对高层领导和各个部门进行访谈，明确知识管理实施的远期和近期目标，找到实施的方法和路径：先从哪些部门试点，然后对于不同部门如何推进，如何结合到企业的业务流程中，如何评估知识管理实施的效果等；然后制定出科学、全面的知识管理规划和实施计划，按部就班地推动。对于小规模的企业，即使不需要咨询顾问的协助，也需要制定一个知识管理规划和推动计划，只有这样才能有的放矢地去推动。

失败原因之三：没有负责人或者选错了人

失败案例：

一家大型集团型企业的知识管理实施的负责人是一个刚刚硕士毕业的小伙子。老板要做知识管理实施，发现新毕业的这位同学的硕士论文是关于知识管理的，就让该同学负责知识管理实施。

由于刚刚毕业没有工作经验，对公司本身和业务都不熟悉，小伙子要去做知识管理的调研时，根本无法设计问卷，当要去相关部门征询需求的时候，相关部门的人根本不支持。后来老板催得急，他没有办法只能建议老板先买一个软件。但由于不了解需求，老板根本不知道应该选择什么样的知识管理软件系统，所以他就建议先选择一个便宜点的，这样出了问题也少承担点责任。

案例剖析：

对于这种让人哭笑不得的安排，除了祈祷外，我们就只能盼望这个小伙子是个天才。

组织实施知识管理，必须要有专人负责。任何管理工作必须分配到人，否则他不可能自动自发地去完成。现在国内已经实施知识管理的企业中，仍然有许多没有明确的知识管理负责人。

破解之道：

选对正确的人和团队来负责知识管理。知识管理涉及到组织的各个方面，是一个需要具有高度“政治”技巧的工作，所以知识管理的负责人必须对企业了解（这个企业盈利模式是什么，是靠什么赚钱的，核心竞争力和主要资源是什么），对企业核心业务了解，最好在核心的部门中工作过，还有很重要的一点是要有影响力和鼓动性，因为知识管理的许多工作是要靠影响力而不是行政命令去推动的。

失败原因之四：被软件和咨询厂商“劫持”

失败案例：

笔者在2003年曾经参加过某个研究院知识管理案例的研讨。当时该研究院负责知识管理的某个领导介绍了他们的经验，还有许多媒体采访。这个活动是他们的软件提供厂商张罗的，双方各取所需：研究院的领导个人出名，软件厂商得利。后来了解的情况是厂商将企业内知识管理项目上的决策者、知识管理经理等“搞定”，项目还没有做就开始大肆宣传，邀请这些人出来介绍经验，在媒体上鼓吹等。

到最后，当这些人发现购买的软件根本不像当初厂商承诺的那样，甚至差得很远的时候，也没法说什么，因为自己已经四处介绍“成功”经验了，做得不好只能自作自受，打掉牙也得往肚里咽。

在2005年的时候，他们购买的知识管理软件已经不用了，也没人再提知识管理了。

案例剖析：

在知识管理实施中，许多大中型企业都会选择咨询厂商、系统提供商。有不少准备实施知识管理的企业，由于对知识管理的经验和知识极度缺乏，造成被软件和咨询厂商“忽悠”。最可怕的是，这些厂商在项目还没有开始的时候，就会帮用户大造舆论，将还没开张或者刚刚开张的项目包装为成功案例宣传，然后将负责或决策知识管理项目的人拉到自己的阵营中，“劫持”企业的知识管理人员。这样的情况下，企业即便发现咨询和系统的效果不尽如人意或者很差，也只能哑口无言。

破解之道：

解决这个问题的最根本方法是在准备请咨询机构和购买相关系统之前，必须自己先了解、理解知识管理，形成自己对知识管理的认识和观点。还有一个可采用的办法是，选择的咨询机构和软件厂商最好不是一家，这样就可以多听各方面的观点，兼听则明。

失败原因之五：额外工作和“与我无关”

