把IT部门当成公司运作IT部门

当前工程勘察设计企业对数字化需求的迫切性已明显加大，许多企业正进一步思考与部署数字化建设方面的工作，一定程度上加快了转型的速度。另一方面，新基建、新技术加速催动万物互联，工程勘察设计企业未来的服务场景、专业应用等也会产生一系列新变化。

为此，天强TACTER特别策划 “智·赋设计院数字化转型”专题访谈 ，邀请行业内外数字化信息化专家就数字化管理系统、数字化服务体系、数字化业务模式、数字化转型的困惑与应对策略等方面问题进行分享，以期为业内企业推进数字化转型工作提供思考。

本期我们邀请到 湖北邮电规划设计有限公司中通服智慧 体育 研究院院长陈晓静 女士，为大家分享她的思考与建议。

陈晓静

湖北邮电规划设计有限公司

中通服智慧 体育 研究院院长

总体来说，邮规院正在转型且聚焦新基建与智慧城市。我们转型比较早，2011年就开始做智慧城市，从那个时候起我们就做整个智慧城市的咨询设计，包括产品和运营、数字政府的建设研究、商业模式、运营模式等。

另外一方面，我们在智慧城市的细分领域，也做了一些行业的研发，包括一些大的集成项目，这样就形成了湖北邮规院在国内智慧城市、数字政府和行业信息化方面的技术领先与应用优势。我们在湖北省为省市区各级政府提供政府和行业信息化服务，市场占比是很高的，在湖北省的业务占比超过了80%。我们提倡的模式为“顾问加雇员”，目前各级政府没有专业的信息化人员，我们除了作为政府的高级顾问之外（顾问形式），也派人直接在各级政府的部门去开展工作（雇员形式）。

湖北邮规院在政府和行业信息化规划咨询设计方面，应该是武汉市的第一梯队，我们长期担任政府信息化建设团队的第三方咨询团队。目前省里所有的信息化业务（项目、技术方案、投资）都是我们在进行评审。我们对很多智慧城市、数字政府等重点领域一直都有全方位的研究，为政府的大型信息化项目建设提供依据。以前政府信息化工作都有专门的部门（信息中心），倾向于“重建设轻管理”；现在政府部门都是购买服务，即 “轻建设重运营”。

我们5年前开始向产品方向转型，进行细分领域的研究和产品研发。智慧交通、智慧机场、智慧 体育 、智慧医疗、智慧教育等方面都有自己的产品与平台。设计院要进行全过程一体化的服务必须要有自己的产品，某种意义上来说要向IT公司转型，我们与IT公司最大的区别是， 设计院数字化转型是“咨询＋IT＋运营”的模式。 我们团队里IT方面的人才占比最多，整个转型还是比较成功的。

我们现在整个信息化的收入占比中，信息化业务占大头，整个通服智慧类的收入超过500亿，自身有一定的业务优势。各个城市包括武汉的智慧城市顶层规划，智慧城市“十四五”规划，各个行业的信息化都是我们在参与。企业的信息化方面，一些大的行业企业，比如武汉水务集团等，我们也从规划、设计、实施等方面全流程去帮他们构架组建实施。

传统的行业研究院我们都有接触，但是他们都只是从自己的专业里分出一块，并不综合全面。我们院的特点是，在做政府等大型项目时，很少有单位专业业务板块像我们这么全， 信息化并不是某一个单独的专业，涵盖的面很广 ，我们自己内部就包含了一二十个具体的细分专业，传统设计院短时间内很难搭建这样全面且专业的平台。我们目前也在主动 探索 传统设计院在他们各自领域里的竞争力，也希望找到可以合作的可能。由于数字化方面的项目并不是传统设计院的主业，所以他们在数字化转型的过程中压力并没有我们大，跟我们还是有本质上的区别。传统设计院在平台信息化方面由于全面性、综合性的欠缺，做得可能没我们完善，但是在一些细分领域与板块，他们会结合自身深耕的优势与经验，做得比较成功。

