分众传媒的企业荣誉

这个原因不是一两句能说清的，给您一篇分析的文章，您看一下吧

短暂的繁荣后，日系手机迅速掉进业绩不断下滑的泥潭。

2002年至2004年，是中国手机市场发展最为火爆的时候，但日系手机的市场反应并不热烈，没抓住消费者的心理。

2003年初的一个工作日，NEC原社长西桓浩司没有像往常一样处理公司日常事务，而是推掉了要接见的客户，静静地反思自己任职NEC总裁4年来所做的一切。搁在案头的亏损245亿日元的2002年度财务报告让他备感受挫。西桓浩司痛惜地在辞职书中写道“……担任社长以后所致力的NEC公司结构改革到了现在算是告一段落了。另外，在担任社长的4年时都在竭尽全力地工作，现在感到精力不济、健康状况下降。”

但这似乎只是他的一面之词。NEC专务董事兼NEC解决方案公司社长的金杉明信接任后发现，NEC面临着在2G及25G业务的积重难返。

为了改变这种状况，NEC在2003年9月聘请卢雷出任NEC中国总裁。他上任后，就发现NEC这家老牌通信企业在市场上，带有一种技术贵族式的优越感，形成了强烈的“不会卖东西的工程师”文化。在NEC员工的相互交流过程中，卢雷更是发现NEC对于技术的执着追求，使得NEC显得过分保守而受到市场冷对。

这种技术的偏执被放大到整个日系手机品牌的发展中，为日系手机企业带来刻骨的伤痛。至2005年末时，NEC将其当年手机销售目标由之前的1500万部下调到了1000万部。业内人士估计其销售赤字将达到250亿日元，其市场份额也只有21%；松下则更是节节败退。赛诺咨询公布的2005年上半年手机市场排名显示，松下手机在GSM市场份额暴跌了40%，成为GSM市场份额下滑最快的外国品牌。其中，三菱、京瓷、三洋份额更少，均不到1%。

面对惨痛的业绩，松下电器(中国)有限公司移动通信公司总经理板仓太郎曾公开表示，“正是因为在中国市场，松下手机不熟悉其国内手机渠道、对市场判断错误等原因造成了库存大量积压，由此带来了对渠道和终端的损伤，直接影响了手机代理商对松下手机运作模式的信心。”

终于，令人惊诧的景象终于发生了：日系手机企业走上了集体溃败的道路。2005年3月，东芝宣布从普天东芝撤资，正式退出了中国CDMA手机市场，从而撕开了日系手机集体溃败的口子。

同年6月，三菱挥别中国手机市场；12月，松下宣布退出GSM手机市场……如同兵败的营盘，日系手机品牌退市出现了多米诺骨牌现象。

第二章 傲慢与偏见让它们在中国遭遇滑铁卢

日系手机为什么在中国市场失败？原因是多方面的，但在《IT时代周刊》采访过程中，却发现日系手机最大的败因是没有尊重中国市场。

日本早稻田大学亚太研究中心教授、副所长林华生在接受《IT时代周刊》采访时说，在中国发展的日本企业失败的原因在于日方经营管理的失策，日本式的经营方式(论资排辈的工资体系、提升制度等)进入中国后，未能及时调整以适应中国，对中国急遽变化的外资政策与法律未能及时做出对应等。

败因一：不信任中国本土经理人

二战后，日本用了不到30年的时间，经济迅速崛起，到上个世纪80年代后期一跃成为全球第二大经济体。日本的经济腾飞成为经济学家和历史学家们研究的重要课题，随着解读的深入，具备团队合作精神和创新精神的日本企业文化逐渐进入大众视野，这种受日本历史、宗教及民族心理深远影响的企业文化，成为日本崛起的重要力量。

然而，充斥着武士道精神和日本传统民族心理的企业文化，也成了束缚日本企业在新经济环境下进一步发展的桎梏。

当诺基亚、摩托罗拉等欧美巨头纷纷加大对华投资力度，在华实施本土化战略又开始续写新篇章时，许多日本手机企业仍旧按兵未动。奉行以日本本土为主的集中性决策，日本在华的手机企业的任何决策必须层层上报，得到总部批示后才能执行。一位日企驻华负责人回忆，“我们曾向一家世界500强企业客户要一份文件，经过总部层层请示审批，2个月以后才拿到手。”

为森严的等级制度所累，日本企业在华机构严重缺乏自主性。

NEC是为数不多在华设立研发机构的日系手机企业，在北京投资3G研发中心后，NEC全球70%以上手机研发在中国进行。但在新产品规划时，北京研发中心要向日本总部提交研发结果，在日本本土获得营销许可后，才将研发成果在中国产品化。NEC为繁复的审批体制付出了沉重代价，在华研发机构无法发挥应有效用，即便拥有再敏锐的市场触角，层层申报令NEC错失市场良机，业绩亏损积重难返，退市成为必然。

日本著名的调查公司JETRO去年对321家在华日资企业作的一项调查中，“与总部协调困难”名列日企体制重组问题的第一位。尽管森严的等级制度已经严重影响了企业绩效，然而，秉承了日本文化传统的日企管理体制却未见改革迹象。

崇尚“忠”的日本企业文化，注重员工对企业的忠诚度。在华投资仍然大量倚重日本员工，对中方员工缺乏信任。从松下、三菱到东芝，近乎所有的日系手机企业的中国公司高管层都是清一色的日本人。

即便是任用了中国本土管理团队的日本企业，渗透着企业文化的管理制度却未能给中国职业经理人以施展才华的合理空间。

2004年，重整旗鼓的NEC在华建立NEC通讯(中国)公司，任命卢雷为中国公司总裁，这位来自摩托罗拉的职业经理人成为在华日企任职最高的华人之一。然而，这次打破惯例的任命却没有为NEC带来等待已久的改变，计划在资源丰富、技术强大的新平台大展拳脚的卢雷，很快发现理想的乐观与现实的残酷原来有着如此大的落差。

在担任总裁一年多时间中，卢雷在这家通信公司的职责更多的仍是手机营销工作，这与他过去在摩托罗拉担任的一系列营销工作没有什么区别。让卢雷苦恼的是，除了在有限的范围内自主制定营销战略，他似乎并没有太多的掌控权。从2005年下半年开始，卢雷就频繁往返于北京和东京之间，向总部汇报中国市场情况，更重要的是，听取NEC总部高层对于手机之外通信业务的最新战略部署。卢雷不得已采取了完全向总部策略靠拢的战术，多少有些无奈。

尽管能够将以往的营销经验发挥到极致，但是在严格的审批机制下，中国团队的决策机制形同虚设，面对手机这类快速消费品市场，决策迟缓带来的难免是业绩的节节败退。

NEC有限的本土化，没有让这个日系手机的守望者继续在中国2G市场搏杀。卢雷担任总裁不足2年，就传出离职的消息。有人评价这是NEC业务转型的需要，但是坊间同时传出这位少帅提交的多项决议均被日本总部否决的消息。

卢雷在任时就明确，“NEC作为一家整体解决方案提供商，必须整合各种资源以获得手机业务以外的协同式增长。”然而，业务整合在没有得到日本总部批准前是无从实施的。况且，NEC看中卢雷在于其出色的市场营销才能。一位NEC高层这样评价卢，“他是难得的电信营销人才，现在NEC通信终端低迷，卢肯定会对NEC有所作为。”

卢雷的去留仅仅是一个例子，反映了日企意义下的本土化策略。即便意识到本土化的重要性，但是偏执的企业文化却使这项策略的执行打了折扣。

败因二：对中国市场傲慢

当欧美巨头们不断重复“China is different”时，他们开始以审慎的目光来观察分析这个全球最大的手机市场。然而，在很多日系手机企业决策者眼中，中国仍旧代表的是一个单纯的销售市场，断然沿用日本本土作战的营销策略。有人认为日本手机企业的市场策略是墨守成规，不善变通，然而，追根溯源，面对中国市场的傲慢态度才是在日本管理团队决策失当的重要原因。

