IT项目管理中经济性评估是什么

经常听到有人对于敏捷故事点估算有些纠接，不太清楚故事点估算的意义何在，通过实践和学习后略有心得，所以随笔记下顺便梳理思路。

在谈估算之前，我们先看看工期估算是怎么会事。

在软件开发过程中，工期可以理解为完成所需功能需要的时间，是个绝对值，通常以人天度量。但有两个问题工期无法避免：

再来说说故事点，故事点是什么？

要做的功能有多大，是个相对值，以点数度量。英文表示故事大小是用到了 Size/Scale/effort 之类的词，我不确定中文到底用什么词合适，所以借用学到的词“体量”。或者我们通俗点说这是个啥任务，是包馄饨，包饺子，包包子还是烙大饼？另外，不管谁来做这个功能，它就是这么大，不增不减。它的复杂度是一样的，它的风险是一样的，它的不确定性是一样，要完成这个功能开发不论是谁都要完成这么多工作任务。

故事点不等于工作量，也不等于复杂度，更不等于风险和不确定性，它是一个综合估值，即，故事点估值等于工作量，复杂度因素，风险因素和不确定因素的综合估值。故事点估算是相对概念，所以它能够让不同能力的人，就同一任务的估算达成一致。比如说，做一个登录功能，程序员 A 的用 2 两天完成；程序 B 的用 3 天完成，但这并不影响程序 A 和 B 将登录页面的具体任务拆分并统一评估为 2 点作为基准。那么如果注销功能程序员 A 用时 1 天完成，程序员 B 用时 2 天完成，这也同样不影响两位程序员都认为 注销功能的规模只有登录功能的一半大小，对应的故事点可以是 1 点。所以说故事点的估算可以做到相对稳定和一致。这样一种相对估算一致性在团队中形成，才可以有效的进行团队估算，并过而演化为团队产能。就像是下面两瓶水，我们可能不太确定定两瓶水各有多少，但是我们可以通过相对估算得出，大瓶的容量可能是小瓶容量的 2 倍，那么如果以小瓶为参照，我们就可以说大瓶的容量等于两个小瓶容量，这个 2 倍的小瓶容量就是大瓶容量的一个相对估值。

需要注意的是估算的准确性仅限于当前团队。换句话说，一个用户故事的点数仅是基于当前产品其它功能的一个相对大小估算，是当前团队的一个统一估算，仅对当前团队具有参考价值。如果非要在不同团队之间以用户故事点为单位进行统一话，就需要所有团队对估算有一个统一的参考值和统一的估算方法，以确保不同团队的估算不会有太大偏差，但比较难。我们需要单独成篇来分析研究。

为什么要引入故事点来做评估呢

第一，明确团队速率（产能）

工期估算是无法提供产能信息的，我们常到说，某些单位的产能是月产出多少多少，但软件开发的产能却不能说月产能多少多少人天，也没有办法说月开发多少多少功能。因为第一人天是投入不是产出；第二功能有大有小，有简单有复杂不能做位统一的度量单位。所以说度量产能是人天无法做到的，也是功能数无法实现的，除非所有功能大小一致。

当然以故事点来度量产能也只是相对准确。至于如何是稍后说明。

第二，实现团队估算

团队估算有助于团队成员参与需求分析，培养参与感。再则团队估算会刺激团队基于不同角色来剖析产品需求，提前暴露不确定性，避免需求盲点。最重要的是大家在产能方面形成了一个参考基准，一旦团队通过迭代捕捉到了产能，也就可以以产能为切入点，与产品干系人就团队交付效率达成共识，从而避免拍脑袋给日期，又给不准的尴尬局面。