有些大院做得很好，他们也是隶属于不同的集团，有不同的模式。我们属于通服，本身在OA项目管理、财务管理方面都有自己完整的体系，作为设计单位，对信息化的管控还是比较严格的，企业内部基础管理做得还是很好的，只是后面的经营管理、知识管理等还需要深化，这个是需要根据公司战略走的。目前我们的知识管理体系方面，每个院与部门都有自己固化的模式，还是要与线下的实际情况相结合。我们会自查自己的数字化信息化系统与传统系统相比是不是具备不可替代性，实际应用效率高不高。现在很多单位通过信息化手段做简化，但是线下很多流程仍需要走， 一直在做加法而忽视了减法，并没有真正体现其信息化平台的作用。

像华为是做得比较彻底的，他们才是真正实现了高效率。他们所有的管理服务都是APP上 *** 作的，我们作为合作伙伴也可以直接在上面购买服务开放模块工作，但是对于公司或者设计院来说，自己独立去开发平台，成本是巨大的。企业购买大平台的服务是很好的，没必要花精力去自己开发，现在行业里不光是我们这么做，政府也在这么做。

BIM也是一样的，很多专业公司与设计院都在建立或者延伸自己的BIM平台。现在各个传统院在数字化服务方面都在做自己的专业统筹。

新基建的方向：主要就是5G、数据中心、新基建的基础设置。5G领域很大部分的工作是运营商承担的，5大运营商也是我们服务的客户。现在很多运营商和民营资本都在投，但是资源已经过剩了，特别是武汉，传统院也没必要涉及这一块。

新兴的基础中心，比如人工智能、区块链等方面，我们是把云、网、技术平台统称为新基建基础设施，这些项目的建设，不会分散到市级领域，是需要信息资源集聚统筹建设的，现在都是在做大整合，政府对于新基建投入还是没有传统基建那么大，依然是在靠一些 社会 投资主体的引入，政府投资力度需要加大。我们传统的一些项目和比较赶超的领域是另外一个层面了，这些都是国家的战略布局，国家是希望运营商牵头来做这一块。我觉得传统院的优势还是做好自己的细分板块，与相关的运营商合作。

武汉80%的智慧城市业务都是我们在做，覆盖与渗透的行业面很广，武汉的智慧城市在全国还是比较领先的，我们今年也是在从顶层布局，到各级的省市区领导，都在采取一个顾问加雇员的模式进行合作。全武汉所有的信息化项目基本上都在我们这边审核，我们每年审核的信息化项目要达到几百个。目前国家层面是数据的共享交换， 信息化最终做到的就是底层数据的打通 ，各个委办局的数据打通，没有数据烟囱。

我们目前除了常规的行业信息化建设设计方面，武汉一些大的信息化标杆项目都是我们做的，包括新型智慧城市顶层规划、长江新城的智慧城市规划与各个行业的信息化项目建设等。我们做的每一个项目都在紧密关系着武汉的数字化、智慧城市的发展成效，肩负着整个智慧城市和数字政府的建设、技术、决策依据的提供，责任比较大。我们在湖北省的市场占有率与饱和度非常高。

例如军运会，我们主要承担全过程咨询、整体的系统平台建设、一体化服务，整个军运会信息化工作都是我们统筹管理的。后来我们也把军运会这种大型智慧赛事的模式固化下来并延伸到全国各地了，我们今年也承接了世界性的综合性运动会“三亚亚洲沙滩运动会”、“成都大运会、亚运会”等大型项目的信息化建设工作。

传统院是很有优势的，我在浙江看到一个院，最初只有两三百人，三年前他们进行了转型，从一个传统院直接转型成了行业信息化院。 传统院需要结合自身行业应用优势进行特色培育 ，相反新基建这方面还是不太需要考虑，把自己的应用做好就可以了，这个是一个长期持续的工程，我们跟其他院也可以在这方面有更多的合作，例如可以一起去组建一些行业的产品中心或者研究机构，把我们在信息化方面的传统优势跟他们对接。