在日本，凭借2G时代采用独有的PHS网络(而不是采用全球通用的GSM、CDMA网络)，日本手机厂商成功地将外来企业挡在了本土市场外。在日本市场形成了日本厂商独步天下的局面，据Gartner Japan的统计数字，NEC的市场占有率为198%，连续2年居第1位；松下屈居第2，占164%；夏普尾随其后，列第3位，占有134%的份额；而东芝居第4位，其市场份额为78%；三菱电机居第5位，以01%之差屈居最末。

很难想象这是日系企业在中国的表现。在上个世纪80年代，中国人以买到日本电器而自豪；彩电、冰箱、收录机、空调，它是质量、身份、品位的象征。日立、东芝、三洋、松下、索尼等，这些大多数中国人耳熟能详的牌子，但到今天，几乎所有的产品线在中国都出现了前所未有的巨亏。

这是为什么？

IT行业资深人士曹先生经常与跨国公司接触，对于日系手机的现状，他有着很深的感触。他向《IT时代周刊》介绍说，首先，日本企业没有欧美企业开放，心胸也没有欧美企业宽阔。如果媒体记者有一个选题，想得到日本企业的帮助，请求他们接受你的采访，或者提供数据支持，基本上不会有满意的结果(当然，你要是去报道他们的产品如何好，除外)，他们会很客气地拒绝你，或者会说需要一级一级地向上请示。几个月过去了，最后你自己都没有什么兴致了。而欧美企业不同，他们会积极地配合你，会解答你很多的问题，只要你的问题有深度，尤其像IBM、HP、MOTO、NOKIA、INTEL等。他们会以一种很大气的心态提供很多的第一手资料，有的甚至还会积极地帮助你完善选题。

所以，有关日系企业的新闻基本上没有多少深度报道，有的也是负面居多，而欧美企业除掉产品新闻外，更多的是积极的深度报道，使读者感到，买这样的企业产品有更多的文化附加值。

记者采访都这样难，媒体的广告销售那就更难了。他们的市场部人员从来对你没有好脸色，也不会出来见你。负责广告的市场部人员基本上对中国媒体不了解，但他们很自负，他们委托的代理商也都是他们日本的广告公司。日本人只相信日本人。以至于日本企业的广告投放常常是用很多的钱买来的却是二流媒体的广告版面。有一家日本专门做信息系统软件的企业，他们在上海找的广告代理商公然向媒体索要回扣。谁家给的回扣多，就投给谁，使得这家软件公司来中国好多年，钱也用了不少，但市场至今没有起色。而欧美企业市场人员则完全不同，对新的媒体一定会抽出时间和你见一次，如果你有充足的理由说服他，他们会考虑和你广告合作，当然，你的媒体不行，下次再约他们也是很难，但起码人家能给你机会，能为自己的市场时刻寻找新的亮点。

众所周知，在日企，中国雇员大部分没有什么地位，他们永远是执行者，不管你在这家企业做多久，你永远没有决策权，总部会用10倍的工资从日本派一个不了解中国的人管理你。而欧美企业很多的高层用的是中国本土员工。

一个在高层圈子里流传了很久的故事令人难忘。一家很知名的日企，派到中国来的董事长已经年岁很高了。经常听汇报的时候打瞌睡，当中国雇员怕影响他休息停止汇报时，他又奇妙地突然醒来，睁开一只眼睛问，怎么停了？继续。很快鼾声又响起来了。

自大傲慢的态度，让日系手机企业又尝到了一口苦水。

败因三：技术保守之罪

索尼内部的战略规划表明其对于产业链条的路径判断已经明晰，答案只有一个：加大投资迅速“抢位”，然后在技术创新节拍的引领下再度起舞。

业界人士认为，这一战略思路，明显带有欧美化痕迹，但对于一贯保守的日本企业而言，真正迈出这一步仍然面临多方面的困难。中国家电协会副理事长兼秘书长姜风向本刊记者表示，“遗憾的是，日本企业在中国的生产工厂的技术创新与韩国企业相比晚了5年时间。”日本人过于保守和敏感了！

2003年，上海松下等离子显示器有限公司的等离子项目，被总部由“技术升级”调整为“扩大产能”，投资金额也降为1亿美元。而2005年7月，松下宣称将投资16亿美元在日本尼崎县建造全球最大的等离子面板生产厂，至此松下的等离子面板生产厂增至5家，但其中仅有一家位于中国上海。本田公司在2006年投资战略中决定，计划30年来首次回日本国内建设新厂，投巨资在琦玉县寄居町建设一座新工厂，主要研发、生产对环境影响非常轻微的下一代汽车发动机。本田公司表示，计划将该厂培育成“技术革新的实验场”，以指导公司海内外各地的汽车发动机和整车生产。显然，关于下一代汽车发动机的核心技术是关键因素，回国建厂是为了从根本策略上防止技术创新外流。

近年来，本田、东芝、松下和索尼等大公司都纷纷开始行动，重新回日本总部建设新厂。分析人士认为，此举除了提高各公司在日本本土的竞争能力之外，防止核心技术外流是主要原因。

据日本媒体报道，将高新技术的研究开发和生产基地转移到国内，可以有效地防止高新技术被竞争对手复制。日本经济产业省早几年便要求在海外的日本企业采取严密措施，预防技术泄密。

波士顿咨询公司在接受《IT时代周刊》采访中透露说，日本企业惜钱如命，早几年对于欧美企业在中国市场的巨额投资似乎充耳不闻，由于过度的技术封锁，日企在华生产线的技术创新被欧美、韩国企业远远甩开，落后好几年时间。壮大了的中国企业，加上顺流而动，开放得多的韩国和欧美企业抢先一步后，留给日系企业的空间已经不多。

即使在空间不多的情况下，保守而过于脆弱敏感的日本人仍然在暗地里将已经外移的部分所谓高端产品制造线从中国又转回日本。日本政府也要求日本制造业必须保证10%左右的核心产业留在日本。于是，即使是在一些新兴的电子类市场上，如音乐播放设备以及新型显示器等，也是韩国三星和飞利浦在和中国品牌一道共同出彩。

不过“有了这几年来的前车之鉴，索尼、松下、东芝等日企正在权衡将技术重新回流中国的可能性。”赛诺市场研究中心叶平表示。但是目前的实际行动并不明显，或许这还需要一个酝酿过程。

败因四：竞争加剧的牺牲品

对市场反应慢三拍，注定了日系手机难以逃脱在中国市场上的失败命运。

据中国移动研究院调查表明，截至今年5月，中国手机市场机型达到了1853款，而只有20款销量比较好，占到了43%的市场份额。这意味着1%的机型占据了手机销量的近半壁江山。如果缺乏精准的产品定位，快速的市场反应和强有力的市场推广策略，手机企业将难逃被淘汰的厄运。

在中国市场打拼10年，擅长精耕细作的日系企业，却始终未能在商家必争的中国手机市场上有所建树，疏于对中国消费者心理的把握，导致在产品定位和产品设计上屡屡受挫。

与诺基亚、MOTO以及三星相比，崇尚技术为先的日系手机厂商，产品的设计总是滞后于市场前进的脚步。他们固执地认为与日本市场一样，中国消费群体同样只注重功能而非产品外观。然而实际情况正好相反。

在2003年、2004年2年内，松下手机在中国市场仅有17款新产品上市。而同期，诺基亚有48款产品上市，三星有30多款产品上市。尽管松下在2005年推出10款新品，但却缺少让人眼睛一亮的创意佳作。由于大部分日系手机厂商的核心研发中心都不在中国，远离中国市场，导致与中国消费群体需求脱节，严重影响了手机销售业绩。有的研发团队即便设在中国，但所有的设计方案都必须得到总部批准，等到所有繁琐的程序进行完毕，新机型生产出来却早已错失市场先机。

这种缺乏创新的管理体制是日本企业的悲哀。《IT时代周刊》在采访中发现，由“经营之神”松下幸之助在40年前始创的事业部制如今还在被日本企业广泛采用：各个事业部独立核算，但不承担母公司的经营风险。这种松散型的组织结构和管理体制当然能够最大化地刺激子公司的潜在能量，但同时也导致管理的梗塞和肠阻。