用户对于交付日期的苛刻要求通常源自于对开发团队产能不了解，对于最终交付结果的不确定。

第三，通过稳定的产能，及迭代交付 PSP（潜在可发布产品）增量，可以消除用户顾虑，让用户在不断地交付体验中获得安全感，并能通过提前反馈，优化改进降低产品失败的可能性。举个例子，一个功能，如果我们直接用人天来衡量交付的话，用户第一印象会，这个功能要用 10 天来完成，好久啊；但是如果有故事点来衡量交付的话，用户则会马上意识到，哦，这个功能不小啊，有 10 个故事点。10 天更多体现的是投入，而 10个点则更多体现的是大小，价值。

那么工期估算和故事点估算有什么关系呢？

工期估算和故事点估算其实应该完全分开，其估算的根本目的不同。故事点估算主要为了明确要交付些什么，即不管是团队中什么人来做，什么时间来做，要交付的故事是什么样，体量有多大，所以故事点的估算要相对稳定。

故事点估算通要在迭代计划前完成，即迭代开工前，就要明白告诉团队和用户，每个用户故事规模大概是什么样。工期通常在迭代计划时确定，旨在告诉团队，基于现在的团队现状，我们可以承诺在迭代内完成多少交付。团队现状包括人员配比，成员知识能力，时间要求，工作依赖等。

工期是团队基于本身能力所做出的一种估算，建立在承诺及勇气的基础上。是由团主动做出的估算，所以会更乐于且勇于兑现。这是相较于传统人天估算的一大进步。人天估算由于非团队集体估算，也不是基于团队现状做出的估算，通常会造成团队由于害怕无法按期交付，拼命加缓冲时间，而用户却又坚决不妥协的局面。