在当前金融危机下，国内资金充沛的软件企业正不断扩展，而国外的微软、IBM等IT巨头也以金融危机为契机加大对华投资，由此看来，中国软件市场已经成为IT企业重要的“避风港”。

然而，摆在中国软件界和教育界面前的重要问题是，大量高等院校毕业生面临择业困境，而大批IT企业却难以招收到适用的人才。如何尽快填平教育与就业之间的这条鸿沟，成为业界需要深入探讨的焦点话题。

IT职业培训生凭借过硬的实际 *** 作技能、踏实的工作态度得到用人单位青睐，让就业不再困难。也正是考虑到用人单位在招聘时更偏向于具有实践技能的实用型人才，目前，通过参加IT职业培训在短期内提升自己的实践能力，进而实现快速就业成了许多应届毕业生跨入职场的一条理想途径。记者日前从一位曾接受过IT培训，并顺利就业日本一著名游戏企业的大学生处了解到，考虑到兴趣和将来的就业，现在很多大学生在没毕业前就参加各种技能辅导班去了，其中选IT类培训最常见。

现在用人企业普遍不愿意录用应届毕业生，原因主要在于其缺少实践经验。市场上之所以出现IT职业培训生比本科生甚至研究生还要抢手的现象，就是因为职业培训毕业生具有很强的实践 *** 作能力，他们一进入公司，就能很快进入工作角色，大大缩短了用人单位对新人的培养成本。

随着IT培训学员对就业诉求的提高，学员就业推荐能力已成为衡量一个IT培训机构竞争力的一个主要因素。而企业订单式培训在IT培训市场中成为一种趋势。IT培训机构通过与用人企业合作，按照用人企业的需求，批量为用人单位培养IT人才。这一模式既满足了用人企业的需求，又很好地解决了学员的就业问题，因此被各大IT培训机构大力挖掘。

迅腾国际上海全国信息化大学生就业实训中心日前在上海正式推出大学生就业帮扶计划，作为发源于天津、服务于全国的高端IT教育推广机构，这是迅腾国际在全国范围内推出的首家大学生就业实训中心。中心旨在吸纳全国各地、有志于在软件开发方面能够得到提高的大学生，通过在迅腾国际的学习，提升自己的专业技术水平，提高自身就业的核心竞争力，毕业之后，能就业于上海各大软件园区。缓解上海软件产业人才供需不足的矛盾，同时解决部分大学生就业问题，得到广大学生和企业的广泛欢迎。

当企业开始转型时,作为CIO不仅要为IT打算,还要为公司业务考虑。CIO利用精益IT的概念,将业务划分为“核心”和“边缘化”两种,促使IT和业务部门全力以赴支持“核心”、放弃“边缘化”业务。

要是贵公司的基本业务模式在发生变化,一半以上的销售额来自一种新的产品交付方式,作为CIO,你会怎么办这就是Intuit公司面临的挑战。

Intuit是一家专业软件厂商,成立于1983年,年收入为31亿美元。集团共有8000名员工,在北美、欧洲、亚洲和澳大利亚有1000余万客户。公司专为小企业会计、报税准备和个人理财提供计算机软件服务,旗下包括Quicken、QuickBooks和TurboTax等知名品牌,总部设在加州。

虽然Intuit的主要收入靠软件套装,但该公司也一直在开发纯网络版的软件即服务(SaaS)产品和连接服务,后者把软件和服务整合到一个方案中。Intuit这么做至关重要,因为竞争对手也在提供SaaS产品。SaaS产品目前在该公司的销售额中占了50%以上。

转变机会

Intuit CIO Ginny Lee在迎接这次挑战中扮演了重要角色。

Lee在1996年加入Intuit,先后任职公司的业务运营副总裁和小企业薪资事业部副总裁。业务运营是该公司最大的服务事业部。去年,Lee被任命为CIO,领导该公司650人的IT部门,近期的目标是把Intuit的SaaS模式提升到一个新的水平。该目标属于公司为了实现客户价值最大化、杜绝浪费而开展的精益IT项目的一部分。