稍微扫描一下在华投资的日本电器企业，给人的印象几乎全部都是事业部的化身。日立目前在华企业达到了122家，但这些企业都是各做各的业务，而对于日立东京本部来说，这122家企业都可以分别发出它们不同的声音。与日立相比，松下在中国的合资公司则更加分散，在中国，松下只是设立一个总的投资机构，各个子公司单独核算，不仅如此，在营销网络上松下采用的多是自建网络，因此，松下在华的投资公司和独资公司基本上是一个公司一个营销网络。尽管松下(中国)在4年前就迈开了改革事业部制度的整合步伐，但至今子公司各自为政的做法并未得到根本改善。另一半导体企业NEC则将日本企业的事业部制在中国演绎到了极致。目前，NEC在中国成立了数不清的分支机构，数目众多的独立的“小NEC”竟然找不到在中国的“总部”——NEC独立的办公大楼。

第三章 谁正在步日系手机后尘

日系手机在中国的溃败并不是孤立事件，它集中反映了日系企业在中国发展的诸多问题。如果日系企业不能从中汲取教训，继手机企业之后，谁会撤出中国市场？

在国内举办的一次行业论坛上，并排坐着来自欧美、韩国和日本电子企业在华的负责人。《IT时代周刊》在现场看到，欧美企业的中国负责人基本上是本土经理人。进入主题讨论后，他们开始一一用母语阐述自己的观点；轮到韩国企业了，韩国老总也用十分纯正的汉语与其他经理人进行思想交流，最后轮到日本企业，一直沉默不语的日本总经理示意自己的日语翻译上台，为其日语发言逐句翻译。当日本经理人用了多出一倍的时间完成观点表述时，先前论坛上热闹融洽的交流场面，瞬时冷寂下来。

这样的情景在如今的中国并不鲜见。但却从另一方面反映出日本企业对中国市场的陌生。

日系数码产品走上手机老路

日系手机在中国遭遇了失败，如今这一失败的命运也在日本的数码产品上正得到体现。

近日，索尼公司在其官方网站公布了关于“追加免费更换索尼数码照相机成像元器件的通知”。由此新一轮的CCD(成像元器件)更新事件展开，由于包括尼康、佳能、奥林巴斯等日系数码相机都使用了与索尼新增产品问题相机一样的CCD，等待日系数码相机企业的是新一轮危机的全面爆发。

在此前，日本企业在中国DC市场就已麻烦不断，索尼CCD质量事件、产品召回风波，佳能CCD质量事件、尼康电池危机，日本电子企业在一连串的丑闻后，产品信誉度大幅下降。在中国市场日益浓重的信任危机下，柯美也于2006年初无奈宣布退出相机业务。

2005年10月，索尼中国发表公告，索尼的9种型号数码照相机和22种型号数码摄像机存在拍照(拍摄)时液晶显示屏或电子取景器出现图像扭曲或无图像的情况。时隔2月，索尼在中国市场的6款主打数码相机因成像均匀度、自动曝光等主要性能未能达标，被中国国家照相机质量检验中心判定为“不合格产品”。无奈之中的索尼只好承诺召回相机，向消费者致歉。

比产品质量更重要的市场信誉也在日本电器企业身上遭到了质疑。2005年12月底，北京市统计局在经济普查数据的通报中指出，索尼中国公司瞒报商品销售额18亿元，为此，索尼中国不得不从中国税务部门领回了3万元的罚单。而在此前不久，松下、夏普、三洋、日立、东芝等日系彩电企业在中国平板彩电市场长期掠取“惊天暴利”的秘密也大白于天下。

市场的任何风吹草动都可能牵及企业的生命神经。日本电器企业在自戕之中感受到了生存的艰难。据IDC数据统计，东芝2005年在中国笔记本市场销售排名仅在10名左右，且只有大约6%的市场份额；在空调市场，2005年中国空调销售报告显示日本空调全线亏损，日系品牌全线出局。

曾经被日本家电生产企业普遍看好的液晶电视在中国市场至今处于萎靡状态。以至很少参与价格游戏的索尼、日立、东芝等也在整个2005年齐刷刷地引爆价格“跳水”大战，并且持续到今年春天。业内人士的解读是：日本家电企业希望通过降价迅速提升产品的销量，以弥补或者抵消亏损，而且其他营销手段乏善可陈。的确，虽然通过价格手段日本家电生产商目前捡回了一点点利润，但却将自己置于“未来想要涨价没人买，不涨又无法维持运营”的尴尬境地。

引以为傲的日系数码产品如今又走上了手机的旧路。

占领市场不能只靠技术

技术一直是日本企业炫耀的资本。

通过发明更优于对手的技术来制造电子设备，一直是日本公司追求的目标。在上个世纪70年代和80年代，日本公司取代了美国竞争对手，并在此后的10多年时间中日本企业一直躺在技术资源的雄厚积累上高枕无忧。不过，当日本电器制造商们依托着一个又一个的新技术走上了全球电子产品的强人位置时，也为自己跌入技术“狂人”的泥潭埋下了伏笔。

占领市场，是不仅仅光靠技术就能做到的！

“技术索尼”是人们对日本电器企业的一个浓缩性概括，也是日本企业家们进行自我炫耀的楷模。反映到产品形象上，日本电器似乎总是高端、高附加值和高想象的一个代表。可悲的是，几乎所有的日本电器企业经营者都十分信奉技术支撑之下的高端生产路线，结果让自己陷入了“高处不胜寒”的被动。

以日立为例，早在3年前，日立就放弃了低端家电市场并将重心转移到了高端家电领域。日立相信以自己的技术开发能力进入中国的背投、等离子电视地带，完全可以制胜10%左右增速的中国电视产品消费空间。然而，中国市场并没有完全按照日立的意愿向高端发展，以液晶为代表的高端家用产品市场的大幅增长，从2005年下半年才刚刚开始，而且还远远没有达到国内彩电销售额的1%。而日立面临的更为严重的挑战，则是国内外家电巨头早已在平板电视等高端领域做起了文章。而且国外和国内的家电厂商在低端市场也建立了品牌上的优势，日立在低端领域从此失语。

实际上，日本企业所曾拥有的技术优势如今已经开始被分解。自从2005年以硅谷为中心的电子产业迅速膨胀之后，技术已不再是高不可攀的壁垒，一些主导技术孵化的主阵地不再为大公司的研究机构所把持，电子产品的高端作业也不再由日本企业包打天下。

而且，靠技术之长打天下的日本企业对于技术的保密性有特别的敏感性。一方面，日本电器企业为了取得价格优势不得不转移到中国，以得到廉价的劳动力；但另一方面它们深知如果大批制造业从国内转移到国外，将不可避免地培植竞争对手并加剧竞争。于是，许多日本企业在技术上不约而同地走上了自我封闭的道路。值得指出的是，为了防止技术的泄露，日本企业往往对派到中国国内的日本管理人员实行每3年一次的轮换制度，这一方面使得员工的忠诚度大受挫折，另一方面也极易诱导出管理层的短期行为——为了任期内的自身业绩而不注重纠偏过程，甚至不惜牺牲公司的市场形象。

《IT时代周刊》在采访中发现一个秘密。据业内人透露，日本企业销往欧美国家的产品，采用的是一套生产标准以及质检标准，而销往中国内地的产品，则采用另一套生产标准以及质检标准，两种标准下的生产成本大不一样，产品质量差别不小。

据了解，日本产品分级制度明确规定：一流产品在国内销售，二流产品销往欧美，三流产品销往中国等发展中国家。销往中国的产品，元器件都是选择一些较差的材料，有些用户抱怨，日本货真奇怪，质保3年，为什么绝大多数3年多一点就准坏，就像装了时钟一样。据知情者透露，日本产品质保3年，在芯片和晶体管的选择上，他们就选择那些寿命略高于3年多一点的边角料。

而所谓技术合作，更是没影的事。日本企业与中国企业合资，往往打着技术合作的幌子，时时处处要挟中方。改革开放初期，我国开始引进采用日本通信设备，日本出售给中国的并非最先进的设备，而且不提供技术转让。在上纪世80年代初，我国才从日本手里引进程控数字交换机，但日本企业漫天要价。后来，一次故障导致京沪通信中断24小时，在世界上造成极其恶劣的影响。

