绩效考核的误区

绩效管理16误区辨析

一、强调绩效考核而忽视绩效管理 。大家知道，绩效考核并不等于全面绩效管理。然而，很多企业却把绩效考核当作了绩效管理的全部。以为绩效管理就是考核。然而，绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已。

     二、强调量化指标而忽视质化指标 。一提考核，很多人强调的只是“量化”指标的考核，且不说很多东西不能量化，就是都能量化也还是需要非量化的考核，只不过这种非量化的考核更加有d性罢了。非量化的考核可以叫做“质化“考核，包括素质、态度、精神、风格等等。需要注意的是，往往非量化的“考核比起“量化”的考核更加重要。

     三、强调被考核者而忽视了考核者 。考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工常常抱怨说：“当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己！”应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。

     四、强调关键指标而忽视其它指标 。一提考核，似乎就只有“kpi”这个”关键指标的考核，而往往忽略了那些“非关键的指标”。企业管理无小事，非关键的指标是保证关键指标达成的必要条件，没有这些非关键指标，关键指标也只能成为一个“愿景”。

     五、强调技术手段而忽视教练手段 。在考核中，人们往往强调那些可以用来进行考核的技术手段，比如表格、方法、模块、软件等等。以为这样就可以达到考核的目的。其实，通过考核提升绩效比单纯打分考核更重要。因此，在考核中根据考核的具体情况对被考核者进行适时的教练，然后通过教练提升员工的绩效，这才是考核的目的。

     六、强调逐年提升而忽视平稳发展 。考核中一个凸显的、十分令各级管理者头痛的问题就是：考核指标逐年提升，被考核者的绩效指标年年加码，逐月上升，这样经过几年的递增，最终导致目标无法达成。于是乎，考核也就成了一种无奈的形式。

     七、强调事事考核而忽视信任法则 。考核中一种常见病就是：要么单一强调“kpi”，要么就来个面面俱到。所谓事事考核，就是典型的对员工的不信任。以为员工的行为只有在“考”中才能实现管理、达成尽责。岂不知，员工自身还有主观能动作用和一定的责任意识。

     八、强调部门效益而忽视整体效益 。由于考核的“刚性”原则，很容易造成部门“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向。因此，企业的整体效益很难得到体现。要知道，企业的整体效益并不等于各个部门效益的简单叠加。这里有一个整体和局部关系的问题。

     九、强调考核分数而忽视绩效面谈 。考核分数一旦确定，便一切以分数为依据对员工进行“分数评价”，而往往忽视了分数背后的原因。固然，以分数为依据并无大错，但是，比分数更重要的则是考核之后的绩效面谈。因为，绩效面谈可以较好解决形式考核所不能解决的深度问题，而一旦这些深度问题得到解决和理解，员工才有可能更上一层楼。

     十、强调年终考核而忽视日常考核 。这是很多企业普遍存在的通病。考核固然需要按阶段来进行，但是，没人说一定或必须要在年终进行。要知道，考核应是一个常态的，这种常态应该体现在日常上。有人一定会说“日常考核忙不过来”。其实，说这种话的人根本不懂绩效管理的真正运作。这个运作是什么？就是：逐级管理、逐级考核。如果说年终考核是“一锤定音”，那么，日常考核便是“天天敲锣”。

     十一、强调基层考核而忽视高层考核 。很多企业在考核中经常犯的一个大错就是只考核基层的员工和部门，而不考核高层领导和部门。比如，对董事会和董事长的考核、对监事会和监事长的考核、对总经理班子和总经理的考核等等。最要命的是对企业老板没有考核。

     十二、强调刚性道理而忽视柔性效应 。什么是刚性？就是：一是一，二是二，只见树木不见森林，不懂得变通。什么是柔性？比如：给“1”再加上个“1”等于多少？刚性而又僵化的人只能得出“2”的结论。而柔性而又灵活的人，则会根据实际情况，得出不同的结论。如果把“1+1”排列就等于“11”；如果把“1”叠加起来就等于“十”。刚性的人不会激励人，柔性的人很会激励。因此，绩效考核更需要激励。

     十三、强调末位淘汰而忽视优秀底线 。曾几何时，企业考核一片“末位淘汰”声，还生搬硬套地搞起了什么“七二一”，凡是被列入“一”的员工，不问青红皂白一律淘汰。末位淘汰本无错，但是，用过了头就是大错。比如，有三个员工，考核分数分别是85分、90分、95分，请问：淘汰哪个？自然应该淘汰85分的，可是，85分属于优秀，难道你也要淘汰吗？