Lee认为:“精益概念是我们公司DNA中的重要组成部分,它对IT部门来说没有什么不同。我们让业务单位加快发展,让职能小组通过流程和技术解决方案,最大限度地提高员工的工作效率。”

Intuit为什么会向SaaS服务转变根据业内专家的估算,鉴于当下的经济形势,Intuit坚持向SaaS迁移的做法是明智的。Gartner公司声称,整个行业的SaaS销售额预计今年会达到80亿美元,增幅超过20%;而此后几年会保持几乎相同的年增长率,会一直增长到2013年。IDC SaaS研究主任Robert Mahowald在近期的一份报告中也写道:“SaaS服务让公司在困难时期比较容易扩张。”

此外,客户对于SaaS产品的满意度取决于网上体验,因为这种产品是在线应用软件,而不是本地安装的应用软件。所以,监测这些网上交易的表现非常重要。这与精益IT的另一条原则相符合,即确保拥有良好的客户体验。冠群公司的企业高级副总裁兼产品总经理Chris Cook表示,SaaS模式还有助于Intuit降低成本,与客户建立更直接的联系。

与客户的这种直接联系也意味着, Intuit可以提供相关服务,并建立网上用户社区。这样做不但让客户能得到帮助,还能降低Intuit的支持成本。Cook解释:“现在Intuit有机会为客户提供意见咨询及其他软件增强功能。客户们也可以自行选择,只要在网上轻松点击,即可升级到功能更丰富的Intuit产品。反过来,这有助于Intuit的客户价值最大化,并拓展业务。”

此外,Lee启动了一些计划和项目,旨在让IT部门促使业务流程自动化,并为客户开发自助服务,从而领先于竞争对手。Lee谨慎地解释,Intuit并没有放弃套装软件业务。相反,Intuit在扩大业务范围,同时提供纯网络版软件和传统的盒装软件。她说:“我们传统的套装软件是过去25年取得辉煌业绩的基石,桌面版的Quicken和QuickBooks仍在客户中发挥重要作用。我们的策略不是非此即彼,而是希望在连接服务领域成为首屈一指的、力求创新的成长型公司。在这个领域,既有软件也有服务――桌面和Web,我们在为客户提供无缝的整体方案。”

为此,Lee采用了顾问Geoffrey Moore开发的一个体系。Moore在其《与达尔文打交道:伟大的公司在进化的每个阶段如何保持创新》一书中说,自由市场经济的运作方式在本质上酷似有机系统。他写道,两者都受制于稀缺资源方面的争夺,导致自然选择,进而带来新的产品和服务,以及对现有产品的改进。Moore补充说,所以,公司要么获得竞争能力,要么面临边缘化的危险。

关注核心

Moore在书中还对公司的“核心”(core)和“周边(context)”作了重要的区分。”核心指公司业务运营中具有的差异化优势,从而让客户在决定采购时偏爱自己的那些方面,周边指除此之外的各个方面。Moore还认为,老牌公司之所以往往输给历史较短、规模较小的竞争对手,主要是因为前者任由自己的资源渐渐从核心沦为周边。

对CIO来说,Lee对Moore的观点很有兴趣似乎很让人惊讶。但是她实际上深谙商业理念。她从斯坦福大学拿到了工商管理硕士学位,拥有布朗大学商业经济学与组织行为和管理学双学士学位。她还在Intuit担任过业务部门的多个领导岗位。

在过去的12个月,Lee及其团队已开始将Moore的体系运用于工作中。她敦促其领导团队采用Moore的象限方格系统,该系统显示了用来评定公司在增值方面所做工作的四个上升区块。Lee解释:“我要求所有***标出他们做的工作,重点确定什么是关键的、什么不是关键的,什么是核心的,什么是周边的。”