假如日本企业不能正视这些问题，手机企业在中国遭遇的溃败，很可能发生在数码产品上。

毕竟，光靠技术来赢得市场是不可取的。占领市场，还要依靠很多。日本企业该小心注意自身的本质问题了。

这类网站在国内是非常的多的。下面我就简单的列举几个：

新浪科技、网易科技、搜狐科技、腾讯科技、

TechWeb、赛迪网、

DoNews、计世网、36Kr、

IT时代周刊、中关村在线、

IT商业新闻网

2011年12月，由南方都市报联合麻省理工《科技创业》杂志共同举办的“创新力量，2011年3C创新传媒大奖”颁奖典礼在广州举行，分众传媒互动平台及Q卡因在移动互联领域表现突出，荣获年度“移动互联创新”大奖。

2011年6月，第六届中国奢侈品峰会在上海召开，分众传媒荣获“2011重温经典最佳媒体”奖项。

2011年4月，分众传媒被中国扶贫基金会授予“爱心包裹项目2011年度共同主办单位”。

2011年4月，分众传媒被第八届中国户外传播大会组委会评为“中国五大上市户外媒体供应商”。

2011年3月，为表彰分众传媒对慈善事业的贡献，上海市慈善基金会特聘请分众传媒为唯爱天使基金管理委员会委员单位。

2011年3月17日—18日，由《中国广告》杂志社主办的“2011中国广告与品牌大会，暨中国广告创刊30年颁奖盛典”在上海隆重举行。在此次盛典上，分众传媒荣获中国广告年度大奖中的“影响中国广告30年新媒体荣誉大奖”。

2011年2月，分众传媒荣获由上海市整治虚假违法广告专项行动联席会议授予的“2010年度上海市广告审查工作先进单位”称号，以此表彰分众传媒为规范上海市广告市场秩序作出的积极贡献。

2010年11月 中国2010年上海世博会社会宣传工作贡献奖

2010年11月，分众传媒荣获由上海市世博会宣传及媒体服务指挥部社会宣传部颁发的“中国2010年上海世博会社会宣传工作贡献奖”

2010年11月 中国2010年上海世博会公益宣传先进单位（2010年度）

2010年11月20日，凭借在中国2010年上海世博会宣传推介工作中做出的积极贡献，分众传媒被上海世博会事务协调局授予“中国2010年上海世博会公益宣传先进单位（2010年度）”称号。

2010年10月 2010年上海世博会荣誉纪念奖杯及证书

2010年10月，凭借为举办成功、精彩、难忘的中国2010年上海世界博览会做出的积极贡献，分众传媒被中国2010年上海世界博览会组织委员会、中国2010年上海世界博览会执行委员会授予荣誉纪念奖杯及证书。

2010年9月 第5届亚洲品牌盛典“中国（行业）十大创新品牌奖”

2010年9月9日-10日，第5届亚洲品牌盛典在香港国际会议展览中心隆重举行。分众传媒荣获“中国（行业）十大创新品牌奖”。

2010年6月 “2009年度最具影响力传媒机构”

2010年6月22日，第五届中国品牌趋势论坛暨首届中国经典传播大奖颁奖典礼在北京举行，分众传媒荣膺“2009年度最具影响力传媒机构”称号。

2010年1月 2009年度世博公益宣传先进单位

2010年1月8日，分众传媒被上海世博会事务协调局授予“中国2010年上海世博会公益宣传2009年度先进单位”称号，以表彰分众传媒为2010上海世博会宣传推介工作所做出的杰出贡献。

2009年12月 2009年度最佳客户服务奖

2009年12月18日，由《IT时代周刊》举办的第五届CEO年会今日在北京亮马河大厦举行，分众传媒荣膺“2009年度最佳客户服务奖”。

2009年11月 户外新媒体十大领军品牌

2009年11月26-29日，中国经济报刊协会、新传媒产业联盟、第四届文博会组委会举办“2009中国新媒体盛典暨第二届新媒体节”，分众传媒荣获“户外新媒体十大领军品牌”。

2009年9月 亚洲十大创新品牌

2009年9月8日-9月10日，第四届亚洲品牌盛典在中国·博鳌亚州论坛国际会议中心召开，分众荣获“亚洲十大创新品牌”。

2009年8月 上海市公益广告先进单位

2009年8月，分众传媒被上海市工商行政管理局、上海市精神文明建设委员会办公室、上海市广告协会评选为2007-2008年度上海市公益广告活动先进单位。

2009年1月 2007-2008年度中国本土十大新媒体公司

在广告导报杂志、中国传媒大学联合主办的2007-2008年度第三届中国广告风云榜中，分众传媒入选2007-2008年度中国本土十大新媒体公司。

2008年11月 2008中国户外新媒体年度十大品牌

在新传媒产业联盟、中国经济报刊协会联合主办的2008中国新媒体年度大奖评选活动中，分众传媒入选中国户外新媒体年度十大品牌。

2008年11月 中国改革开放三十年杰出贡献企业奖

2008年11月21日，在由东方企业家评选的中国改革开放三十年杰出贡献企业奖中，分众传媒成功入选。

2008年10月 胡润民营品牌榜

在胡润调研机构新近评选的2008中国民营经济领先企业中，分众传媒入选胡润民营品牌榜，同时入榜的包括华为、百度、阿里巴巴、苏宁、联想等知名企业。

2008年10月 金谱奖“最具代表性区域品牌”

2008年10月4日，“第二届中国品牌节颁奖晚会”在北京奥林匹克公园国家体育馆拉开帷幕，分众传媒凭借其在新媒体领域的领导地位获得金谱奖“最具代表性区域品牌”称号，与分众传媒一同获奖的还有海尔、紫光股份等国内著名品牌。

2008年9月 最佳传媒创意奖—广告经营奖

在由中国传媒大学、国家广播**电视总局发展改革研究中心和新闻出版署中国科学出版研究所主办的“中国传媒经济三十年学术峰会暨传媒经济杯·学院奖颁奖典礼”上，分众传媒获颁首届“最佳传媒创意奖—广告经营奖”。该奖项是中国传媒界首次以坚持权威性和公信力为主要评选标准，以社会效益和经济效益为主要考量指标的学院奖。

2008年9月 福布斯“最佳中小上市企业”

2008年9月29日，《福布斯亚洲》杂志刊登了新近评选出的2008“最佳中小上市企业”名单，分众传媒榜上有名。《福布斯亚洲》推选的“最佳中小上市企业”是亚太地区最好的中小型上市公司，营业收入低于10亿美元，福布斯编辑人员根据企业在三年中的持续盈利和增长情况甄选出200家企业。

2008年9月 “中国十大最受尊敬品牌”

2008年9月9日，第三届亚洲品牌盛典在香港拉开帷幕，分众传媒成功入选中国十大最受尊敬品牌，与分众传媒一同入选的企业包括联想集团、海尔集团、中国移动通信集团、中国石油、中国平安、贵州茅台、全聚德等中国知名企业。

2008年8月 “亚洲最受尊敬企业”

日前，《华尔街日报》举办一年一度的亚洲200家最受尊敬企业调查，在最具特色的“响应客户需求创新”评比中，分众传媒脱 颖而出，在排行榜位列第三。

2008年6月 “金媒奖·2008最具商业价值新媒体”

2008年6月，新媒体领域的“奥斯卡”——2008新媒体大典在清华大学文津国际酒店精彩落幕。分众传媒被评选为“2008最具商业价值新媒体”。

2008年5月 2008新媒体十大影响力创新品牌

2008年5月19日，在由新传媒产业联盟举办的“2008新媒体创新盛典颁奖典礼暨中国新媒体创新品牌论坛”上，分众传媒获得“2008新媒体十大影响力创新品牌”称号。

2008年4月 波士顿咨询本土50强巨擘

在波士顿咨询公司（BCG）2008年4月发布的《本土50强巨擘：生机勃勃的快速发展经济体企业如何驾驭国内市场》报告中，分众传媒凭借创新的业务模式成功入选本土50强巨擘，与分众传媒一同入选的中国企业还包括招商银行、万科、分众传媒、百度、腾讯、好孩子、新东方、携程旅行网、盛大网络等在内的15家中国知名企业。

2008年1月10日 “中国十大创新传媒”和“中国十大创新新媒体”