分析到这里，我们应该清楚了，故事点估算和工期估算的目的是不同的，方法也是不同的。

完整的软件造价评估应该包含哪些？

1 估算基础

对估算对象（需求、任务等）的拆分颗粒度定义了上限与下限，以提升估算的准确度。

完备识别了估算对象，没有遗漏的需求或任务。

估算人员经过了估算方法的系统培训。

定义了组织级的估算方法。

2 规模估算

从不估算规模或经验估算规模升级为客观度量规模，比如采用国际标准的功能点方法或自定义的规模度量方法，无论是哪种方法，规模与工作量之间应该是强相关的才是合理的。

如果对本公司的项目而言，规模与工作量不强相关，也可以是复杂度等其他因子，对这些因子应该也与工作量做了相关性分析，与工作量应该强相关才是合理的。

3 工作量估算

建立了从规模的客观度量用定量模型推算出项目总工作量。

建立了工作量分布百分比的性能基线，可以从总工作量推算各阶段或各类任务的工作量。比如开发的工作量、测试的工作量。

能够用PPB或PPM推算出各种关键活动的最少投入工作量，比如需求评审的工作量、代码评审的工作量、系统测试的工作量等。

工作量的估算结果应该是一个区间，而不是单点值。如，总工作量不超过100人月。

4 成本估算

从工作量到成本有定量的计算方法。

成本的估算结果应该也是一个区间，而不是单点值。比如不超过30万，或者在25到30万之间等。

5 工期估算

识别了项目的关键路径与关键链。

对项目的工期进行了模拟，得到满足项目工期要求的概率有多大。如果概率太低，对关键路链上的任务、投入的资源与需要完成的需求进行了优化。

6 评审与修订估算

保存了估算记录，估算结果经过了评审。

随着需求和任务的明确，在开发过程中修订了估算结果。

7 持续改进估算过程

对比了估算结果与实际结果，对估算偏差率建立了过程性能基线或过程性能模型。

总结了估算有关的经验教训。

对估算方法和过程进行了持续优化。

跟踪检查了估算方法与过程在组织级的落地实施情况。

对某一情况、某一事件、某一经验或问题，经过在实践中对其客观实际情况的调查了解，将调查了解到的全部情况和材料进行“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的分析研究，揭示出本质，寻找出规律，总结出经验，最后以书面形式陈述出来，这就是调研报告。调研报告的核心是实事求是地反映和分析客观事实。调研报告主要包括两个部分：一是调查，二是研究。调查，应该深入实际，准确地反映客观事实，不凭主观想象，按事物的本来面目了解事物，详细地占有材料。研究，即在掌握客观事实的基础上，认真分析，透彻地揭示事物的本质。至于对策，调研报告中可以提出一些看法，但不是主要的。因为，对策的制定是一个深入的、复杂的、综合的研究过程，调研报告提出的对策是否被采纳，能否上升到政策，应该经过政策预评估。调研报告的格式标题页1、标题2、客户（委托人）3、调研公司4、日期内容目录1、章节标题和副标题，附页码2、图表目录3、附录目录执行性摘要1、目标的简要陈述2、调研方法的简要陈述3、主要调研结果的简要陈述4、结论与建议的简要陈述5、其他相关信息（如特殊技术、局限、背景信息）分析与结果（详细）1、调查基础信息2、一般性的介绍分析类型3、表格与图形4、解释性的正文结论与建议调查方法1、研究类型、研究意图、总体的界定2、样本设计与技术规定a、样本单位的界定b、设计类型（概率性与非概率性，特殊性）3、调查问卷a、一般性描述b、对使用特殊类型问题的讨论4、特殊性问题或考虑5、局限a、样本规模的局限b、样本选择的局限c、其他局限（抽样误差、时机、分析等）附录1、调查问卷2、技术性附录（如统计工具、统计方法）3、其他必要的附录（如调查地点的地图等）如何撰写市场调研报告调查报告是整个调查工作，包括计划、实施、收集、整理等一系列过程的总结，是调查研究人员劳动与智慧的结晶，也是客户需要的最重要的书面结果之一。第～范文网整理该文章，版权归原作者、原出处所有。它是一种沟通、交流形式，其目的是将调查结果、战略性的建议以及其他结果传递给管理人员或其他担任专门职务的人员。因此，认真撰写调查报告，准确分析调查结果，明确给出调查结论，是报告撰写者的责任。1．题页题页点明报告的主题。