IPD变革管理核心观点总结

IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）

IPD思想来源于美国PRTM公司PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及生命周期优化法），是一套产品开发模式、理念与方法

任正非：“从本质上讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变，我们坚持走这一条路是正确的”

郭士纳：“IBM就是用IPD流程来管理的”

研发是投资行为、基于需求的研发、平台化开发、跨部门协作、结构化流程、业务和能力均衡、灵活发展，与时俱进

要想思想发挥作用，一定要有管理体系作为载体，包括：方法论、流程、组织结构、绩效管理、激励制度等

狭义IPD：新产品开发

中观IPD：包括产品开发（狭义IPD）、市场管理及产品规划（marketmanagement，MM）和需求管理（requirementmanagement，RM），3大流程共同构成产品创新管理体系

宏观IPD：指的是端到端产品管理体系，除中观IPD范围外，宏观IPD还包括技术和平台规划（technology＆ platformplanning，TPP）、技术开发（technology＆platformdevelopment， TPD）、产品生命周期管理（productlife-cyclemanagement，PLM），以及支撑 它们的组织体系和绩效激励体系

把PRTM的PACE、IBM的IPD，华为的IPD，国内其他企业的IPD，或其他一些不叫IPD的成功实践结合在一起，形成一套新的、科学的、系统性的方法论

IPD流程：各层级和各领域战略规划、需求管理、产品规划、项目任务书开 发、产品开发、上市、生命周期管理

LTC流程：包括机会点管理、客户关系维护、投标、商务、供应链、发货、安装、收款

ITR（issuetoresolution，从问题到解决）流程：包括从客户问题产生到 最终得到解决的流程

BB，building block，组件

BG，business group，业务群

BLM，business leadership model，业务领先模型

BMT，business management team，业务管理团队

BP，business planning，业务计划

CB，capability baseline，能力基线

CBB，common building block，通用构建模块

CDP，charter development process，项目任务书开发流程

charter，项目任务书

checklist，评审要素表

CDT，charter development team，项目任务书开发团队

CRM，customer relationship management，客户关系管理

CP，check point，检查点

C-PMT，corporate portfolio management team，公司组合管理团队

C-RMT，corporate requirement management team ，公司需求管理团队

C-TMT，corporate technology management team，公司技术管理团队

DCP，decision check point，决策评审点

DRR，deployment readiness review，推行准备度评审点

E2E，end to end，端到端

EOL，end of life，生命周期结束

ESP，early support plan，早期客户支持计划

GA，general available，通用可获得性

IFS，integrated financial system，集成财务转型

IPD，integrated product development，集成产品开发

IPMT，integrated portfolio management team，高层决策团队

IRB，investment review board，投资评审委员会

ISC，integrated supply chain，集成供应链

ISOP，integrated strategy & operation process，集成战略与运营流

ITMT，integrated technology management team，集成技术管理团队

ITR，issue to resolution，从问题到解决

JIT，just in time，准时制

LMT，life-cycle management team，生命周期管理团队

LPDT，leader of PDT，产品开发团队经理

LTC，lead to cash，从销售线索到回款

MM，market management，市场管理

MOT，moment of truth，关键时刻

MP，marketing planning，市场规划

ODM，original design manufacture，原始设计制造商

OEM，original equipment manufacture，原始设备生产商

O/S，offerings/solutions，交付物/解决方案

OR，offerings requirement，产品包需求

PACE，product and cycle-time excellent，产品及周期优化法

PBC，personal business commitment，个人绩效承诺

PDM，product data management，产品数据管理

PDT，product development team，产品开发团队

PLM，product life-cycle management，产品生命周期管理

PL-IPMT，product line integrated portfolio management team，产品线集 成组合管理团队

PL-LMT，product line life-cycle management team，产品线生命周期管理团 队