     十四、强调人力部门而忽视其它部门 。一提起绩效考核，好像这就是人力资源部门的事儿，其实，这不光是人力资源部门的事，而是各个直线部门、各个职能部门、各级领导、各级管理者的“事儿”。人力资源部门它所要体现的主要职能就是组织考核、设计考核方式、安排考核时间、把握考核政策、实施考核结果的运用等等。真正的考核实施应该是各个部门的事情。而目前一些企业的做法缺很难恭维，要么由人力资源部全面进行考核，把人力资源部当成了“万能的上帝”；要么就把人力资源部当成“考核部”，专司考核。而真正产生绩效的其它部门缺无权、无责、无事可做。

     十五、强调考核力度而忽视绩效评析 。我们经常听到这样的管理语言：“狠抓考核”、“加大力度”、“严格考核”、“细化考核”等等。这似乎没什么错误。但是，能否把这些“力度”分一些给“绩效评析”呢？要知道，绩效评析要比绩效考核更有意义。可是很遗憾，很多企业一心扑在考核上（实际上就是打分），根本没什么“绩效评析”。大不了有的企业只有“绩效评估”而已。要知道，“估”是估不出效益的，因为主观的因素太多；而“析”则不同，析的客观因素很多，因此，可有助于绩效提升。

     十六、强调最终结果而忽视过程督导 。绩效考核不能片面强调“结果”，因为，一旦成为结果就很难改变，尤其是坏的结果更加可怕。既然如此，就应该换一种思维方式——强调督导。因为，领导者和管理者只有在“督”和“导”的过程中发现问题、解决问题，才能保证结出一个好的“果”来。

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在咨询人力资源项目的过程中，笔者发现很多企业在绩效管理方面存在着一些共同问题，比如，绩效沟通、辅导不利，实施反馈困难，整体绩效难达成等等，这些问题一直困扰着企业的管理者。那么这些问题是什么原因引起的呢？笔者认为，这些问题的根源是对绩效管理理解不够深入，甚至陷入误区。

我们先看一则小故事：

某猴王组织掰玉米比赛，让黑猴和红猴各带领一支有四个小猴组成的团队，比赛规定：两个团队各负责一亩地，先完成任务的团队为胜利者，各团队具体采用什么方法，由自己制定。

两个团队制定方案后，开始了比赛，黑猴站在高处看着，红猴则边看边指挥。黑猴团队开始的时候一直领先，每个成员只要提前完成自己的任务就去休息了。红猴团队的成员则是你追我赶，几个小时过去了，红猴团队把黑猴团队远远甩在了后面，最终红猴的团队胜利了。

在开表彰大会的时候，黑猴和红猴分别介绍自己的方案：

黑猴：把一亩地分成四等份，每个人负责一份，各干各的，在规定的时间内完成任务者可得奖品的1/5

红猴：按完成任务的多少排序。第一名得奖金的1/3；第二名者得奖金的1/4，第三名得奖金的1/6，第四名得奖金的1/10；另外设合作奖，比如相互擦汗、鼓励等。

猴王听了他们的方案后，向红猴笑了笑并把奖颁给了他的团队。

这则故事中提出了一个问题：同样的团队，并且都有绩效考核，为什么会有胜有败？当今像红猴团队一样的企业是少数，但他们基本上都是很成功的企业，而“黑猴团队”却比比皆是，且在痛苦中挣扎着。二者如此差别的原因，要归根于企业对绩效考核的理解误区。

绩效考核是对团队整体的考核，而非单纯的个人考核

黑猴团队本想把目标分解下去，发挥个人的积极性。但他却忽略了“个体不能代表整体，1+1不一定大于2”的道理。结果导致能力强的员工提前完成任务了而没事做，能力差的员工拼命地干也完不成任务，造成了人力资源浪费。

笔者在做人力咨询项目的过程中发现，很多企业领导很重视个人绩效考核，却很轻视像关联、周边指标之类的绩效考核，其结果就像黑猴团队成员一样，自扫门前雪，团队成员之间缺乏沟通与合作，影响了团队整体绩效的发挥。

绩效考核是相对性的，而非绝对性的

相对性这点，红猴的规定体现得比较明显，红猴的规定意味着完成越多得到的奖励就越多，也就是说，只有员工既发挥了个人的积极性，又干得比其他员工好才能得到更多奖励，此规定中考虑到了员工之间的横向比较，是一种很不错的方法。

这点正是很多企业所缺乏的，在绩效考核评优的时候，不能只考虑指标完成情况一个维度，还要考虑团队同类、同级这个维度，进行横向比较，选出相对贡献较大的员工。这样一来，员工就不会以保守的态度草草地完成自己的指标任务了，他们会积极主动地不断改进自己的工作，进而实现团队整体的绩效改善。

千万不要把指标误当成目标

很多企业领导像黑猴一样，认为如果员工个人的指标达标了，团队的目标也就顺理成章地达成了。这种观点是不科学的。

指标绝不等于目标，因为量化的指标只是用来保证目标达成的有效方法之一，且只能反映关键部分客观的目标内容，不能反映无法量化的部分。如果企业单纯强调量化的指标，可能会导致员工忽视目标，更严重的是产生影响组织长远和全局利益的短期行为或片面行为。