失败案例：

某IT企业的知识管理，以“先有文化、再有内容、后有系统”为指引。在企业合并重组的时候，知识管理成为最容易被砍掉的业务。我们从不讳言文化对于一个企业的价值，但我们知道一种文化的建立和形成需要时间，更需要流程和制度的支撑。这个企业的知识管理之所以到最后不了了之，除了与其企业特性有关外，一个很重要的原因是知识管理没有融入企业的核心业务流程，这样的知识管理实施成为浮在水上的一层油，看起来光亮，但将油去掉后还是水。

案例剖析：

笔者曾问一家“知识管理标杆企业”的部门经理他们的知识管理状况，对方却一头雾水，说并不知道此事。不少企业的知识管理都做成孤家寡人，除了老板和知识管理部门的几个人以外，所有的员工都感觉这个东西“与我无关”，或者根本不知道有这事。

也有一些企业把知识管理做成了员工的额外工作，或者寄希望于雷锋型的员工站出来共享自己的信息和知识，或者强制要求每个部门多长时间应该奉献多少内容等。这样的结果只能是增强员工对知识管理的憎恶：在压力大的时候人们制造垃圾，在压力小的时候没有人参与。咨询顾问和销售人员在销售的时候都会告诉用户，他们会帮用户将知识管理活动与企业业务活动进行很好的结合。但由于进行知识管理分析的工作量大，耗费时间长，缺乏对企业流程和业务的深入分析，这样的知识管理与流程结合根本不可能落地。

破解之道：

有种观点是：目前在中国实施知识管理，应该有70%以上的显性知识管理融入流程和制度中，让大部分的知识管理工作成为员工工作的一部分，剩下才是激励部分。

知道知识管理需要融入流程，但关键的问题是如何融入？这就需要找到合适的方法和工具去对业务流程进行知识管理分析，明确每个流程节点上的知识产出：这个节点应该产生什么知识，这些知识是显性的还是隐性的；明确每个流程节点上的知识需求：为了完成这一步的工作，需要哪些知识，需要的知识在企业内部是否存在，是以何种形式存在，如何方便、快捷地获得。

失败原因之六：缺乏激励机制或者激励失灵

失败案例：

某房地产公司的销售部分的知识管理实施，在初期的时候规定了有经验的销售人员必须带一个徒弟，通过手把手地教来提高整个团队的销售额度和客户满意度，并对有经验的销售人员提供激励：徒弟做得好，师傅可以拿到额外的提成。从理论上说，这样的方式可以促进有经验销售人员的显性和隐性知识的传递，利于新人的成长和提高。

但同时，该销售部门的绩效考核标准是每周都要评选“业绩之星”，每个月要选出“销售冠军”，并对这些“业绩之星”和“销售冠军”进行奖励。相对于业绩之星和销售冠军的奖励，有经验的销售人员带徒弟所得到的激励微不足道，对这些人根本构不成激励。这样的结果是，整个销售部门仍然是明星员工业绩很高，而新人成长速度和空间很小。

案例剖析：

知识分为显性知识和隐性知识。显性知识可以用语言、文字等形式表达；而隐性知识则无法用语言、文字明确表达出来并被人理解。在知识密集的企业和部门中，决定企业生产率高低的主要原因取决于隐性知识的显性化、能力和扩散的速度。从隐性知识到显性知识的转化有一个过程。这个过程可能是一个月、半年甚至十年八年，而有一部分知识也许永远无法显性化。人是知识的载体，知识工作者创造和利用知识。这也就是为什么知识管理不等于管理知识的原因所在。

既然隐性知识如此重要，所以在知识管理的实施中，必须要涉及规则和方法来对隐性知识进行有效的管理。但隐性知识受制于知识工作者个人，他可以选择是否显性化（如果能显性化的话），可以选择共享给谁和是否共享。这个时候知识管理中的激励措施就显得十分重要，通过制度的设计，对于隐性知识的共享、显性化工作给予鼓励，对于私藏和不愿意共享的进行副激励，从而促进隐性知识的显性化、共享与传播。