包括委托客户的单位名称、市场调查的单位名称和报告日期。调查报告的题目应尽可能贴切，而又概括地表明调查项目的性质。2．目录表3．调查结果和有关建议的概要这是整个报告的核心，匝简短，切中要害。使阅读者既可以从中大致了解调查的结果，又可从后面的本文中获取的信息。有关建议的概要部分则包括必要的背景、信息、重要发现和结论，有时根据阅读者之需要，提出一些合理化建议。4．本文(主体部分)包括整个市场调查的详细内容，含调查使用方法，调查程序，调查结果。对调查方法的描述要尽量讲清是使用何种方法，并提供选择此种方法的原因。在本文中相当一部分内容应是数字、表格，以及对这些的解释、分析，要用最准确、恰当的语句对分析作出描述，结构要严谨，推理要有一定的逻辑性。在本文部分，一般必不可少地要对自己在调查中出现的不足之处，说明清楚，不能含糊其辞。必要的情况下，还需将不足之处对调查报告的准确性有多大程度的影响分析清楚，以提高整个市场调查活动的可信度。5．结论和建议应根据调查结果总结结论，并结合企业或客户情况提出其所面临的优势与困难，提出解决方法，即建议。对建议要作一简要说明，使读者可以参考本文中的信息对建议进行判断、评价。6．附件附件内容包括一些过于复杂、专业性的内容，通常将调查问卷、抽样名单、地址表、地图、统计检验计算结果、表格、制图等作为附件内容，每一内容均需编号，以便查寻。市场调研报告格式在品牌推广之前，第一步必须进行的是对目标市场的了解、分析和研究。市场调查报告，或称市场研究报告、市场建议书是广告文案写作的一个要件。阅读市场调研报告的人，一般都是繁忙的企业经营管理者或有关机构负责人，因此，撰写市场调查报告时，要力求条理清楚、言简意赅、易读好懂。一、市场调查报告的格式一般由：标题、目录、概述、正文、结论与建议、附件等几部分组成。（一）标题标题和报告日期、委托方、调查方，一般应打印在扉页上。关于标题，一般要在与标题同一页，把被调查单位、调查内容明确而具体地表示出来，如《关于哈尔滨市家电市场调查报告》。有的调查报告还采用正、副标题形式，一般正标题表达调查的主题，副标题则具体表明调查的单位和问题。如:《消费者眼中的枣读者群研究报告》。（二）目录如果调查报告的内容、页数较多，为了方便读者阅读，应当使用目录或索引形式列出报告所分的主要章节和附录，并注明标题、有关章节号码及页码，一般来说，目录的篇幅不宜超过一页。例如；目录1、调查设计与组织实施2、调查对象构成情况简介3、调查的主要统计结果简介4、综合分析5、数据资料汇总表6、附录（三）概述概述主要阐述课题的基本情况，它是按照市场调查课题的顺序将问题，并阐述对调查的原始资料进行选择、评价、作出结论、提出建议的原则等。主要包括三方面内容：第一，简要说明调查目的。即简要地说明调查的由来和委托调查的原因。第二，简要介绍调查对象和调查内容，包括调查时间、地点、对象、范围、调查要点及所要解答的问题。第三，简要介绍调查研究的方法。介绍调查研究的方法，有助于使人确信调查结果的可靠性，因此对所用方法要进行简短叙述，并说明选用方法的原因。例如，是用抽样调查法还是用典型调查法，是用实地调查法还是文案调查法，这些一般是在调查过程中使用的方法。另外，在分析中使用的方法，如指数平滑分析、回归分析、聚类分析等方法都应作简要说明。如果部分内容很多，应有详细的工作技术报告加以说明补充，附在市场调查报告的最后部分的附件中。（四）正文正文是市场调查分析报告的主体部分。这部分必须准确阐明全部有关论据，包括问题的提出到引出的结论，论证的全部过程，分析研究问题的方法，还应当有可供市场活动的决策者进行独立思考的全部调查结果和必要的市场信息，以及对这些情况和内容的分析评论。（五）结论与建议结论与建议是撰写综合分析报告的主要目的。这部分包括对引言和正文部分所提出的主要内容的总结，提出如何利用已证明为有效的措施和解决某一具体问题可供选择的方案与建议。结论和建议与正文部分的论述要紧密对应，不可以提出无证据的结论，也不要没有结论性意见的论证。（六）附件附件是指调查报告正文包含不了或没有提及，但与正文有关必须附加说明的部分。它是对正文报告的补充或更祥尽说明。包括数据汇总表及原始资料背景材料和必要的工作技术报告，例如为调查选定样本的有关细节资料及调查期间所使用的文件副本等。