具备的素质:
1、产品信息。熟悉掌握相关产品的信息以及知识。
2、销售技巧。具备较强的销售技巧能让销售人员避免犯很多不必要的错误,能让客户心甘情愿的掏钱。
3、强大心态。做销售就意味着要接受无数的打击和失败,强大的心态能帮助销售人员更快的进行自我调整,以较好的心态面对工作上的一切不如意。
销售人员特点:
一、工作难以监督
销售人员独立开展销售工作,工作时间自由,单独行动多。管理人员无法全面监督销售人员的行为,销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售,很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为,而用科学有效的绩效考核制度作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒,能规范销售人员的行为,使销售人员全身心的投入到销售工作中,提高工作效率。
二、工作业绩不稳定
销售人员的工作业绩受多方面因素的影响,例如社会政治环境、社会舆论、流行趋势、季节变化、消费者心理等等都会影响客户的购买能力或购买需求,从而影响销售人员的工作业绩,某种程度上说,销售人员的工作业绩具有不可控性,非常不稳定。
三、对工作安定的需求不大
销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面,他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划。
信息化项目对企业而言,无疑是一项系统工程,既要符合企业发展战略,又要各部门协同配合,还要把握技术方向,因此作为企业信息化项目负责人的项目经理(往往由CIO担当),在项目实施过程中起着关键作用,正所谓“成也萧何、败也萧何”,项目经理的能力是项目成功实施的基础。
一、项目经理应具备组织能力。
项目经理的组织能力具体表现在组建高效的项目小组、规范组织的工作范畴、明确项目成员的分工、协调各项工作的进度。拥有较高组织能力的项目经理,能够建立科学规范、分工合理、协调一致、高效精干的项目组织机构,作为项目成功的组织保障。
① 组建高效的项目小组。组建项目小组是项目开始的第一步,由于信息化项目往往牵扯的部门较多,因此项目小组的组建应考虑多个部门的共同参与,同时将各参与部门的人员分为实施人员和决策人员,并分别组成项目“领导小组”和“实施小组”的两层管理结构。这样,一方面能够让参与部门的各个层面充分了解项目的情况,另一方面可分别让项目的“决策”与“执行”寻找到合适的落脚点。
② 规范组织的工作范围。规范项目小组的工作范围,同时确定项目的实施内容,不仅可以有效保证项目组的工作目标明确,而且也是有效控制项目在实施过程中不断被扩展的有效途径。一般来说,项目范围的定义是项目组根据内部需求提出来的框架,这个框架一般会涉及到企业的具体业务,是项目实施过程的指导,并需要在项目执行过程中不断细化,因此要求项目经理具备把控工作范围的能力,否则项目会像滚雪球一样,越滚越大,远远超出项目的时间、成本预算。
③ 明确项目成员的分工。责任清楚、分工明确是任何一项工作的基础,尤其是像信息化项目这种涉及部门多、业务流程复杂的项目,更需要项目经理对项目组的每一位成员进行明确分工。
④ 协调各项工作的进度信息化项目强调各部门之间的协调配合,每一个部门的项目进度出现问题,都会影响到项目的总体进度,因此项目经理除关注项目的总体进度外,仍需协调各部门的项目进度,这样才能使各部门工作衔接流畅,从而步调一致,协同发展。
其次,项目经理应具备决策能力。
项目经理不仅仅是IT部门的管理者,更是项目组的决策者,在错综复杂的信息化项目中,项目经理应探查项目相关的各种信息,对其进行筛选,并对各种解决方案进行优势分析,从相关技术、设备、服务、行情等信息出发,进行分析预测,优中选优,做出符合项目战略的项目决策。
第三,项目经理应具备沟通能力。
项目经理在信息化项目中承担了企业(甲方)、实施方(乙方)、第三方咨询机构之间联系和协调的任务:企业通过项目经理将项目需求传递给实施方;实施方通过项目经理将项目方案提供给企业;第三方咨询机构对项目的诊断和建议也往往通过项目经理来传达。因此项目经理实际上在信息化项目管理中扮演了“三方”之间桥梁的角色,其与任何一方的沟通出现问题都会影响到项目的进展。因此一个好的项目经理,一定是一个好的沟通者,通过与项目任何一方以及项目组成员的沟通,才能全面了解用户、决策者、实施方,乃至咨询机构对项目的真实评价,及时发现潜在问题,并通过征求各方意见,协调各方关系,找到能够保障项目顺利进行的办法。沟通可以是多方面的,口头的、书面的、甚至定期不定期的项目通风会、讨论会都会成为项目经理沟通的手段。
精通一门或多门开发语言
2对项目的全过程有所了解;
3掌握一定的信息化项目管理方法论;
4熟练相关项目的法规及标准知识;
5能够熟练的使用项目管理的一些工具性软件。
6具有较强沟通能力,原则性强;
7具有较强的执行力;
8具有一定的管理能力和经验;
9逻辑分析能力强,严谨缜密的工作思路。
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