大部分实施知识管理的企业都知道需要进行对知识管理的激励，但所设计的激励机制以某个方面看却在阻碍知识传播和分享。

破解之道：

从该案例中，我们看到企业制定了相关的激励措施。但这些措施对于需要激励的对象基本上没有价值，所以最后该部门的师傅带徒弟的方式基本就没有执行。后来我们帮他们设计的形式是“绩效之星”和“销售冠军”的评价都是按照一个师傅一个徒弟的形式进行，根据徒弟的水平设定师傅和徒弟之间的权重，根据他们两个人的绩效进行考核，并且规定徒弟如果达不到某个水平，师傅业绩再高也不能入选。加之其他辅助制度的设计，终于带来了师傅对徒弟指导得尽心、尽力，有效地促进了新员工的成长和老员工知识的分享和转移。

项目管理五大过程 ：启动、计划、执行、控制、收尾。

项目管理9个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。 其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。

项目管理44个过程：

1制定项目章程。

2 制定初步范围说明书。

3 制定项目管理计划。

4 指导与管理项目执行。

5 监控项目工作。

6 整体变更控制。

7 项目收尾。

8 范围规划。

9 范围定义。

10 制定WBS。

11估算活动持续时间。

12制定进度计划。

13规划成本管理。

14估算成本。

15制定预算。

16规划质量管理。

17规划资源管理。

18估算活动资源。

19规划沟通管理。

20规划风险管理。

21识别风险。

22风险定性分析。

23风险定量分析。

24规划风险应对。

25规划采购管理。

26规划相关方参与。

27指导管理项目工作。

28管理项目知识。

29管理质量。

30获取资源。

31建设团队。

32管理团队。

33管理沟通。

34实施风险应对。

35实施采购。

36管理相关方参与。

37监控项目工作。

38整体变更控制。

39确认范围。

40控制范围。

41控制进度。

42控制成本。

43控制质量。

44控制资源。

45监督沟通。

46监督风险。

47控制采购。

48监督相关方参与。

49结束项目或阶段。

扩展资料：

项目管理失败的案例：

一个软件开发的项目，整个项目已经进行了5年之后项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大

这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。

项目管理成功的案例：

同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面案例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。

而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。

参考资料：

百度百科-项目管理理论

百度百科-项目管理（管理学分支的学科）

软件项目管理及案例分析

引导语：美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。下面是我为你带来的软件项目管理及案例分析，希望对你有所帮助。

中国科学院计算技术研究所是国家专门的计算技术研究机构，同时也是中国信息化建设的重要支撑单位，中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。中心凭借科学院强大师资力量，在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上，自主研发出一整套课程体系，其目的是希望能够切实帮助中国软件企业培养高级软件管理与技术人才，提升整体研发能力。迄今为止已先后为国家培养了数万名计算机专业人员，并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。

高水平项目管理是软件项目成功的关键，也是软件产品质量的根本保证，具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系，培训中心特举办“软件项目管理”培训班，具体事宜通知如下：

一、培训对象

软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。 二、 学员基础

1，对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;

2，有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。 三、师资

由业界知名专家亲自授课：

袁老师 培训中心高级讲师，CMMI、GJB 5000A高级咨询顾问，具有多年成功管理大型软件项目的经验，对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。 四、培训要点

高质量软件来自于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。软件项目成功最重要的要素是什么大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。从这个意义上说，软件项目管理是项目成功的关键因素。

所有软件开发机构都必须在今天这种技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下，实现软件生产规模化、规范化、国际化，这也是当前我国软件行业面临的最大挑战。在这样复杂的背景下，我们该如何去思考如何去做呢 1，项目管理人员必须具备更广阔的视角，包括站在更高的角度理解企业管理的思想理念，