二、市场调查报告的内容市场调查报告的主要内容有；第一，说明调查目的及所要解决的问题。第二，介绍市场背景资料。第三，分析的方法。如样本的抽取，资料的收集、整理、分析技术等。第四，调研数据及其分析。第五，提出论点。即摆出自己的观点和看法。第六，论证所提观点的基本理由。第七，提出解决问题可供选择的建议、方案和步骤。第八，预测可能遇到的风险、对策。产品构思和调研报告的参考格式1产品构思说明产品的主要功能是什么，产品如何开发，谁购买和使用产品，如何销售。2市场调查说明市场发展历史和趋势，市场总额与份额统计等。3政策调查调查与本产品相关的政策。4同类产品调查调查同类产品功能、质量、价格，以及主要优点和主要缺点。5竞争对手调查调查各竞争对手的市场状况，以及他们在研发、销售、资金、品牌等方面的实力。6用户调查调查一些老用户和潜在用户，记录他们的需求与建议。可行性分析报告的参考格式1市场分析（1）分析市场发展历史与发展趋势，说明本产品处于市场的什么发展阶段；（2）本产品和同类产品的价格分析；（3）统计当前市场的总额，竞争对手所占的份额，分析本产品能占多少份额。（4）产品消费群体特征，消费方式以及影响市场的因素分析。2政策调查（1）分析有无政策“支持”或者“限制”；（2）分析有无地方政府（或其它机构）的“扶持”或者“干扰”。3技术和时间分析（1）从技术角度分析本产品“做得了吗？”，“做得好吗？”；（2）按照正常的运作方式，开发本产品并投入市场还来得及吗？（3）预算中的人员能及时到位吗？（4）预算中的软件硬件能及时到位吗？4成本－收益分析（1）估计总成本；（2）估计总收益。5SWOT分析（1）我们的强项是什么？我们如何利用这些强项？（2）我们的弱项是什么？我们如何减少这些弱项的影响？（3）市场为我们提供什么样的机会？我们如何把握这些机会？（4）什么威胁着我们的成功？我们如何有效地对付这些威胁？6其它例如知识产权分析（1）分析是否已经存在某些专利将妨碍本产品的开发与推广；（2）分析本产品能否得到知识产权保护，如何获得？房地产项目可行性研究分析报告写作格式第一部分项目总论1项目概况11项目名称12项目建设单位13项目位置（四至范围）14项目周边目前现状15项目性质及主要特点16项目地块面积及边界长17研究工作依据18研究工作概况2可行性研究结论21市场分析预测22项目地块分析23项目规划方案24项目工程进度25投资估算及资金筹措26项目财务与经济评价27项目综合评价结论3主要技术经济指标表4项目存在问题与建议第二部分　项目背景1项目提出背景11项目所在区域商业发展情况12所在区域政策、经济及产业环境13项目发起人及发起缘由2项目发展概况21已进行的调查研究项目及成果22项目地块初勘及初测工作情况23项目建议书编制、提出及审批过程3项目投资的必要性第三部分　市场研究1市场供给11所在区域内商业用房现有供给量及结构情况调查12所在区域内商业用房未来供给量及结构情况调查13其他替代性产品供给量情况调查研究2市场需求21所在区域内商业用房的租用情况调查22所在区域内在售商业用房销售情况调查23其他替代性产品租售情况调查3市场价格31所在区域内商业用房销售价格情况调查32所在区域内商业用房租赁价格情况调查4市场预测41未来该区域内商业用房需求预测42销售及租赁价格预测5市场推销51推销方式及措施52产品推销费用预测第四部分　项目研究1地块特征分析11项目区位分析12项目交通分析13项目人流分析14项目周边规划2项目SWOT分析21项目优势分析22项目劣势分析23项目机会分析24项目威胁分析3项目定位方案31项目产品方案32主要功能建筑规模33主要技术经济指标第五部分　投资估算房地产项目一般采用分项估算法，然后进行汇总，其主要内容包括：1土地费用2前期工程费用3建筑安装工程费用4基础设施建设费用5公共配套设施建设费用6管理费用7销售费用8财务费用9各种税金支出10其他成本支出估算第六部分　开发进度第七部分　资源供给1资金筹集与使用计划2建筑材料的需要量、供应计划和采购方式3施工力量组织计划4项目施工期间的动力、水电等供应5项目竣工投入使用后水、电、气、通讯等的供应第八部分　财务评价1获利性评价11成本利润率12销售利润率2效率评价21经营比率22资金利用率3信誉评价31流动比率32杠杆比率4静态获利分析41投资收益率(R)42投资回收期(Pt)5动态获利分析51财务净现值（FNPV）52财务净现值率(FNPVR)第九部分　风险评价1盈亏平衡分析2敏感性分析21变动因素一22变动因素二第十部分　综合评价1经济评价（定性）2社会评价（定性）3环境评价4存在问题与建议5总体结论及建议市场调研报告的写作方法市场调研作为一种研究手段，已经被广泛的应用到各行各业，与房地产相结合的市场调研则是一种全新的研究方法，为房地产开发定位提供相关的依据。