2008年1月10日，在由中国报业网、中国人民大学新闻学院、复旦大学新闻学院、《网络传播》杂志联合举办的第三届中国传媒创新年会暨2007年度创新传媒颁奖盛典中，分众传媒凭借创新的商业模式及高成长性荣获“中国十大创新传媒”和“中国十大创新新媒体”两项称号

2007年11月28日 2007中国最具竞争力的海外上市公司

2007年11月28日由中国经营报主办的“2007中国企业竞争力年会”在北京召开，此奖项授予2007中国最具竞争力的境外上市公司，即在纽交所、纳斯达克、伦敦交易所、东京交易所的上市公司中表现杰出企业。分众传媒与中国海洋石油有限公司，中国石油天然气股份有限公司，中国石油化工股份有限公司，中国移动有限公司等企业共同获得这一殊荣。

2007年11月26日 2006年度上海百强私营企业（综合第16名，商业服务第10名）

2007年11月26日，由上海市工商行政管理局、上海市统计局支持，解放日报社、上海市私营企业协会主办的2006年度上海市百强企业排名揭晓，“上海分众广告传播有限公司”被命名为“2006年度上海市百强私营企业”（综合第16名，商业服务业第10名）。

2007年11月21日 2007年度上海创意产品品牌企业

2007年11月21日，2007上海创意产业风云榜的调查与评选活动中，通过国内外知名学者、著名企业家和设计师的评选，分众传媒在上海创业产业重点行业的上百家企业和园区中脱颖而出，获得“2007年度上海创意产业品牌企业”。

2007年11月9日 中国创业产业领军企业奖，中国创意产业100强

2007年11月9日由中华人民共和国文化部，国家广播**电视总局，中华人民共和国新闻出版总署，北京市人民政府联合主办的“2007中国创意产业年度大奖”颁奖典礼中，通过社会各界的调查与评选，分众传媒荣膺“中国创意产业领军企业奖”，“中国创意产业100强”。

2007年11月3日 2007年中国企业管理特殊贡献奖

2007年11月3日在第三届管理中国总评选中，由中国管理现代化研究会、中国工业经济联合会、国资委研究中心“中外名家”系列讲座等专家机构共同推荐分众传媒获得“2007年度中国企业管理特殊贡献奖”。

2007年10月 2007年中国高科技、高成长50强

2007年10月在德勤主办的第三届中国高科技、高成长50强活动中分众传媒以三年62565%的增长率获得中国高科技、高成长50强活动称号。

2007年9月28日 2007年度十佳中华最佳健康与和谐企业奖

2007年9月28日，第八届中华管理英才论坛暨第二届中华经营智慧论坛在北京召开，大会上分众传媒与蒙牛乳业、奥康集团等共同荣获2007年度十佳中华最佳健康与和谐企业奖。

2007年7月27日 “2007中国竞争力十大品牌”

2007年7月27日，在北京全国政协礼堂，由人民日报、新华社、中央电视台等多家主流经济媒体组成的中国经济报刊协会及北京大学等单位联合主办的《创新中国——2007中国创新竞争力年度大选》中，分众传媒入选“2007中国竞争力十大品牌”。

2007年7月20日 “2006年度商业标杆优胜奖”

2007年7月20日，《经济观察报》经济观察研究院主办、对外经济贸易大学国际商学院联合主办的“2006年度商业标杆”评选奖项在北京正式揭晓，分众传媒就“分众聚众合并案”摘取“2006年度商业标杆优胜奖”。

2007年7月14日 “2007最佳市值民营上市公司十强”“2007最佳成长民营上市公司十强”

2007年7月14日，在由《东方企业家》杂志、中欧国际工商学院、万得资讯联合主办的“2007民营上市公司100强揭晓典礼暨第四届民营企业发展论坛”上，分众传媒一举获得“2007最佳市值民营上市公司十强”和“2007最佳成长民营上市公司十强”两大奖项。

2007年5月26日 “2007中国十佳最具PE投资价值的高成长企业”

2007年5月26日，在由国际金融家协会、《21世纪经济报道》、新浪等共同主办的“金融与高新技术产业发展国际论坛中国PE高峰会”上，分众传媒荣获“2007中国十佳最具PE投资价值的高成长企业”奖项。

2007年5月17日 “上海公益广告活动突出贡献单位”

2007年5月17日，分众传媒获得“践行公共道德”公益广告作品征集活动突出贡献单位称号。

2007年5月8日 “2007最具广告主投资价值视频媒体”

2007年5月8日，在由中国电视艺术家协会、中国传媒大学指导，《市场观察广告主》杂志与sohu联合主办的 “2007创新中国电视大奖”中，分众传媒获得年度最具广告主投资价值视频媒体大奖。

2007年3月《中国广告》“2006最具成长性媒体”“2006年度新媒体贡献奖”

2007年3月23日，在由《中国广告》杂志社主办的2007年“中国广告与品牌大会”中，分众传媒一举获得“2006最具成长性媒体大奖”，分众传媒旗下的“中国卖场联播网”、“高端影院广告网络”也同时获得2006年度新媒体贡献奖。

2007年3月《商业周刊》 “中国十大重要上市公司”

2007年3月5日，《商业周刊》评选出了“中国十大重要上市公司”，分众传媒液晶屏广告遍及中国各大写字楼、电梯以及其他公共场所，作为众多中国广告公司的领头羊入选其中。

2007年1月《福布斯》“2007中国潜力100”榜首

2007年1月18日，《福布斯》中文版在首届“中国中小企业投资与发展论坛”上发布“2007中国潜力100”排行榜。开拓了户外视频媒体先河的分众传媒，以三年来高达400%的平均销售增长率，毫无悬念地荣登榜首。

2006年11月“2006德勤中国高科技、高成长50强”

2006年11月23日，分众传媒荣登由德勤会计师事务所评选出的“2006德勤中国高科技、高成长50强”排名榜，名列第五位。

2006年11月“2006中国企业社会责任调查百家优秀企业”

2006年11月，在由CCTV,北京大学民营经济研究院，《环球企业家》联合推出的中国企业社会责任调查中，分众传媒荣登“2006中国企业社会责任调查百家优秀企业”榜。

2006年9月 “中国都市最具价值媒体奖” “广告主最信赖媒体”

2006年9月15日，由中国传媒大学主办、《市场观察》广告主杂志社等媒体机构承办的“2006中国广告主高峰论坛暨首届‘金远奖’颁奖盛典于9月15日在京隆重举办。经消费者投票、广告主、第三方调查及专家团等评审，“广告主最信赖的媒体”奖由中央电视台、SOHU、分众传媒等媒体夺得。分众传媒摘得中国都市最具价值媒体奖。

2006年8月“1980-2005中国25大典范品牌企业”

2006年8月8日，在由全国工商联宣教部、中国民（私）营经济研究会、品牌中国产业联合会、新浪网、经济观察报等机构联合推出的“爱国者”品牌中国总评榜（1980－2005）颁奖盛典在北京人民大会堂揭晓。分众传媒以“中国最大的生活圈媒体”品牌与海尔、联想、国航等著名企业一起荣登“1980-2005中国25大典范品牌企业”榜。

2006年6月 “年度中国最佳商业模式”首位

2006年6月26日，在由《商界·中国商业评论》和长江商学院联合推出的 “第二届(2005-2006年度)中国最佳商业模式十佳评选”在北京香格里拉大饭店揭晓。分众传媒以“资本包围成就行业领先”模式荣登榜首。天娱传媒凭借“超级女声客户价值和谐共振”模式获得“榜眼”，联想集团“奥运助推国际化”模式名列第三。

2006年3月 “2005年度中国广告新媒体贡献奖－最有效到达媒体”

2006年3月17日，分众传媒旗下的“中国卖场联播网”和“公寓电梯平面媒体网络”获得由中国广告协会授予的“2005年度中国广告新媒体贡献奖－最有效到达媒体”荣誉，并且在6个获得该奖项的媒体中名列前二。

2005 年12月 年度最佳行业创新奖

2005 年12 月18 日 ，由中央电视台广告部和新营销杂志社 共同主办的 2005 中国营销领袖年会暨 2005 年度中国营销标杆企业颁奖典礼在北京召开。分众传媒获得 “ 中国营销标杆企业年度最佳行业创新奖 ”