绩效管理不仅只是人力资源部的工作

很多企业的领导像黑猴一样，认为绩效管理只是人力资源部的事，只应由人力资源部来做。这种看法是不符合实际情况的`，我们应该像红猴学习。

绩效管理是一个全员参与的过程。人力资源的工作范围有限，他们不大可能熟悉公司每个工作岗位的业务和技能，并且和员工在一起时间很少，这就造成了人力资源管理者在员工绩效辅导和沟通方面的先天性不足。相比之下，团队主管的优势就体现出来了，他们既熟悉团队的业务和技能，平时又和团队的成员接触较多，很适合扮演绩效辅导的角色。红猴就是一个很优秀的团队教练。

所以，公司主管不仅要处理好日常管理工作，还要担当起团队成员绩效辅导的工作，这样，就可以与团队成员进行日常的沟通和及时地辅导团队成员工作上的不足。

可惜的是，很多的企业领导没有意识到这一点，他们错误地认为绩效管理只是人力资源部的事，从而导致公司的绩效沟通辅导不足、实施困难。

绩效管理是企业管理的重中之重，它是公司管理团队和实现公司目标的有力武器，企业只有以整体的思想、全员积极参与的理念，并贯穿于日常的工作之中，才能充分发挥绩效管理的巨大威力，为企业的发展提供强大的驱动力。

绩效考核的误区

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。下面我为大家准备了关于绩效考核的误区，欢迎阅读。

1、像我：

什么叫“像我”呢比方说，在招聘中可能遇见过这种情况，有的经理在读着一个人的简历时眼前一亮。为什么呢因为他发现应聘者跟自己是一个学校毕业的，跟自己有相关的地方，或者好像跟自己的父母是一个单位的。其实这可能跟他并没有什么真正的关系，只是他自己脑子里在想：像我。

这里还包括前面的案例，如果你发现你的员工跟你有某些共同点，如都不爱做家务，都爱上网聊天，都爱打篮球，都爱游泳等，这个员工极有可能被你给与很高的评价，因为他像你。

在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较地不幸，即使用比较客观的方法去考评了。而这个像你的人，无意中你就会偏向于他，给他打很高的分。

在考核中，遇到越像你的人，你越要加以注意，要用关键事件记录法，记录这个员工真实的情况，他好在哪儿不好在哪儿而且越像你的人，你越要刻意地严格一点。

2、晕轮效应

什么叫晕轮效应呢举一个面试中经常遇到的例子：一个女孩子应聘总经理秘书，她穿了一身特别得体的套装，化着淡妆，微笑也适度，握手也那么合适，从一见面，你对她有一个感觉，她具备专业的总经理秘书形象，这个亮点太亮了，他就慢慢晕染，变成一个光环，把她背后的那些事实都给掩盖了。比如说，她应聘总经理秘书，但是她的英语不太好，她打字也不太快，计算机技巧也没有别人那么熟练。但这一系列的事实都被掩盖在这个光晕的后面了，这就叫晕轮效应。

绩效考核中，如果这个员工在考评期内有什么非常显著的缺点，比如说，一个月就迟到了三回，而且都让老板抓住了。那么老板会一想起他，就老记着他迟到三回的事。这个缺点太亮，太突出了，他就成为一个光晕，把他经常加班加点工作、开发了很多新客户，还有很多的创新等好事儿，都给罩住了，经理的打分也就偏低了。这就叫晕轮效应。反过来，如果一个员工有什么优点太亮的'话，也容易把他背后的那些缺点罩住，经理给他的评分就会相应地提高。

其实误差和误区是有区别的。误差是有可能去掉，或者减到最低的。误区往往没有办法根除，只能在考核期间内对这些误区，要不断地复习，脑子里要不断灌输，多加注意。

比如，人天生都有晕轮效应，在考评这个员工的时候，更要注意，拿出他的工作日志和关键事件，用事实说话，那件事情做得，哪儿做得不好，而不能让某种比较独特的光亮来湮灭他所做的事情，采用关键事件法能有效地帮助考核者走出这个误区。

3、宽厚性误差与严厉性误差

在考评过程中，极有可能某个部门的人都得了4分，又有另一个部门的人都得了2分左右，都没有达标!出现这种情况，是因为经理不一样。都得4分的是什么误区呢手松，又叫心太软，换个专业点的名称叫宽厚性误差。相对的，手紧的，又叫心太硬，专业名词叫严厉性误差。