如何将调研结果清晰明了的表现出来？这就要求撰写的市场调研报告有明确的主题，清晰的条理，和简捷的表现形式。当一切调查和分析工作结束之后，必须将这些工作成果展示给客户。那么，我们首先需要明确的是：报告应采取什么样的结构体系？什么样的方式来表达数据的涵义？告的结构体系应包括，调研目的、调研方法、调研范围以及数据分析在内的一系列内容。这种体系基本上在每个同类型的报告中都适用，因此，此处不做更详细的说明，以下内容主要针对数据分析结论的表现方法。关于数据分析的部分，通常情况下是采用图表表示的。图表是最行之有效的表现手法，它能非常直观的将研究成果表示出来。在将调研的分析结果变成令人信服的图表之前，首先要谨记，它只是一种传递和表达信息的工具，使用它的重要原则是“简单、直接、清晰、明了”。每个图表只包含一个信息，图表越复杂，传递信息的效果就越差。在实际 *** 作中，各种表格、组织图表、流动图表、矩阵等都被大量的运用到报告中，但总的来说，以下几种图表形式是最常用的：柱状图表、条形图表、饼形图表、线形图表。使用图表的目的在于：将复杂的数据变成简单科、清晰的图表，让人能够一目了然的了解数据所表达的涵义。那么，如何选择不同类型的图表来表现不同类型的数据？首先，我们应先明确数据所表达的主题，然后确定可能使用的图表类型。通常我们的研究数据所体现的关系是：频率分布、成分、时间序列、项类或相关性。要表达一个主题明确的数据，可能会有多种图表形式。但是，哪种是最能将数据表达清楚的呢？这就要求我们的主题(即图表标题)突出重点，点明主题。让我们来看一个例子，这个例子能将以上的意思，表达的非常明确。这里的标题描述了图表的内容范围，大多数读者在看了这个图表后，都会把注意力集中到城西，认为图表的主题是“城西是绝大多数的消费者可能选择的区域”。但是，制图者可能是想表达“选择城北和城东的消费者较少，但随着城市建设的进行，将具有较大的发展潜力”。为了使读者将注意力集中在我们希望他注意的数据上，所以，我们可以在一般标题后附加一个重点标题：城北和城东将有更大的发展潜力。既然已经确定了要表达的重点，那么接下来就是要明确数据间的相互关系，若是表示占频率分布、对比等关系，则除线形图表以外的其它几种基本图表格式都可以使用；在实际工作中可根据具体需要进行选择。总之，条形图表应该是应用最广的类型，而柱状图表是用得最多的另一种类型，这两种图表基本占整个报告中图表总数的半数左右；而线形图表和饼形图表的使用则应相对减少，的是将各种综合运用，如线形图表加上柱状图表，或饼形图表加上条形图表。在用图表表达数据的同时，还要注意一些细节的处理。比如：使用柱状图表和条形图表时，柱体之间的距离应小于柱体本身；在说明文字较多时，用条形图表表示更清晰，便于读者辨认；在使用饼形图表时，应在标明数据的同时，突出数据的标识。即：同时使用数值与数据标识。　在我们进行过程中，请记住：选择和使用图表不是一个绝对精确的科学，所以你会注意到一些比较自由的限定词，如：总的来说、大多数情况、绝大多数、少数情况等等。所有这些都说明必须根据你的判断来怎样设计出最好的图表。另外，要完成一份合格的报告不能只是单纯的使用图形，还应根据实际情况尽可能的使用一些表格来丰富整个报告形式，使其不致太过单一。一份合格而优秀的报告，应该有非常明确、清晰的构架，简洁、清晰的数据分析结果，其中的含义是需要在实际工作过程中去体会，自己加以总结。一份合格的报告不应该仅仅是简单的看图说话，还应该结合项目本身特性及项目所处大环境对数据表现出的现象进行一定的分析和判断，当然一定要保持中立的态度，不要加入自己的主观意见。另外，通常的市场调研报告都会有一个固定的模式，我们应该根据不同项目的不同需要，对报告的形式、风格加以调整，使市场调研报告能够有更丰富的内涵。