2005 年 12 月 最具品牌感召力的高端媒体

亚洲户外广告主论坛于 2005 年 12 月 3 日 在沪闭幕，会议上所发布的由 1500 名企业市场营销负责人投票推选的 “ 我眼中的优秀户外广告媒体 ” 成为关注的焦点。分众传媒旗下的 “ 中国商业楼宇联播网 ” 分别被广告主推选为 “ 最具品牌感召力的高端媒体 ”

2005 年 12 月 最具产品促销力的终端媒体

在于 2005 年 12 月 3 日 在沪闭幕的亚洲户外广告论坛中，分众传媒旗下的 “ 中国卖场联播网 ” 被广告主推选为 “ 最具产品促销力的终端媒体 ”。

2005 年 4 月 2004 中国最具销售力户外媒体奖

分众传媒在第二届中国户外广告大会上被授予 “2004 中国最具销售力户外媒体奖 ”。该奖项是首次在国内进行评选。根据 500 余家国内知名广告主的投票结果，商业楼宇视屏广告联播网被认为是对销售最有帮助的户外媒体，而分众传媒凭借在楼宇液晶视屏广告市场已占有 77% 份额的骄人业绩，无可争议地获此殊荣。

2004 年 12 月 年度最佳投资案例

分众传媒在由风险投资行业权威顾问机构主办的 “ 第四届中国创业投资年度论坛 ” 上被评为 “2004 年度最佳投资案例 ”

2004 年 9 月 具有世界影响力的中国著名企业

2004 年 9 月 18 日 ，分众传媒以其高成长性荣获由 INT'L ENTERPRISE GENERAL UNION 和 WORLD HEROES PERIODICAL OFFICE 颁发的 “ 具有世界影响力的中国著名企业 ” 称号。

2004 年 8 月 中国年度创意传媒

在中国新锐时事生活杂志《新周刊》举办的 “2004 生活方式创意榜 ” 活动中，分众传媒被评选为 “ 中国年度创意传媒 ”。

淘宝没有单独上市，但是阿里巴巴上市了，淘宝属于阿里巴巴旗下品牌。

淘宝网由阿里巴巴集团在2003年5月创立。淘宝网是中国深受欢迎的网购零售平台，拥有近5亿的注册用户数，每天有超过6000万的固定访客，同时每天的在线商品数已经超过了8亿件，平均每分钟售出48万件商品。

2014年9月19日，阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式挂牌上市，创造了史上最大IPO记录，股票代码“BABA”，创始人为马云。2019年11月26日，阿里巴巴港股上市，总市值超4万亿，登顶港股成为港股“新股王”。

扩展资料

淘宝发展历程：

2011年6月16日，阿里巴巴集团旗下淘宝公司分拆为三个独立的公司，即沿袭原C2C业务的淘宝网（taobao），平台型B2C电子商务服务商淘宝商城(tmall）和一站式购物搜索引擎一淘网（etao）。在新的架构中，淘宝分拆后的三家公司采用总裁加董事长的机制运营。

2012年1月11日上午，淘宝商城正式宣布更名为“天猫”。2012年3月29日天猫发布全新Logo形象。2012年11月11日，天猫借光棍节大赚一笔，宣称13小时卖100亿，创世界纪录。

2012年4月20日，《IT时代周刊》出版的第08期封面文章曝光称，中国知名电商淘宝内部员工存在集体性腐败行为。就此，阿里巴巴集团副总裁陶然表示，不能因为个体的事件就夸大成为团体腐败。陶然表示，淘宝在两年前就设立了廉政部，对举报行为进行调查，核实后会进行处理。

参考资料来源：百度百科-淘宝网

参考资料来源：百度百科-阿里巴巴集团

紫光上马ERP遭遇金蝶之痛：换型还须换管理

编者按：换型时代也许已经来临。财务软件起家的中国软件企业最大的资本就是数以十万或几十万计的客户群，但是在经过第一轮的信息化概念、经验、人才的准备后，面对更大品牌的、价格不成为障碍的前提下，换系统是企业非常正常的选择。在ERP普及时代到来的时候，换型时代也许一同展开。

2003年，实施金蝶产品6年之久的紫光决定换型，引起了业界的不小骚动，紫光遇到了什么问题？经过近一个月的了解，本文试图揭秘紫光ERP的“换型艺术”

除去DOS和自主开发这两段小插曲，在清华紫光股份有限公司（以下简称紫光）历时8年的信息化道路上金蝶陪伴她走过了近6载春秋。当2003年，紫光突然传出消息要另寻“新欢”的时候，委实让业内很多人感到有些费解，紫光CIO王湘云告诉《IT时代周刊》记者，后来的事实证明，这步棋还是走对了。

由来已久的ERP之战

在中国企业信息化的道路上，紫光是较早吃螃蟹的一个。当很多企业还在跃跃欲试想通过计算机来改变一些什么却又还在犹豫时，紫光已经迈出了她的第一步。1997年，一批新兴企业纷纷崛起，市场竞争愈演愈烈，大环境对企业的要求越来越高，紫光率先打响了信息管理的“自卫反击战”。

为提高效率，财务部最先提出要实现会计电算化，将手工记账改为计算机处理。经信息化小组反复的考察和讨论，最后决定采用单机版DOS系统。而DOS财务软件只陪伴紫光走过了很短的一段路程，不到一年其缺陷就逐渐暴露出来：应用性、共享性以及功能的完备性等方面与WINDOWS时代存在较大的差距。1997年下半年，国内有名的金蝶财务软件WINDOWS版被紫光认可，从DOS手中接过信息管理的接力棒。

其间还有一段小插曲：据紫光CIO王湘云回忆，1999年，为了新的业务需要紫光与清华大学CIMS中心合作开发信息系统。当时一派人认为清华大学既然有很好的软件开发人才，不如借这个机会开发出一套系统，以后还可对外推广。但是大家低估了ERP系统对管理的要求，把ERP系统简单地理解成为普通的软件。结果在2000年下半年以失败告终。而当时企业的业务发展迅速，急需一套系统来支撑，因为财务系统用的是金蝶，考虑到系统的整合性就耗资百万选用了金蝶。金蝶又坐镇紫光的业务信息化管理，之后一直到2003年。

然而，正是紫光发展后的新业务需求引发了她对管理软件的再次选择。

沉重的翅膀难以高飞

销售是多年来一直萦绕在紫光心头的一个问题，自1997年以来紫光就没有停止过对解决销售问题的探索与尝试。

症结来自于紫光在16年的发展中所形成的销售模式，即子公司体系的销售结构：在全国各地设立销售子公司，各子公司作为独立法人单位以利润中心的实质存在。子公司的销售经理一手掌握大权，业务把关全凭经理一支笔，客观上管理的人为因素偏大。

1997年和2000年紫光曾两次起用金蝶财务软件，以期改变这种状况。当时的金蝶财务软件很专业，但紫光却很快发现它在业务管理上的空白：金蝶系统所提供的信息在财务和业务之间必需倒一手。从下订单开始，发货、结账、再到款项的收回，这整个流程中最后只在销售记账中记一个应收。然而，这笔应收总部并不知道具体是哪个客户的。尤其是外部的销售分支没有一个统一的信息系统来支撑，各个销售分公司销售了什么、销售了多少、库存是多少、资金是否收回，总部没有一本清楚的账，每过一段时间分部将这些信息提交给总部。销售经理告诉《IT时代周刊》，有时甚至连他们自己都弄不清楚。在库存不清的状况下，销售部门每次购进都是多购，很容易出现冗余。每个月数据整理要花很长时间，提供的数据也不准确，分部的数据跟总部经常对不上号。这些都为紫光的发展留下了隐患。

2000年上市之后，根据市场行情，紫光在一些新领域增加投资，研发开支日益增加，促成会计准则发生改变，原来分5年进行分期摊销的费用变为一次性摊销，当时出现了今年摊销明年费用的现象，致使当期费用太大。新研发的产品在市场上走得并不好，由于业务前期投入规模没有跟上来，投入多而损失大，加上IT行业经过了前一阶段的发展增长速度放缓，销量扩大而价格下降，利润率逐步下调。资本的快速膨胀促使紫光加快扩大对外投资的步伐，但管理控制能力却没有跟上来，造成2001年出现严重亏损。