出现宽厚性误差的原因是：

为了激励员工。我今年给你好成绩，你快马加鞭，你明年一定要更好，这确实是常见的。

表现自我。 为了显示我的管理好，你看我这个部门的成绩全都上去了。

绩效奖金。如果你的那个考核跟奖金、涨工资挂钩，这是为了让你部门那些小兄弟们多分点奖金。

调离岗位。还有一个因素，也是经常发生的。如果经理刻意给一个员工表现平平的员工打高分，即明明是该得3分，却给他提高到5分，极有可能，经理并不想留住他。因为，如果这个员工考评分数很高的话，他会被升职。或者换到别的部门，或者换到更高的职位上。所以，员工一定会想，经理给我这么高的分数，也有可能是要轰我走吧他在用更体面的方式让我离开这个岗位。所以，这些因素都有可能造成经理给一个员工打分偏高。

避免办法：强制分步法。

严厉性误差产生有一个重要原因，是负激励。当经理说员工干得不好时，员工也许会说，的确是我干得不好，来年我一定要加油，一定要更努力。所以，经理们觉得员工因为分数降低了，会受到激励，他明年一定做得更好。正因为这些原因，分数揪下来了。应对办法也是正态分布。

绩效考核中，主管会存在一些误区。我们一起来看一下，看看这些误区在我们在坐的各位身上是否存在。

什么叫“像我”呢比方说，在招聘中可能遇见过这种情况，有的经理在读着一个人的简历时眼前一亮。为什么呢因为他发现应聘者跟自己是一个学校毕业的，跟自己有

4、相比错误

这种情况太容易出现了。比方说，部门里有10个人，那么都有谁在部门里呢可能有像雷锋一样的人在，或者像焦裕禄一样的人在。如果是这样，那么这个部门里的这个人就太光彩了。因为他表现得特别好、特别优秀。所以经理考核的时候，就自然而然地，将所有人都与他相比，这么一个标杆立在这里，所有人的分数自然都下降了，因为剩下的这些人都比不上他那么光彩。折耳根就是典型的相比错误。是因为这个部门有个太好的标杆，而影响了所有其他人的成绩。其实有可能在这个部门里考核分数很低的员工，在别的部门里确实最好的的。因此不要因为部门立有个最好的、最光彩的人，而抹杀了其他所有人的光彩。

避免办法：用目标管理的方法，通过是否达到自己这一年的目标，来考核员工是好还是差。总而言之，尽量不要采用人跟人比的绩效考核办法，而要尽量采用人跟目标比的办法。

5、盲点：

案例：杨经理想招一个秘书，在招聘时，面试了十几个女孩子，发现只对一个女孩子特别满意，但是她有一个缺点，就是稍微有点粗心，让她打字，写个报告，她经常会打错一个字母或者缺半个括号，出此以外，其他方面都特别满意。杨经理一想，哎，我自己也有这个缺点，就是比较粗心，马马虎虎，大大咧咧的，我自己都有缺点，谁还能没有缺点呢就聘用她吧。结果，这个女孩在不到三个月的时间里，就给杨经理造成了很大的麻烦。因为她的粗心，报告不能及时上交，还有很多错误，而统计数字也不准确。她还负责则工伤保险、养老保险的统计，错一个数字对员工都是很大的损失。事实证明，杨经理的粗心并不致命，因为她是一个人力资源部经理，而人力资源部的秘书粗心就变成了一个致命的缺点。把看出来的缺点淡化，这个误区就叫做盲点。

所谓盲点，就是我有这个缺点，如果我的员工也有同样的缺点，我就会把这个缺点淡化，甚至忽视。在招聘中是这样，在绩效考核中也是这样。比如，恰巧你的部门里有一个员工，他的那些技能欠缺的地方跟你一模一样的，你粗心，他也粗心，你不守时，他也不守时，如果你们俩的缺点一样的话，那个员工可能会比较幸运，因为你不会看重他那个缺点，这就叫盲点。换过来讲，对其他员工也就不公平了，所以盲点误区有很大的危害。

避免：和他职位的最重要的指标比，而不是和自己比。

6、近期行为偏见

在离考核期越近的时候，部门经理对员工所做的事情都记得越清楚。正常人也是这样，离我们最近的事情我们记得最清楚，不管这个员工近期做了什么好事，还是不好的事，都记得鐡别清楚，这种误区叫“近期行为偏见”。

如果是个特别老练的员工，离考核期越近的时候，他在经理面前出现的频率越高。可能经常会走在走廊上看见他，在食堂里看见他，而且还经常推门去汇报工作。这时候当经理的要警惕一些，这个员工有可能是表现自己。因为他知道，离考核期越近，他近期的表现经理记得越清楚。

采用关键事件发避免。

7、从重心理

心理学家做过一个实验，把一组人请到实验室里做研究。在黑板上画了ABC三条线，长短不一，然后又在旁边画了一条X线，非常明显的是X线跟B线一样长，经过他的设计，这一组有十个被测试的人，只有一个是事先不知道的，剩下的九个全是他的实验助理。