项目活动进度安排工具关键路径法 许多项目都没有按原计划的进度进行。关键路径法（CPM）也叫关键路径分析（critical path analysis），是一种用于预测整个项目工期的网络图技术。这个重要的工具能帮助你克服项目进度的延误。 一个项目的关键路径（critical path）是指决定该项目最早完成时间的一系列活动。它是网络图中最长的路径，并具有最小的浮动或时差。 浮动或时差（slack float）是指在不耽误后续活动开展或推迟项目完成日期的前提下，一项活动可以推迟开始的时间。在项目开展的过程中，通常多个任务可以同时进行，因此，大多数项目网络图中都存在多条路径。最长路径或路径中所含的关键任务决定着项目的完成日期。 当然，只有在完成所有任务之后，才能完成整个项目。

网络不仅是成为对外交往的重要窗口，更是企业现代经营的重要手段。企业实现信息化管理已是发展的必由之路，因此CIO们必然会面对企业越来越多的IT投资，做好IT投资的效益评估显得尤为重要。

效益评估控制风险

随着企业信息化和电子商务的深入发展，企业在IT方面的投资不断增加，信息化的管理工具和管理手段已成为企业提高市场竞争能力和竞争优势的最重要因素之一。信息化是一次管理创新和流程优化，它往往需要对企业进行伤筋动骨的变革；信息化往往需要比较大的投资，而往往巨大的投资使企业得不偿失，甚至是进退两难，骑虎难下，最终以失败而告终，因此，IT投资评估是企业进行IT治理，控制IT应用风险的重要手段。

为成功应用提供保证。传统的IT项目管理都是以系统的成功上线运行为目标，并没有把IT投资效益评估融入到IT项目管理中去。这也是很多IT系统的实施并没有给企业带来预期的收益，甚至成为企业累赘的重要原因。理想的IT项目管理应该将IT投资效益评估结合到整个项目管理过程中，从实施前的效益预测，到实施中的指导，再到实施后的评价。

是CIO面对IT投资必须回答的问题。究竟这个信息系统的效益怎么样评价？CIO必须要把这个问题讲清楚，要是讲不清楚就没办法申请钱，或者申请钱的时候就要受到CEO的质疑。现在企业越来越重视IT对企业发展的影响和考量，投资IT会变为常态化，如果讲不清这种效益，不但对CIO本身的工作带来影响，对整个企业影响也会非常大。

与传统的其他实物投资的效益评估相比，信息化的效益评估和优化具有更高的复杂性。传统的投资项目价值评估的指标比较容易量化，进行最终的评价就比较容易，而且其效益主要还是体现在显性收益上，而信息化建设项目的价值评价中隐性成分相对较多，且IT的应用受到许多变量的影响，与其它因素也有很强的互补性。因此，对信息化进行效益评估时，需要进行综合全面衡量。舒真武说：“目前信息化效益评估的方法主要有净现值法评估、直接效益评估、间接效益评估”。

净现值法评估

常用的技术经济评价方法是净现值法，该方法是利用经过风险调整的现金流量或资本成本率来计算净现值。当净现值大于零，说明企业信息化建设项目在经济上可行，反之则不可行。投资项目净现值等于企业建设项目每年的净现金流量的折现值。但是传统的净现值法无法对由于企业信息化建设项目的投资而产生的各种发展机会的价值进行评价，容易低估项目本身的价值。近年来期权定价理论的出现及其在投资决策领域方面的应用在这方面弥补了传统的净现值评价方法的不足。

显然一项企业信息化项目的投资除了该项目本身形成的现金流外，还为企业今后的发展带来许多有利的发展机会，例如企业通过信息化建设项目投资，拥有了管理资源、技术知识、信誉、市场地位和规模方面的优势，从而相对于不具有该类资源的企业来说，企业在今后的经营过程中具有很多发展机会。企业所持有的投资机会构成了以未来的投资项目为标的的期权。企业在有利条件下进行下一步投资，尽可能获得最大效益，这相当于执行期权。当环境不利时，企业可选择进一步放弃投资，其损失仅为期权的成本。