理解产品开发的质量、成本、效率与效益之间的关系，理解过程是如何对管理发挥作用的，理解规范化的软件工程方法。更重要的是，理解如何提升自身的领导素质，培养更好的领导力。这种宽阔的眼界，对于一个高级项目管理人员极其重要。

2，实施正确的软件过程对产品质量影响巨大。为了使团队在开发质量、效率以及成本上达到最优化，我们需要不断改进和优化软件过程。近年来随着项目越来越大越来越复杂，软件项目中存在着各种变化因素所带来的冲击越来越令人难以接受，促使业内研究更加合理的过程和与之相匹配的项目管理方式。过程改进需要有正确的思想理念，包括问题分析，科学与哲学理论基础，合理的价值观和方法论，以及正确对待改进中发现的问题。 3，高质量项目管理来自于正确的项目策划。项目管理人员必须受到项目策划的正规训练，包括如何制定发布规划，如何发现项目的关键驱动因素、约束和浮动因素，并且采取恰当的策略。还需要注意，在今天的形势下，创新是企业的生命，项目经理必须领导团队共同策划创新的产品概念，有目的、有组织的实现系统化创新，能够使用国际上通用的方法安排项目进度与日程，这对于项目成功极其重要。

4，为了增加产品的国际竞争力，产品质量作为经济发展的战略问题变得越来越重要，软件质量也正被视为软件企业的生命。大型项目质量控制问题的实施和解决，需要按照系统工程的理论进行，使整个系统所具有的多种不同的目标之间相互协调，以期达到系统质量的最优化。这需要项目经理对软件质量控制有深刻而透彻的理解。

5，为了确保项目的过程质量和产品质量达到要求，在开发过程中必须以可度量的方法对项目实施监控。我们不要期望有了好的计划就可以高枕无忧，也不要期望计划一成不变，项目经理的责任是不断监控项目的进展，不断的以问题、对策与解决方案的思路，在动态过程中去管理与调整。并且还要善于把监控过程转变为调动团队积极性的有效手段。

6，我们坚信：团队是决定项目成败的最重要因素。很多开发问题的出现，大多是由于机构对团队重要性的误解所造成的。因此希望更加有效开发的软件机构要把思考重心放在团队建设上，这是一个明智的选择。建立一个有竞争力的团队，是取得项目成功的关键步骤，而对于一个软件机构来说，团队是最有价值的资产。但我们如何来做如何来思考呢

7，不要期待项目管理是什么神奇的方法。管理是个十分严肃的事情，它既需要在宏观上把握，又需要关注细节，特别是对一些关键点需要敏锐的识别出来并找到解决方案。这就需要在实践中不断积累经验以及在理论上得到提升。

本课程并不是一个泛泛的原理性课程，而是许多专家多年来理论和实践的总结。我们需要有更广阔的视野、对问题更深邃的认识以及对改进与优化的不懈追求，更需要总结出不断优化管理的思路。在内容安排上，课程既有理论指导，也有通过案例对问题的共同探讨，把理论和实践有机的结合起来。这是一个强调思考力的课程，也是我们赶超世界先进水平新的增长点，希望所有学员都在这个课程中受益。 五、培训内容

第一讲 从宏观集成的视角看项目管理 1，软件项目与项目管理 项目的定义与特点 项目管理及其关键要素 项目管理的宏观视角 2，集成化软件项目管理模型 从宏观的视角看项目管理 项目启动过程中的前期决策 项目管理计划的衔接 项目管理要关注产品质量 第二讲 改善软件工程方法

1，软件过程：现代对于传统的挑战 软件过程的定义与概念 对于软件过程的重新思考 传统瀑布方式的问题 对于传统项目管理的反思 迭代式软件开发过程 项目不同阶段的度量要点