实施测验的这个人说，好，请你们回答一个非常简单的问题，你们看看这三条线中哪一条跟X线一样长其实，只要稍微有点智商的人都会清楚第看出B和X这两条线是一样长的。但这个问题一问出，那九个人异口同声地说，就是A。可A明显比X长出一大截，但所有的人都说A，这时被测试的人就一愣，怎么回事啊他就不说话了。这时实施测验的人又说，怎么好像有人没有说话呀，我再问一遍，这条X线跟这三条线中哪一条是一样长的这个被测试者刚想回答，那就个人又说，A。这个被测试者特别地茫然，不知所措。他说怎么回事，难道我错了

又过了几分钟，实施测验的人又说，好像还是有人没回答，我们这个测试是要求所有人都回答，那么，下面请所有人告诉我 到底这三条线哪根线跟X一样长这时那九个人同 时说，A，没错，没错。你看这不是很清楚的，我们就觉得X与A是一样长的。后来试验的人问这个不说话的被测试者，小伙子，你到底觉得哪两条线一样长啊后来这个人想了想，于是特别坚定地说，我看出来了，就是A，就是A跟X一样长。

结果测试了100人，里面有38%的人会回答A跟X一样长。这是一个有名的心理学测试，叫从众测验。事实是，最后经过考虑，三分之一强的人会屈从于群众的压力，而选择错误的答案。

这是第八个误区，叫做从众心理。在绩效考核中，这个部门经理觉得自己部门里有一个人特别好，想给他打高分，但是这个偏偏在外头人际关系不怎么样，所以外界的人都说这个人不行。这时候经理明明知道他完成了今年的指标，非常优秀，超过了所有人，但是不敢给他高分，这就叫从众心理。刻意把他的分给拉下来，因为如果他高分， 在别人眼里自己就另类了，就与众不同了。这个从众心理真的挺害人的，因为它直接影响到对员工的评价公平不公平。可能一个人缘稍微不好，但很优秀的苗子就被从众心理给扼杀了。

8、趋中趋势

趋中趋势又叫取中趋势，什么意思呢在绩效考核中，往往这个分数汇总到人力资源部，几乎所有的人都得三分，两头的分数非常少，大家的分数全往中间集中，这就叫趋中趋势。

因为经理平常不关心员工，不照顾员工造成的。因为他平常不关心 员工的表现到底怎么样，也不看员工的行为表现，也不记工作日志，也不经常反馈，等考核期一到，他一想，坏了，这个员工的表现我怎么什么印象都没有啊，我怎么什么都不知道啊，这时候怎么办，只能凭脑子里唯一一点印象给他他打个分数，因为根本没有认真观察，所以有资格说他是优秀还是不及格。

避免办法：正态分布。

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导语: 对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识：

绩效管理八大误区

1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关

在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作;作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正;总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。

认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视;其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作;第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。

正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象(被考核者)，又是其下属绩效管理的责任人(考核者)。

如何改变员工存在的上述认识呢首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性;第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平;第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。

2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。

事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。 绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢

首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。

其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。

3、重考核，忽视绩效计划制定环节的工作

绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效计划有哪些作用呢

第一、绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。

绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组织的一个系统，制定切实可行的绩效计划，是绩效管理的第一步，也是最重要的一个环节。制定了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励，对于没有完成绩效计划的组织和个人，上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮助下属制定绩效改进计划。

第二、科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施

个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。一方面，个人的绩效计划支持部门的绩效计划，部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划;另一方面，组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定组织、部门和个人绩效计划过程中，通过协调各方面的资源，使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜，促使部门和个人绩效计划的实现，从而保证组织目标的实现。

第三、绩效计划为员工提供努力的方向和目标

绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。

在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响;另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。

4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用

绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效

第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持

第三、必要时对绩效计划进行调整

5、过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用

定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。

在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。

为什么不能全部依靠定量指标呢因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提，任何一个前提不存在，定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管理实践中，并不是所有的考核指标都满足以下的条件。

第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向;如果定量考核指标不符合公司发展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果;很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率，而且这个指标定义非常清楚科学，对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。

第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理，能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定的公平公正。

第三、定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。

第四、定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。

很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”，实践过这个指标的人力资源管理者应该知道，不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上，这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的：本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧，培训的必要性和效果都会受到影响。

既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。

6、忽略绩效考核导向作用

绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。笔者曾向某部门经理询问：“您能不能对下属工作绩效进行有效区分，哪个绩效优秀哪个需要改进”对于这个问题他感到非常困惑，他说：“有的工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般;有的在业务方面大胆开创，但有时细节工作不到位;有的工作成绩平平，但计算机使用有特长，因此如果真要选择一个优秀的的确非常困难。”