PL-PMT，product line portfolio management team，产品线组合管理团队

PL-RAT，product line requirement analysis team，产品线需求分析团队

PL-RMT，product line requirement management team，产品线需求管理团 队

PL-TMT，product line technology management team，产品线技术管理团队

PMBOK，project management body of knowledge，项目管理知识体系

PMI，Project Management Institute，美国项目管理协会

PMOP，program management operation process，变革项目管理运作流程

PMT，portfolio management team，组合管理团队

product roadmap，产品路标

PROPS，the project for project steering，指导项目运作的项目

PRR，pilot readiness review，试点准备度评审点

PRT，product research team，产品预研团队

PSST，products and solutions staff team，产品和解决方案体系

PTIM，product & technology innovation management，产品技术创新管理

QMS，quality management system，质量管理体系

RAT，requirement analysis team，需求分析团队

RDPM，R&D project management，研发项目管理

RM，requirement management，需求管理

RMT，requirement management team ，需求管理团队

RP，roadmap planning ，产品路标规划

SDCP，selection DCP，决策选择评审点

SDT，solution devolopment team，解决方案开发团队

SE，system engineer，系统工程师

SP，strategy planning，战略规划

SPDT，super product development team，超级产品开发团队

S-PMT，solution portfolio management team，解决方案组合管理团队

system requirement，系统需求

TDCP，temporary decision check point，临时决策评审

TDT，technology development team，技术开发团队

TMG，technology management group，技术管理组

TMS，technology management system，技术管理体系

TMT，technology management team，技术管理团队

TPD，technology & platform development，技术开发

TPM，transformation progress metrics，变革进展评估

TPP，technology & platform planning，技术和平台规划

TR，technology review，技术评审

TRT，technology research team，技术研究团队

汉捷咨询

        IPD研发管理体系是一套领先的、成熟的研发管理思想、模式和方法。它是根据大量成功的研发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效的产品研发模式。

那么，按照IPD来开展产品研发工作，应该基于哪些基本思想或原则？市场导向、客户需求驱动、投资组合管理、CBB重用、并行开发、矩阵运作、技术开发先行、能力中心、部门协同、人才培养等等，从IBM开始，不同咨询机构往往有不同的归纳总结。

汉捷咨询认为，既然是IPD研发管理思想，首先应考虑研发如何定位，或者说如何看研发活动，其次研发如何才能成功，应采取什么样的模式/方式，根本的保障是什么。结合汉捷长期对IPD的研究和IPD咨询实践经验，我们把IPD的核心思想总体上归纳为八条：

1) 产品开发是投资行为：我们习惯于从技术的角度来看产品开发和技术开发，IPD则提醒我们首先要从投资的角度看待产品及技术开发，强调用投资的理念和方法来管理产品开发及技术，主要体现在：对产品及技术开发进行投资组合分析和管理，以及在产品及技术开发过程中进行投资决策评审。

2) 基于市场的创新：IPD强调产品创新要以市场为基础，即在充分的市场分析及产品规划、技术规划的基础上进行创新。在开发之前，需要实施市场管理（MM，Market Management）和需求管理流程，充分开展需求收集、需求分析、竞争分析、市场定位、产品规划、技术规划等需求管理和市场管理活动；在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。

3) 基于平台的异步开发模式和重用策略：在开发整个系列的众多产品时，应该在共同的产品平台基础上进行开发，进一步可以按照最终产品、平台、模块/组件、关键技术进行分层、分时地异步开发，在不牺牲差异性的前提下尽可能地实现公共模块/组件（CBB，Common Building Block）的重用，发挥平台的杠杆作用，从而“多快好省”地开发产品。

4) 技术开发与产品开发相分离：在异步开发模式中，关键点是技术开发与产品开发实现分离，具体来说就是在产品开发需要之前，关键、共性的技术模块或技术平台由专门的团队开发出来，并实现技术转化，这样可以大大减少产品开发的风险，加快产品开发周期，而且有利于关键技术的突破和进步。

5) 跨部门协同：由于部门之间的职能化壁垒，加之产品开发的复杂性和对速度的要求，依靠部门之间分工协作已经难以保障产品开发的质量和速度，所以需要成立跨部门团队来负责产品开发的决策、规划、管理和实施，依据跨部门流程，通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。