团队发现了不是关键核心的工作后,这些工作自动进入周边象限。Lee说:“我们坚决摈弃非增值的周边工作,那样我们就能腾出这些资源,重新投入到增值、关键的核心象限。最终,我们可以把资源分配给真正为客户提供价值的工作中。”这一理念符合精益IT重视客户体验最优化的原则。

改造成“业务部门”

作为精益IT方法的一部分,Lee把传统的IT部门改造成“业务单位”IT部门。按照这种模式,IT领导与各业务单位的代表直接合作,共同关注最重要的业务目标,即是发展、扩张和盈利能力。这意味着IT部门由来自众多业务单位(比如消费者部门和小企业部门)的IT和业务人员组成,这些人员是合作伙伴的关系。

每个团队面向公司的职能和角色都有明确界定,而且必须严格地遵守程序,根据业务增值的多少来确定工作的优先级别。最后,IT部门将资源分配到能够给客户带来最大成效的方面。Lee说:“我把IT部门作为一家公司来运作。为了确保各业务单位(我们的内部客户)与IT部门对于关键优先项目有统一认识,并确保我们提供各自所需的增值服务,业务单位IT部门是不可或缺少的一部分。”

Lee用一个简单的金字塔图形来阐明她的目标。最底层是她所说的基本面(Fundamentals),这包括日常的业务运行工作(见图)。Lee解释:“这些是我们必须搞好的基本IT职能,而且要效率最高、投入最少。这方面必须以尽可能高效的方式来运作。”

Lee目标金字塔的另两层是成功(Succeed)和转变(Transform)。成功是指,她希望Intuit的IT部门与内外客户合作,成为一个增值的业务合作伙伴。Lee还期待IT部门开发一套新的特性及职能组合,帮助Intuit的业务单位扩张和发展。金字塔的第三层是转变,意味着IT能够积极主动地改变客户的一系列工作,比如“我们如何利用自己拥有的数据,帮助客户开源节流”

为了让这一切成为现实,Lee先为Intuit的每个业务单位定义了角色。她的“业务单位”IT***包括产品经理和业务分析员,他们的首要职责是了解各自业务单位的战略,并确定IT部门的目标,随后确保优先项目顺畅执行。然后,Lee希望他们与各自的业务单位之间是“双实线”关系,这意味着他们既要向Lee报告,又要向业务单位的总经理报告。Lee解释:“这样一来,我手下的***密切了解业务单位的战略和优先项目,因为他们与总经理下面的人员直接共事。”

所有项目都经过一套自上而下的严格评估,由总经理和领导团队一起评估。这些评价基于一个首要因素:哪个项目会带来最大的投资回报Lee说:“无论业务单位的成功,还是IT部门的成功,都实行共同所有制和共同问责制。”

利用IT“仪表盘”

为了实现精益IT的目标,Intuit使用了一批成熟可靠的技术工具。其中的主要工具是应用软件性能管理(APM)解决方案。通过结合协同使用的解决方案,Lee让Intuit得以全面了解其客户数百万笔网上交易的情况。

其工作原理如下。解决方案全天候不间断监测最终用户的交易,Lee得以全面了解应用软件的性能,以及自家软件如何服务客户的网上体验。这反过来让她能够实时洞察客户得到什么样的体验,然后把客户交易与基础设施本身对应起来,准确查出任何问题,以便迅速解决,以免变成困扰客户的大问题。与此同时,该解决方案标出各个组件与各项服务之间的依赖关系。Lee的团队基本上可以监测客户体验、应用软件与交易以及基础设施的实际组件。

比如说,如果Lee想知道使用TurboTax的客户具有什么样的体验,可以用监测工具了解情况。现在,她积极主动发现问题,并解决问题。Lee谈到这款解决方案时说:“它对我们而言就好比是煤矿里的金丝雀(注:金丝雀对瓦斯敏感,常被煤矿用来预警瓦斯泄漏)。”

解决方案还让Intuit的IT团队能实时衡量业务指标,通常是由客户互动提供的。做到这点的第一步是,先把应用软件与Intuit的基础设施对应起来,这可以得出“用户体验仪表板”,不但显示所有活动用户总体的体验,还显示了每个用户的体验。