2002年，紫光并入新成立的清华控股有限公司，对内部做了一次重要调整，重新梳理企业内部结构，砍断赢利不足和负赢利产业。将环保、药业分拆或重组，把资源集中到通讯和IT上，横向发展。不仅销售自产产品还销售国际名牌产品，形成双链销售模式：一条自产自销销售链，一条国际品牌销售链。两条销售链并行，11个销售分支230个销售区域分散于全国各地，构成一张错综复杂的销售网。不同的产品、不同的区域、不同的代理商、在不同的时间都会有不同的价格，形成庞大而复杂的销售价格体系。而面对这个复杂的价格体系，金蝶的管理显得力不从心。

当金蝶不能从根本上解决“七寸”上的毛病适应企业的发展，以李志强为首的新领导班子决定引进新软件为紫光的信息化输入新的血液，再次打响了信息管理的“自卫反击战”，寻求出路。

编者按：换型时代也许已经来临。财务软件起家的中国软件企业最大的资本就是数以十万或几十万计的客户群，但是在经过第一轮的信息化概念、经验、人才的准备后，面对更大品牌的、价格不成为障碍的前提下，换系统是企业非常正常的选择。在ERP普及时代到来的时候，换型时代也许一同展开。

2003年，实施金蝶产品6年之久的紫光决定换型，引起了业界的不小骚动，紫光遇到了什么问题？经过近一个月的了解，本文试图揭秘紫光ERP的“换型艺术”

除去DOS和自主开发这两段小插曲，在清华紫光股份有限公司（以下简称紫光）历时8年的信息化道路上金蝶陪伴她走过了近6载春秋。当2003年，紫光突然传出消息要另寻“新欢”的时候，委实让业内很多人感到有些费解，紫光CIO王湘云告诉《IT时代周刊》记者，后来的事实证明，这步棋还是走对了。

由来已久的ERP之战

在中国企业信息化的道路上，紫光是较早吃螃蟹的一个。当很多企业还在跃跃欲试想通过计算机来改变一些什么却又还在犹豫时，紫光已经迈出了她的第一步。1997年，一批新兴企业纷纷崛起，市场竞争愈演愈烈，大环境对企业的要求越来越高，紫光率先打响了信息管理的“自卫反击战”。

为提高效率，财务部最先提出要实现会计电算化，将手工记账改为计算机处理。经信息化小组反复的考察和讨论，最后决定采用单机版DOS系统。而DOS财务软件只陪伴紫光走过了很短的一段路程，不到一年其缺陷就逐渐暴露出来：应用性、共享性以及功能的完备性等方面与WINDOWS时代存在较大的差距。1997年下半年，国内有名的金蝶财务软件WINDOWS版被紫光认可，从DOS手中接过信息管理的接力棒。

其间还有一段小插曲：据紫光CIO王湘云回忆，1999年，为了新的业务需要紫光与清华大学CIMS中心合作开发信息系统。当时一派人认为清华大学既然有很好的软件开发人才，不如借这个机会开发出一套系统，以后还可对外推广。但是大家低估了ERP系统对管理的要求，把ERP系统简单地理解成为普通的软件。结果在2000年下半年以失败告终。而当时企业的业务发展迅速，急需一套系统来支撑，因为财务系统用的是金蝶，考虑到系统的整合性就耗资百万选用了金蝶。金蝶又坐镇紫光的业务信息化管理，之后一直到2003年。

然而，正是紫光发展后的新业务需求引发了她对管理软件的再次选择。

沉重的翅膀难以高飞

销售是多年来一直萦绕在紫光心头的一个问题，自1997年以来紫光就没有停止过对解决销售问题的探索与尝试。

症结来自于紫光在16年的发展中所形成的销售模式，即子公司体系的销售结构：在全国各地设立销售子公司，各子公司作为独立法人单位以利润中心的实质存在。子公司的销售经理一手掌握大权，业务把关全凭经理一支笔，客观上管理的人为因素偏大。

1997年和2000年紫光曾两次起用金蝶财务软件，以期改变这种状况。当时的金蝶财务软件很专业，但紫光却很快发现它在业务管理上的空白：金蝶系统所提供的信息在财务和业务之间必需倒一手。从下订单开始，发货、结账、再到款项的收回，这整个流程中最后只在销售记账中记一个应收。然而，这笔应收总部并不知道具体是哪个客户的。尤其是外部的销售分支没有一个统一的信息系统来支撑，各个销售分公司销售了什么、销售了多少、库存是多少、资金是否收回，总部没有一本清楚的账，每过一段时间分部将这些信息提交给总部。销售经理告诉《IT时代周刊》，有时甚至连他们自己都弄不清楚。在库存不清的状况下，销售部门每次购进都是多购，很容易出现冗余。每个月数据整理要花很长时间，提供的数据也不准确，分部的数据跟总部经常对不上号。这些都为紫光的发展留下了隐患。

2000年上市之后，根据市场行情，紫光在一些新领域增加投资，研发开支日益增加，促成会计准则发生改变，原来分5年进行分期摊销的费用变为一次性摊销，当时出现了今年摊销明年费用的现象，致使当期费用太大。新研发的产品在市场上走得并不好，由于业务前期投入规模没有跟上来，投入多而损失大，加上IT行业经过了前一阶段的发展增长速度放缓，销量扩大而价格下降，利润率逐步下调。资本的快速膨胀促使紫光加快扩大对外投资的步伐，但管理控制能力却没有跟上来，造成2001年出现严重亏损。

2002年，紫光并入新成立的清华控股有限公司，对内部做了一次重要调整，重新梳理企业内部结构，砍断赢利不足和负赢利产业。将环保、药业分拆或重组，把资源集中到通讯和IT上，横向发展。不仅销售自产产品还销售国际名牌产品，形成双链销售模式：一条自产自销销售链，一条国际品牌销售链。两条销售链并行，11个销售分支230个销售区域分散于全国各地，构成一张错综复杂的销售网。不同的产品、不同的区域、不同的代理商、在不同的时间都会有不同的价格，形成庞大而复杂的销售价格体系。而面对这个复杂的价格体系，金蝶的管理显得力不从心。

当金蝶不能从根本上解决“七寸”上的毛病适应企业的发展，以李志强为首的新领导班子决定引进新软件为紫光的信息化输入新的血液，再次打响了信息管理的“自卫反击战”，寻求出路。

1[标 题]细说IT服务管理——（七）中国银行广东省分行IT服务管理案例 (全文大小:113K)

[作 者]孙强 孟秀转

[机 构]

[文 摘]这个案例是关于中国银行广东省分行电脑投诉中心利用Unicenter ServicePlus Service Desk来提高IT系统效率、确保银行系统稳定的案例

[刊 名]《软件工程师》2004年10期-41-42页

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2[标 题]细说IT服务管理（三）IT服务管理与企业信息化 (全文大小:740K)

[作 者]孙强 孟秀转

[机 构]

[文 摘]企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动．客户交互等业务过程数字化，通过备种信息系统网络加工生成新的信息资源．提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以做出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置．从而使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境．求得最大的经济效益。

[刊 名]《软件工程师》2004年6期-45-46页

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3[标 题]细说IT服务管理（四）——IT服务管理知识框架体系 (全文大小:289K)

[作 者]孙强[1] 孟秀转[2]

[机 构][1]中国信息化推进联盟IT治理专业委员会副主任 [2]不详

[文 摘]我们在前文已经指出，ITIL是有关IT服务管理流程的最佳实践，事实上，经过近20年的发展，以流程为主线，进行了全面的扩充，最终形成了如图1所示的框架。这个框架现在成为了事实上的IT服务管理知识框架体系。下面我们先介绍ITIL的产生和发展以及ITIL的特点，然后再介绍图1中的各个模块。

[刊 名]《软件工程师》2004年7期-41-43页

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4[标 题]中国IT服务管理论坛在京成立 (全文大小:44K)

[作 者]唯力

[机 构]

[文 摘]

[刊 名]《邮电设计技术》2004年3期-34-34页

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5[标 题]中国IT服务管理论坛在京成立

[作 者]

[机 构]