6) 结构化的并行开发流程：产品开发活动是可规范的、可管理的。为了能管理庞大而复杂的产品开发活动，必须建立结构合理、层次清晰、定义规范的开发流程，并在非结构化和过于结构化取得平衡，在保障产品开发质量和效率的同时，并不会约束创新。而且产品开发的各项技术活动和职能活动应尽量并行作业，各方面的专业人员尽早参与进来，以缩短开发周期，保证质量。

7) 产品线与能力线并重：随着企业产品类别和新产品越来越多，在研发组织上，需要建立横向的产品线组织（这里指产品线研发组织，进一步可以扩展为产品线经营组织）和纵向的能力线（资源部门），强化产品线研发组织的市场导向、自主权和对产品开发项目的领导力，同时加强能力线的资源建设，以不断提升各领域的专业能力，并支撑产品线研发团队实现全流程的横向运作，推出有竞争力的产品，快速响应市场。

8) 职业化人才梯队建设：产品研发最根本的需要各种类别和各个层次的人才保障，为此，企业必须系统性地规划、培养、激励和保留研发人才，构建技术和管理双向发展通道，建立职业化的人才梯队，以确保研发体系得到有效运行，推动产品创新的成功。

按照汉捷咨询的思考，以上八条进一步可以从四个方面来看：一个本质，即研发本质上是投资行为；二个基础，即研发成功的前提是市场和平台；四个手段，分别为技术开发先行、跨部门协同、并行开发流程、产品线与能力线并举；一个根本，强调以人为本，打造职业化的人才梯队。

编辑于 2019-11-28 · 著作权归作者所有

      本文是对公众号2020年发表相关文章内容核心观点的提炼和总结。“温故而知新，学而时习之，不亦乐乎”。如有不同观点或补充意见或建议也欢迎提出，“有朋自远方来，不亦乐乎”

一、关于IPD试点项目的核心观点

        IPD咨询项目是一个变革项目，涉及到业务流程的优化和重整、组织与团队的重整、绩效管理和考核制度的适配等，因此IPD必须经过试运行才能全面推行。

A  IPD试点项目在IPD变革项目中主要承担如下三大重任：

1      达到验证流程和机制的目的:  通过在试点项目的验证，发现流程机制和实际运作不匹配的地方，从而优化流程，最终固化流程，再在公司其他项目中逐步推广。

2      培养IPD实施和推行的种子选手:  IPD咨询不是交付式的内容咨询项目，而是一种过程咨询，通过咨询项目培养和锻炼企业自身的自我变革能力。所以通过试点项目培养企业的种子选手，熟悉IPD流程的运作并深刻理解IPD的核心理念，并结合业务实践，对产出的业务流程进行优化。

3      业务产出：试点项目不是虚拟项目，而是实战项目，是公司花真金白银投资的产品开发项目，一定是要产生成果的，无论是最终市场成功还是经论证不适合继续投资，砍掉项目，都是一个成功的试点项目。

B    试点项目取得成功的必要条件

1      业务流程设计、组织设计、绩效激励机制设计初步完成；

2      试点团队成员对IPD理念、流程、模板、交付件有深入理解；

3      试点团队成员应是各领域业务骨干，并且是组织培养的重点，本人具有强烈的成就感、责任感和自我提升的动力；

4      高层决策团队初步构建，并对IPD理念、原理和 *** 作具有较深理解；

5      试点团队具有较强的项目文化基础，具有一致的价值观，围绕商业目标和项目成功积极参与、互动和相互信任；

6      高层领导要为试点项目开展创造开放、包容、信赖的制度环境，特事特办；

7      高层领导要降低对试点项目最终商业结果的预期，而更关注过程，关注人员的培养和成长，以及试点中发现的组织问题；

8      建立特区，为试点项目在人、财、物和制度上倾斜

C    试点项目面临的“三大”挑战

1    从“职能制”到“项目制”转变：要求各领域核心代表并行开展开发工作，“力出一孔、利出一孔”，所以要适应这种转变；

2    忍受暂时的效率的降低和负荷的加大：这是变革过程中必然经过的“阵痛”，要摆好心态，不骄不躁，一步一步，有板有眼、踏踏实实地按要求完成流程规定的活动才是正确的做法，避免“说起来重要，做起来次要，忙起来不要;