仪表板显示了Lee所谓的客户体验的“关键时刻”(key moments of truth),比如用户登录。这听上去也许很简单,但对于一次成功的登录来说,几项活动必须同时进行:要允许用户登录,要验证账户和密码,还要让用户的不同登录与众多Intuit产品相匹配。

仪表板还显示了业务衡量指标。每个流程都直接显示在仪表板上,标以红色、**或绿色的信号。然后,IT人员可深入分析,查看底层基础设施的情况。Lee说:“这就是把应用软件与基础设施对应起来的意思。”

Lee举例说:“每当用户与我们‘会话’时,我们希望自始至终提供良好的客户体验,就算只有一个用户在使用我们的产品也是如此。如果数十万、甚至数百万的用户在使用这个产品,我们更要做好服务。”

Intuit的IT团队与业务单位通力合作,旨在确定“为了实现我们的目标而需要开展的最佳项目。”比如说部署监测工具。那样他们就能为客户在挑选、购买及使用Intuit的产品时,主动提供良好的客户体验。Lee说:“我们这么做都是出于本能。我们需要以最低的成本,为我们的内外客户提供最大化的价值。”

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CIO的五个成功经验

Intuit的CIO Ginny Lee运作IT部门的方式尤如同开公司,这意味着Lee在不断寻求新方法,以便为内外客户增加价值。这让Intuit有别于竞争对手,以及确保IT团队中有合适的人员。

保持专注。“绝对有必要知道何种IT方法能起到重要作用,并为公司和客户带来最大化的价值,然后绝对关注这些方法。”

规划工作。“确保你所做的工作能让贵公司在增值方面有别于竞争对手。明确什么是‘核心’即关键工作,什么是‘周边’即其余的各项工作。”

态度坚决。“对于那些非增值或没有差异化的方面,态度一定要坚决否定。之后,CIO才可能把资源重新分配,专注到能为客户带来差异化价值的方面。”

关键在人。“确保开除不合适的人,招进合适的人,并且安排在合适的岗位。要让他们定一个远期目标,激励他们实现目标。”

积极转变。“借助精益IT,CIO就能把节省下来的资金,重新分配到创新项目中。当用户得到的体验优于竞争对手时,你就会赢得客户的忠诚和信任。”

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外包商的精益IT之路

当形势变得艰难时,外包商TechTeam走上了精益道路。

其他公司可能在等待艰难的经济时期过去,但TechTeam Global公司却不这样。这家年收入达26亿美元的外包公司正在开展一个为期三年的大胆项目,希望既能扩大市场知名度,又能加强与客户之间的关系。为了推动这个项目,总部设在密歇根州南菲尔德的TechTeam采用了同样大胆的精益方法。TechTeam公司的总裁兼CEO Gary Cotshott说:“我们只要牢牢抓住可以提高效率的机会。这时候,精益方法就有了用武之地。”

TechTeam完全有资本满足于现状。这家公司成立已有30余年,提供30多门语言的IT支持,在15个国家直接设有办事处。但Cotshott不是满足于现状的人。他的三年计划内容包括:为该公司的基础设施增添新功能、扩大业务覆盖范围,以及提高TechTeam在全球市场的知名度。

Cotshott及其同仁在全公司利用精益方法,改善提供给客户的服务,并提高效率,帮助公司致力于实现三年计划的目标。这方面的一个重要部分是精益IT,以便对帮助IT为公司带来价值的流程和系统进行优化,并使之自动化。Cotshott说:“在过去的18个月,精益IT在TechTeam Global内部得到了非常积极的发展。”

TechTeam的CIO Armin Pressler表示,他的IT部门从全局的视角来看待精益方法。Pressler解释:“我们与自己的业务目标保持完全一致。”由于他的团队实际上服务于两组客户:外部客户和TechTeam的内部员工,“精益IT对公司总体价值来说绝对很重要。”Pressler补充说。