事实上这位经理的感受具有代表性，作为经理在对待绩效考核工作态度上是非常认真的，但对绩效管理的认识还存在差距。事实上，绩效考核要体现战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励;如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理目的是为了提升绩效。

绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作，事无巨细都详细说明考核要求和标准。表1-1是某制造业集团公司对下属公司能源方面的监督考核指标，考核指标多达60多项，很多项指标分值为1分甚至05分，最高的也不过5分，这样的考核指标不能突出重点，因此无法体现战略导向。尤其严重的是即使最重要的一个指标，“集团公司安排的节能改造项目”没有如期完成也只不过减掉5分而已，该子公司仍然还可能获得90以上评分，最核心的工作都没完成竟然还有机会评价90分以上，这样的绩效考核会有效果吗过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。

7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制

公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。

8、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒

绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给与过高期望。

很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。

绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。

推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。

根据我的个人了解，绩效考核通俗点就是评价员工工作的结果是否合格。每套系统的建立都是有益的，主要看使用这套系统的人。

绩效管理的目的只有一种，就是设法提升员工的工作效能，但绩效管理的工具有很多种，比如KPI、KSF、平衡计分卡、360度评测、六西格玛等等，如果生硬的去评价其优缺点是没有意义的，因为没有任何一个工具能适合所有的企业，也没有哪个是最好的，否则其他的就没有存在的必要了，所以，评估绩效管理的工具只能结合企业的实际情况来说。

以KPI为例，首先是要制定KPI。不同阶段应该制定不同的KPI，要随着战略的变化而变化。

优点：肯定是激励员工积极工作，努力达成目标实现员工和公司的互利双赢。制定了KPI之后，还要制定满足KPI的计划。因为我们要弄清楚，制定KPI的目的不是去为难员工的，而是要去达成的。所以，一定要制定详细计划并在瓶颈时指导员工，帮助员工达成目标。员工达成目标有物质和精神上的奖励，就会挑战更高的目标，为公司创造更大的利益，形成正循环。

缺点：当KPI制定不合理时，处处都是缺点。有的领导制定KPI没有充分依据，仅仅以竞争对手为参照物，殊不知自身条件差距太大，根本无法完成。在这种高高在上根本无法达成的KPI下，员工受到批评处罚，士气低落，消极怠工。工作效率越来越低，公司利益越来越差，形成负循环。

总之，个人认为绩效考核是必须要制定的，但是要合理制定绩效考核标准，并且要制定达成的详细计划。

         作为顾问，我到过很多企业，在我参加过咨询的几十家企业中，我发现绝大多数企业都存在比较严重的绩效管理问题——一些是绩效方案设计上的缺陷、一些是执行上的不合理、还有一些是认识上的误区。可以说这些问题是形形色色和多种多样的，它们以不同的形式表现出来，对企业的经营管理、员工士气产生着极大的负面影响。我把这些问题进行了归类，我把它叫作绩效管理的八大误区。

     绩效管理仅是人力资源部的事情

    绩效管理仅是人力资源部的事情吗？当然不是。我在不少企业见过这种怪现状，绩效管理由一个部门大包大揽，包括制订指标、建立工作计划、考核、沟通、奖惩、计算奖金，全部由一个部门来完成，好像这项工作与其它各个部门经理无关似的。这种做法合理吗？当然不合理。

    绩效管理是一项强调全员参与的管理活动，存在于各个管理层级之间，绩效管理强调管理者与员工在日常工作过程中，不断沟通和反馈，不断寻找达成最佳绩效的方法。所有这些工作，都是人力资源部无法完成的，人力资源部想替代这些职能经理的绩效管理工作，也是不可能替代得了的。

    人力资源部在绩效管理过程中的角色定位应该是什么呢？人力资源部的角色定位应该是一个指导者和辅导者，而不应是一个直接执行者。在实施绩效管理体系的过程中，人力资源部有责任为各个部门提供方法、技术和工具，甚至帮助各部门建立起合理的考核流程和文件，但具体的考核工作，绝不是人力资源部的事情。

    如果有人再问你“绩效管理是谁的事情？”，你的答案应该很坚决：“绩效管理是各层级管理者的事情！不是某一个部门的事情。”

    目标体系不严谨

    绩效目标的建立过程不严谨，是多数企业推进绩效体系效果不理想的重要原因。由于指标建立过程的不严谨，往往会直接带来考核结果的不公平，考核结果的不公平，往往会直接到影响员工的奖金分配、层级晋升，严重时更会影响到员工的工作积极性和对企业的认同感。

    去年我在河北唐山一家大型的集团企业lh调研时就又碰到了这个问题，下面是我同lh人力资源总监唐先生的简单对话：

    “唐经理，你好！你们各个部门的考核指标是怎么建立起来的？”