2，用经济学的观点改善软件工程方法

从工作量与成本模型入手研究项目管理方法 降低软件规模或者复杂度 改进软件开发过程 创建高效率的团队 第三讲 如何进行项目策划 1，定义项目的目标和范围

建立对项目目标和范围的认识 – 定义项目大纲

定义对项目参与人员的要求，早期获得项目成员的参与

案例分析：典型项目的组织机构(大中小型项目组织结构设置要点) 记录上述内容，作为项目计划的第一部分 2，工作拆分

为进行详细估算和日程的排定提供基础 确保工作识别的完整性 增加项目的成功机会 项目特点及策略确定

案例分析：大型项目特点及关键策略确定(某知名商业银行xyk核心系统、美国宇航局项目) 拆分的重要原则

WBS拆分颗粒度实例讲解 3，风险管理 风险的识别 风险分类学 识别风险方法论 案例分析：识别风险 风险应对策略

案例分析：风险策略举例 缓解方法

案例分析：风险应对(某知名商业银行Iphone版手机银行、业务运营支撑网络管理工程) 4，软件估算

软件估算思路：自顶向下和自底向上 Wideband Delphi方法

功能点方法(标准及简化功能点方法)

供应商采购的估算应用(中国软件行业软件工程定额标准) 基于历史数据的估算方法

大项目估算结果举例(某知名商业银行xyk核心系统) 某大型国有商业银行工作量及工期标杆系数举例 5，干系人管理

6，项目计划的承诺及基线化 第四讲 如何进行项目监控 1，项目监控的范围和内容

2，对照计划监督项目 3，分析监控数据

项目量化管理：挣值分析法 挣值分析法基础

三个重要概念：BCWS,BCWP,ACWP 挣值分析实例展示及分析练习 实施里程碑评审

4，项目监控中的项目管理活动 管理纠正措施 5，项目监控样例展示 项目周报 项目会议纪要

干系人及关键依赖关系 项目数据统计分析报表 项目管理工具简介 第五讲 供应商管理

1，供应商管理的范围和内容 2，供应商管理的主要流程 3，供应商管理的关键点

关于IT系统建设策略 产品选型评估要点

样例展示：某外包项目选型评估报告及评估细项 供应商管理策略

样例展示：某外包项目采购合同 项目测试与验收策略

样例展示：某外包项目验收计划 交付物验收

人力外包及维护类外包管理 第六讲 如何进行需求管理 1，需求管理的范围和内容 2，获得对需求的一致理解 获得对需求的理解 获取对需求的承诺

需求受理流程，改变业务的习惯，加强流量控制 3，需求跟踪 4，需求变更控制

确定需求变更类型 审批变更申请 管理变更请求

案例分析：某大型项目项目管控机制

系统日常升级维护中的需求变更控制：版本排期与冻结机制

5，需求管理参考模板：某知名商业银行业务需求模板及非功能需求样例 第七讲 打造有战斗力的团队 1，项目经理的领导力

领导力以及领导力模型 激励、组织与创新

理解开发人员的典型动机

最重要的个激励因素 正确应用奖赏和鼓励

关注让士气崩溃的杀手问题 如何培养自己的领导力 3，实现有效的团队合作

4，提高项目开发效率的的原则与技巧 避免做错事胜于做正确的事 管理原则与技术原则

一个标准是否可以适合所有情况 项目按时完成的可能性 感知与现实的差距 时间到哪里去了 典型的进度改进模式

六、培训目标1，掌握复杂软件项目规划与监控的方法，并在实际项目过程中灵活应用; 2，在项目开发中正确应用可度量的方法进行项目规划与控制; 3，在项目管理中正确实施质量控制方法;

4，对项目过程中的团队有深刻的理解，确保软件项目走向更高层次的成功; 5，通过对问题的分析与系统思考，对软件过程与管理方法进行优化与改进。

七、培训时间、地点 ;

Integration management

Scope management

Time management

Cost management

Quality managemnt

Human resource management

Communication management

Risk management

Procurement management

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”

“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”

扩展资料：

项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。

而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。

1信息项目管理

是指在IT行业的项目管理。

2工程项目管理

主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。

3投资项目管理

主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

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