3    确保整个项目运行期间资源和人员精力的投入，避免虎头蛇尾。各资源部门要做出承诺无条件支持IPD试点项目的运作。

二、关于IPD体系下PQA岗位价值的核心观点

1    保障流程体系的落地：作为流程专家，负有培训、指导和监控流程落地的职责，是确保IPD成果落地的监督者和内部流程顾问。

2    促进流程优化与改进：通过对流程体系的“僵化、优化、固化”的循环，驱动组织进行流程的优化和改善，使之与业务特点和组织发展相适应。

3    指导项目实施：PQA这个角色有点像到项目组工作的“下乡干部”，既要负责监督流程落地，也要指导项目组按流程开展工作。既要为公司服务（代表总经理行使监督权），也要为项目组服务（代表项目组），PQA是项目的流程和方法论专家。

4    可视化管理：站在第三方的视角对项目进行质量状态快照，通过状态报告，如实反映项目的质量、进度、预算、成本和风险等，提出相应的改进建议，呈现给项目重要干系人，推动项目的顺利开展。

5    流程审计：审计项目活动检查项目的活动是否符合企业制定的规范和项目既定的计划，及早发现可能存在的问题，并通报给相关人员以便及时纠正。

6    协助问题解决：通过流程审计活动或者交付件审计活动，及早发现问题并推动解决，这是作为内部顾问的一种必备技能。

7    提供决策参考：PQA通过项目状态报告、产品族、产品线或者部门级项目质量状态的统计结果为相应组织提供决策参考。特别是矩阵式运作的组织中，PQA会在横向和纵向的组织例会上定期汇报相应的质量状态统计分析结果，提供给管理层针对问题制定对策和做出相应的决策。

8    推动缺陷预防：预防是质量管理的本质，PQA作为专业的质量管理人员不仅仅是个人做到预防，同时要系统地看待问题，才能建立系统化的预防机制，第一次将正确的事情做正确，减少失败成本。

9    制定和实现质量目标：PQA是制定质量目标的专业人士，要协助业务团队开展质量目标的制定并引导制定可落地的质量措施和计划。

10  质量文化建设：PQA作为企业和项目团队的质量文化建设中其到传播者的作用，通过多种多样的质量文化宣传，传播质量文化，推动组织的质量文化提升。

三、        关于实施和推进IPD过程中领导作用的核心观点

1    IPD管理体系包括三个层面：人理层、原理层和物理层，无论是企业的高层管理者、中基层管理者还是基层员工，都要深刻理解。但组织的每一层对这三层的理解和掌握要求是不同的，对于领导层而言，关键是深刻理解并熟练运用IPD的核心思想。

2    各个企业的IPD在人理层和原理层是差别不大的，但在物理层，也就是实践层面是差别较大的，标杆企业的“优秀实践”不一定在其他企业就成功。

3    成功实施IPD不是“照葫芦画瓢”，不是“照猫画虎”。实施IPD实际上是一种业务流程及组织管理变革，对企业的组织文化都是一种挑战，IPD是“一把手”工程。

4    一个公司或一个业务单元的总经理或董事长，对企业的核心业务流程的变革和改善否有不可推卸的责任，高层参与不够的变革项目往往是失败的。

5    高层领导应负责启动变革流程，并确定变革项目目标和项目愿景，选择合适变革核心成员，参与到理念培训和总体业务流程的设计中。在顾问的协助下，指导变革实施计划，排除变革阻力，传递变革信心，并以身作则，不带头破坏共同形成的规则和流程，巩固变革成果，持续推行变革的深入。

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