    “一般各个部门的考核指标由我们人力资源部的考核专员给他们下。”

    “由考核专员给他们下，他们各个部门经理认同吗？你们根据什么来下指标呢？”

    “说实话，我们确实没什么根据，凭感觉吧，他们就是不大认同。一般这个时候，我们就会请总经理出来，让他帮我们部门说说话，压压他们。这个问题现阶段基本上还能解决，但我们觉得很累，也很被动。”

    “你们的指标体系，是按照平衡计分卡体系建立起来的吗？”

    “不是。”

    “你们有指导目标建立的流程和方法吗？”

    “没有。”

    后来lh集团成为了我们的咨询客户，我们用四个月的时间为他们建立了《绩效管理手册》和《绩效指标词典》，现在他们的绩效系统运行的状况非常顺利。

     绩效管理成了奖金分配的手段

    大多数企业对绩效考核结果的应用都局限在奖金分配上，我们说绩效考核的结果一定要和激励系统（薪酬系统的经济杠杆作用是非常巨大的）相结合才能发挥更大的作用。但我们应该认识到，绩效系统决不只是单纯为奖金分配服务的。

    我曾经在云南昆明一家糖业企业fh进行过绩效调研，发现由于fh过于依赖薪酬系统的激励作用，最后导致fh的员工对绩效考核非常反感，用员工自己的话说，就是推进考核系统以来，以前健康的企业文化没有了，工作也没什么改善，反倒是把每个人都变成了拜金的“葛朗台”。现在大多数员工根本不关心任何与奖金不相关的东西，他们唯一关心的就是如何能让自己的考核分数高一些，分到的奖金多一些。那些所谓的绩效改进、降低成本、驱动公司的整体目标，在他们看来和自己毫无关系。

缺少支持目标的绩效计划

    有了目标就可以了吗？当然不可以，至少我们可以说不足够，因为我们还需要找到实现目标的最佳行动方案，以及实现这个目标的一些具体工作时间安排。上述两项内容的总和就是我们通常所说的绩效计划。

    我曾在浙江仙居一家大型的制造企业进行过绩效咨询，下面是我同采购部胡经理的一段对话：

    “胡经理，你好！你们部门对这个降低成本的指标有什么具体的想法？”

    “暂时还没有什么想法，前几天我和负责采购钢材的小刘谈过，让他使劲压压供应商的价格，这部分是最能降低成本的。”

    “小刘有降低采购成本的一些具体想法吗？”

    “我想他有一些，他很擅长攻关，但具体措施我还不清楚。”

    “你为什么不和小刘尝试去制订一个降低成本的具体计划呢？比如采用经济批量采购、现金采购……有很多种方法的。”

    “企管部又没有要求我们一定要制订绩效计划啊！”

    “不强制要求你就不做了吗？这个指标是很复杂的，一定要有具体的方案来支持你们的工作才行，否则很难达成的，你尽快同小刘把这个计划制订出来好吗？”

    “好的。”

    实现一个指标的方法和途径有很多，公司赋予给部门一系列指标后，部门应积极思考和探索，寻找出实现目标的最佳绩效计划，并将日常工作同绩效计划结合起来。否则，一个部门再忙，没有具体的绩效计划来支称，也很容易形成目标和工作脱节的现象。

     缺少绩效沟通

    绩效沟通是绩效管理的灵魂，缺少绩效沟通的绩效管理体系，从严格意义上来说，并不是真正意义上的绩效管理体系。

    很多企业都会出现这样的问题，在制订各部门的指标时，总经理让一个下属部门搞好给他签个名字就可以了，缺少沟通，给各部门下达指标带有明显的行政色彩，让人很难接受。在考核时，总经理闭门造车，凭感觉打个分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也无法诉说。

     kpi不合理

    我曾经参与过一家广东一家金融企业的绩效诊断，最后我在分析他们2004年全部90个kpi指标的性质时发现有以下问题：

    ◆定性指标58个，定量指标32个（定性指标偏多，定量指标偏少）。

    ◆长指标80个，短指标10个（短指标略少，但分布还算基本合理）。

    ◆成长性指标13个，维持性指标77个（成长性指标太少，维持性指标太多）。

    ◆财务指标15个，顾客指标9个，过程指标45个，员工学习与成长指标21个（在bsc四个纬度，分布在顾客视角的指标略少，但分布还算基本合理）。

    ◆财务类指标的实现难易程度整体偏高，管理指标实现难易程度整体偏低，业务类指标实现的难易程度整体偏低（难易程度分布不合理）。

    执行过程的僵化或随意思想

    指标制订好之后，能随时申请更改吗？还是不能更改？

    我见过一个生产水稻农药的化工企业，行政部和财务部在年初按照平衡计分卡制订了各种指标，作为各个部门季度考核的标准。但由于指标的预见性不够，以及绩效管理体系的灵活性不够，致使绩效管理体系总是在一种僵化和被动的状态之下去执行。比如有一个生产车间，他们的短期超产量行为使设备出现了严重的安全隐患，但他们依然按照考核指标获得了高分，而一个注重长期市场培育的销售部门，却因为产品质量投诉变成了低分。