[文 摘]

[刊 名]《电信网技术》2004年3期-70-70页

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6[标 题]IT服务管理时代已经到来 (全文大小:65K)

[作 者]刘晓明

[机 构]

[文 摘]蜕变，是春蚕生长过程中必须要经历的变化环节，而我国企业的信息化建设目前也正面临着这样一个“蜕变”的过程。

[刊 名]《IT时代周刊》2004年04S期-78-78页

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7[标 题]细说IT服务管理——（八）某省通信公司支撑系统服务管理案例 (全文大小:144K)

[作 者]孙强[1] 孟秀转[2]

[机 构][1]中国IT治理专业委员会副主任 [2]不详

[文 摘]某通信公司在全国30个省、自治区、直辖市设立了300多个分公司和子公司，经营的电信业务包括移动电话（GSM和CDMA）、无线寻呼、长途电话、本地电话、数所通信（因特网和IP电话业务），电信增值业务，以及与主营业务有关的其他业务，某通信公司某省分公司是省级分公司，负责全省16个地市的电信运营管理，是某省电信行业的重要支柱。

[刊 名]《软件工程师》2004年11期-39-40页

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8[标 题]细说IT服务管理（一）历史与现状 (全文大小:137K)

[作 者]孙强 左天祖 刘伟

[机 构]

[文 摘]IT服务管理的产生和发展经历了一个相当长的过程。这个过程大致可以划分为萌芽期、发展期和成熟期三个阶段。

[刊 名]《软件工程师》2004年4期-52-53页

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9[标 题]细说IT服务管理——（二）基本定义及其价值 (全文大小:173K)

[作 者]孙强[1] 孟秀转[2]

[机 构][1]中国信息化推进联盟IT治理专业委员会 [2]不详

[文 摘]上期我们详细讲解了IT服务管理的产生和发展，那么，到底什么叫IT服务管理呢要理解IT服务管理的含义，我们首先要分析构成它的每个词语的含义：

[刊 名]《软件工程师》2004年5期-48-50页

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10[标 题]书评二则：为什么是信息化而不是“信息技术化”——《IT服务管理》评述 (全文大小:50K)

[作 者]周凌波

[机 构]

[文 摘]“信息技术化”是本人的杜撰，说的事情其实很简单，就是将信息化等同于购买行为——以为买来硬件、软件、网络等就是实现了信息化。再往大里说一点，就是技术决定论的思想，以为技术是万能的，是一切工作的终点。这样的思想和做法在信息化实践中屡见不鲜，大家也分析得很多了。

[刊 名]《软件工程师》2004年3期-70-70页

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11[标 题]细说IT服务管理（五）IT服务组织：变革和实施 (全文大小:152K)

[作 者]孙强[1] 孟秀转[2]

[机 构][1]中国信息化推进联盟IT治理专业委员会 [2]不详

[文 摘]在前面几节中我们讲到了IT服务组织的结构模式、人员和角色、文化以及员工培训和发展等几个方面的问题。这些方面都是IT组织在从传统的模式转化到服务导向的组织模式过程前后要考虑到的。这种转变，不是对原有组织的简单调整和优化，而是从面向职

[刊 名]《软件工程师》2004年8期-43-45页

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12[标 题]细说IT服务管理 (全文大小:180K)

[作 者]孙强 孟秀转

[机 构]

[文 摘]越来越多的企业希望参考ITIL来建立自身的IT服务管理体系，ITIL本身的理论性和框架性影响了企业是否直接使用这一标准。这种理论和实践间的差距，需要相关厂商以可 *** 作的方式帮助企业跨越。CA公司认为ESM方法论及其包含的各项工具和流程是快速、有效并且低风险地建设符合ITIL规范的IT服务管理系统的最佳实践方法。

[刊 名]《软件工程师》2004年9期-39-42页

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13[标 题]IT服务管理培训动态

[作 者]

[机 构]

[文 摘]2005年3月1日-2日，《中国计算机用户》培训部与全国海关信息中心合作了“全国海关信息中心IT服务管理论坛”。作为国内ITIL管理理论实施的先行者，全国海关信息中心将“建立规范化标准化管理体系，大力提高技术管理水平”作为2005年的重要任务，结合ITIL管理理论．积极推动内部流程建设．将管理制度化标志化。

[刊 名]《中国计算机用户》2005年8期-43-43页

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14[标 题]为电信IT服务管理支招

[作 者]边凯 王占波

[机 构]《中国计算机用户》记者

[文 摘]6月8日下午，北京刚刚经历了一场暴雨加冰雹的洗礼，阴霜的天空让街上行人的脚步都比平常快了许多。然而，恶劣的天气似乎并不能阻止人们学习的脚步，在北京京都信苑宾馆当中，一场关于电信IT服务管理的热烈讨论刚刚开始，

[刊 名]《中国计算机用户》2005年22期-31-31页

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15[标 题]惠普获“2004—2005年中国IT服务管理应用解决方案最佳提供商”称号 (全文大小:60K)

[作 者]娜信

[机 构]

[文 摘]“2005年中国IT治理年会”活动调查评选结果近日在北京揭晓．中国惠普获得2005年中国IT治理年会“2004～2005年中国IT服务管理最佳解决方案提供商”称号。这充分肯定了惠普在IT治理和服务应用等方面作出的贡献。

[刊 名]《通信企业管理》2005年7期-27-27页

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16[标 题]IT服务管理：打造通信运营企业IT运行维护体系 (全文大小:217K)

[作 者]李长征 赵刚

[机 构]赛迪顾问股份有限公司高级顾问

[文 摘]中国通信运营企业的竞争日趋激烈，IT作为提升企业竞争力的重要手段在通信运营企业中得到了广泛的应用。经过多年的发展，中国通信运营企业IT基础设施已非常先进，建成了大规模的客户服务、账务、市场分析、ERP等企业支撑系统。如何高效运行和维护这些关键的应用系统和复杂的基础设施已成为通信运营企业IT运行维护关注的重点。

[刊 名]《当代通信》2005年3期-85-86页

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17[标 题]符合ITIL流程规范的IT服务管理工具JP1 (全文大小:299K)

[作 者]东誉

[机 构]

[文 摘]随着信息化的深入发展，市场对于IT服务管理的需求不断加大。大量的信息和资源碍于管理水平低下的原因，无法发挥应有效率和价值，甚至已经转变成IT恶疾，无情耗用巨大成本和资源。信息孤岛的整合、任务的协同虽然是下一步的理想目标，但是巨大的风险总是让人难下决心。如何实施好IT服务管理，规避整合风险，成为整个行业关注的焦点

[刊 名]《电子商务》2005年4期-74-77页

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18[标 题]福瑞杰全球推出5．0．2版IT服务管理解决方案

[作 者]

[机 构]

[文 摘]作为致力于综合客户关系管理解决方案的软件厂商，美国福瑞杰软件有限公司（FrontRange Solutions)于2005年5月23日在北京宣布向全球用户推出新的模块化IT服务管理（ITSM）解决方案ITSM502版。

[刊 名]《现代制造》2005年13期-20-20页

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19[标 题]IT服务管理在一级业务支撑系统中的应用 (全文大小:184K)

[作 者]夏敬侃 文静

[机 构]中国移动通信集团公司,北京100052

[文 摘]面对一级业务支撑系统维护管理要求，为进一步提升服务质量和服务能力，中国移动在IT服务管理应用方面一直在进行研究和探索。本文主要介绍了IT服务管理在集团公司一级业务支撑系统中应用的总体情况，实施效果以及下一步的发展方向。

[刊 名]《电信工程技术与标准化》2005年8期-9-11页

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20[标 题]ITIL：银行IT服务管理的利器 (全文大小:632K)

[作 者]史浩江

[机 构]广东商学院经济学院

[文 摘]我国金融信息化在由“粗放型”向“集约型”转变的过程中，完善IT服务管理已成为需解决的首要问题。ITIL作为IT服务管理最佳的实践指南，对提升金融IT服务管理水平有着重要的指导意义、本文在介绍ITIL体系结构的基础上，着重分析了我国金融业实施IT服务管理的必要性和实施原则。

[刊 名]《华南金融电脑》2005年13卷11期-7-9页

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