TechTeam执迷于用Cotshott所说的“全球工厂”模式来开展业务。这意味着各地部署一种标准化的单一接触点(SPOC)模式,从北美、欧洲、亚太区以及不久后的拉美等地提供服务。因确保了全球一致性,加上集成了自助服务、服务台、远程基础设施管理和现场支持等解决方案,结果公司提高了效率,而且节省了成本。

Cotshott在2008年年初进入TechTeam公司,他着手的首批项目之一就是部署一批IT管理解决方案。他表示,这是打下了基于信息技术基础设施库(ITIL)的牢固基础,还建成了集成的服务交付平台,该公司可以在全球统一部署。Cotshott表示,此外,拥有成熟可靠、功能丰富的服务交付平台,这让TechTeam可以提供满意度明显高于竞争对手的客户体验。

Cotshott的说法得到了独立的客户满意度研究机构的支持。在2009年的《知名基础设施管理外包服务商调查》中,Orbys咨询公司的《外包黑皮书》将TechTeam列为大中型企业客户求助台外包方面的全球第一位,列为中型企业客户总体IT基础设施外包方面的全球第一位。

如今,TechTeam公司的1000名接线员、分析员和技术员在使用IT技术来支持客户。TechTeam的全球客户服务管理副总裁Bob Gumber说:“我们正在走全球化道路,尽可能在各方面进行标准化。我们还始终致力于工作流程优化、提高首次来电解决率以及降低平均处理时间、避免问题扩大,这些做法提高了效率和效果。这意味着IT为我们的客户提供了更高的价值、提高了客户满意度,最终增强盈利能力。”

这就是精益IT的魅力。

CIO IT团队***考虑金字塔结构的目标。下面两层是不断提高效率和效果的目标。顶层则重点表明了客户们在将来的需求。

世界级的IT组织

转变、预测将来的需要

成功、满足客户的需求

基本面、满足基本的业务要求

Intuit的IT目标金字塔

随着每年大量的学生涌入市场，催生了许多行业的培训，如JAVA培训、PHP培训、Android培训等。由于他们的技术含量，并且市场非常的缺乏，吸引了很多人的关注，同时也犯选择困难症，培训机构太多了，看的眼花缭乱，该如何选择呢但这里忽视了一个问题，要进入到IT企业成为一名技术人员，对于那些小白而言，是否需要通过培训机构来培训，这里给大家分享一下。

我们国内的大学自从开始扩招后，涌现了很多高职、专科、三本院校等等，所以近两年来经常听说，一个研究生的水平还不如以前的一个本科生，这也是事实存在。

大学扩招后造成高校的基础硬件设施快速建设，各种投资使用的教学大楼在空旷的土地上拔地而起，很多市场的技术专业引入到高校中，比如说移动互联网到大数据云计算等等，但是高校的师资团队、课程还是停留在比较落后的地步导致整个学生的专业培养无法和企业无缝地对接，并且有一部分人毕业出来学的技术跟不上企业的需求，而选择培训机构。

对于培养机构而言，它就是提供一个平台，对你教授必需的一部分技术，带领大家进入IT行业。

一个负责任的培训机构的课程体系一定是经常更新的，对于IT界来说，不断有新的技术更新，培训机构也会引入最先进的技术来教导学员

师资力量是一个培训机构的核心所在，IT培训认为一个教育背景深厚的培训机构他必定要招聘大牛级别的讲师才是可行的，不然会被市场淘汰，一所好的培训机构他的口碑、知名度是比一般培训机构高很多的(不排除同行竞争，恶意诋毁)。辨别一家培训机构最好的办法是什么，就是去考察培训机构的时候在试听课和老学员多交流，再去判断口碑到底怎么样。

一个好的培训机构，会考虑的很多，比如说让每个学生都顺利稳定地进入到心意的企业和岗位上，为他们后期的职业发展道路上出谋划策等等，对于这些北大青鸟就做到了，大家也可以亲自实地考察一下。

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