    而另一个企业，他们对指标的管理表现得极不严谨，目标达不成时，责任部门随便编纂一个理由几乎是想怎么改就怎么改。

    绩效指标既要具有严肃性，也要具有灵活性，绩效管理体系要为指标的严肃性和灵活性提供最基本的管理措施，过于严肃或过于灵活对绩效管理体系的执行都是不利的。过于严肃只能带来僵化，过于灵活只能带来随意。

     不健康的企业文化

    我曾经见证过北京一个it企业，因为不健康的企业文化，使绩效管理体系到了很难实施的地步。

    在分解指标时，没有一个经理愿意承担公司的kpi指标，总是能推就推，能不负责就不负责，综合规划部的经理像求人一样，一个一个劝服大家接受公司的指标。

    在制订具体的指标值时，即使现有资源能保证指标的实现，经理们口头上还是在不断地抱怨，说指标制订得太高，很难实现。

    在考核环节，更是各种各样的招式都出现了，部门或员工为了获得更高的考核分，弄虚作假，谎报业绩。在与总经理沟通时，总是将各种客观理由夸大，完全不检讨自己的主观原因。

非量化勿考核。企业管理者中一直流行着这样一种绩效管理思想：“只有量化才能管理好”，否则再好的绩效评价也没有说服力，甚至这项工作就没有存在的价值。殊不知，量化管理的真正目的在于引导企业员工的行为方向，使员工的工作目标与企业的组织目标相一致，通过整合员工绩效以有效实现企业目标。另外，企业的发展目标中很大一部分由于相对抽象且难以直接测量，根本无法用量的指标来预测和评价，如行业认同度、核心竞争力等，所以只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标。

考核指标越精细越好。为了实现企业某一时期的发展目标，企业各职能部门利用自身较为擅长的专业知识和技能，精心设计出公司精细化的绩效考核指标体系，而企业作为一个整体的、系统的组织，要实现的远、中、短期目标是什么？反而没人关心。其结果是，企业的长远目标要么缺失，要么发散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部门和员工工作上的方向错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。

财务指标是考核关键。许多企业认为企业目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现了，企业目标基本上也就实现了。实际上，财务指标只是注重反映过去的结果，对企业的发展和管理状况则表现较少，并在很大程度上代表股东的价值取向，偏重短期利益，而忽视企业发展的最关键决定要素――客户，也反映不出企业的核心竞争力，导致考核指标不能与组织的战略目标有机结合，从而容易引发公司经营管理者和员工的短期化行为，影响企业的持续发展。

考核指标应量化到部门。多数企业绩效考核指标设计的实践思路是：制定企业目标之后，便设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。考核执行者认为：只要把企业的所有目标均细化为小目标分解到部门，而每个部门都完成自己的任务，那么，企业的总目标也就自然而然地实现了。

在许多企业中，绩效管理都有着比较严重的问题，有的是方案上的问题，有的是执行上的问题，还有些是认识上的问题，各种各样的问题，表现出来都会给公司造成一定的影响，也对企业的管理带来麻烦，管理不当也会给员工带来消极的影响。那么在绩效管理中，常见的误区有哪些呢？

多部门合作

有些员工认为绩效管理是人力资源部的事情，这个想法是不正确的，由一个部门来负责绩效管理的是完全不理性的，绩效管理应该与各个部门都有关系，各个部门也应该一起合作，有效的完成绩效管理，并且绩效管理活动在各个层级之间都存在着，在工作中寻找最佳绩效的办法，提高员工工作效率，这显然不是一个部门就能完成的。

建立绩效目标

大部分企业绩效管理效果不佳的原因，是因为没有正确的建立绩效目标。没有正确的绩效目标，员工的工作情绪以及奖金分配，晋升空间都会受到极大的影响，这也会对员工的积极性和企业的发展性造成一定的影响，正确的绩效目标，也会有利于对员工的考核和奖金分配，一定程度上对员工有着激励的作用，所以建立正确的绩效目标是很重要的。

绩效计划实施

有目标就要有计划，确立了绩效目标，也要制定相关的绩效计划，部分公司将绩效计划的实施与员工日常工作成绩相挂钩，但做到这样也是完全不够的，除此之外，还需要员工之间的沟通，让员工参与绩效管理、参与绩效计划的实施，这样会使员工有参与感，提高员工的公司荣誉感，不能只注重形式主义，不仅要有短期的绩效计划，也要有长期计划，这样一个企业才能蓬勃发展下去。

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