直接和间接评估方法

从经济学的角度讲，效益是指在一定的社会总劳动量的条件下，生产出更多的社会所需要的劳动成果。企业信息化建设项目的效益同样也是反映了劳动成果和劳动占用、消耗之间的关系。一般可将企业信息化建设项目的效益分为直接经济效益和间接经济效益。

直接效益又叫有形效益，是指可以定量计算出的那一部分经济效益。例如企业物资管理的信息化，缩短了供货周期，压缩了库存，裁减了人员，于是就可以依据缩短时间的天数和库存物资的减少，以及裁减人员的工资等，定量地算出由此产生的增收节支额，计算出的结果就属于企业信息化的直接经济效益。直接效益可以用不同的量化指标和计算方法加以体现。信息化建设项目投资带来的直接效益有的是很容易看出的，例如企业信息化可能带来下列直接经济效益，使原材料、燃料和劳动力资源得到更合理的利用，并使生产计划达到最优化，从而提高了多大的生产能力，增加了多少产品和产品，信息化建设项目可以减少工时的损失和设备的停车事故，使劳动生产率提高了多少的百分比，信息化建设项目降低了多少成本，避免了多少消耗，减少多少管理费用的支出等等。

间接经济效益是指不能加以定量计算的那一部分经济效益，故又称无形效益。它主要是指提高管理水平、管理效率以及企业信息化建设所引起企业管理上的一系列变革等。例如，企业信息化可能带来下列间接经济效益:使管理人员决策及时、准确、更科学化;使企业上下级的信息流通结构更趋合理;提高企业信誉与知名度，扩大影响力，增强竞争力;提高了企业售后部门的效率和客户满意度等等。以上这些方面的效益一般不能通过定量计算得到，具有一定的隐含性质和延迟性，但对于企业的管理以及企业的发展、壮大都具有不可估量的意义与作用，所以在评价企业信息化建设的效益时，这部分效益应予以高度重视。

一个工作或者是项目的工作量的评估，会牵涉到的因素确实比较多。根据经验，罗列几种因素，比如使用的方法或者工具、开发者的熟悉程度、以及(部门之间的)利益关系、对项目的理解评估人员的个性。基于各种因素考量最后出现的工作量评估会有比较大的区别。

1使用的方法或者是工具

对于一个项目，A有些现成的模块，B需要重新开始搭建，A和B对完成时间的评估自然不一样。

或是对于开发一个网站，假设合理的工作量是，做前台展示页面需要1个月，后台管理需要1个月。A会评估为1个月，等前台上线之后，再同步开始做后台管理。B可能会认为需要2个月，B认为前后台都完成，才是工作完成。

2开发者的熟悉程度

这个容易理解，如果是一般对语言或是技术掌握不熟悉的人，花费的时间和返工的时间、沟通的时间自然就要长一点

3(部门之间的)利益关系

公司之间的外包项目，服务方就倾向于时间长一点，考虑的因素是假设用户需求会有一部分变化或者希望从中多赚钱。公司的部门之间也是类似，营销部门总是希望越快越好，但是开发部门总是认为营销部门没有更早提出需求等等。

4对项目的理解或者评估人员的个性

同样一个项目，类似微信，如果1000个用户数和1千万的用户数，做法上会有非常大的区别。

转载，供参考。

软件开发项目进度控制

一、影响软件开发项目进度的因素

要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。软件开发项目中影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等等。在软件开项目的实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。软件开发项目进度控制常见问题主要是体现在对一些因素的考虑上。常见的问题有以下几种情况：

1、80-20原则与过于乐观的进度控制

80-20原则在软件开发项目进度控制方面体现在：80％的项目工作可以在20％的时间内完成，而剩余的20％的项目工作需要80％的时间。这个80％的项目工作不一定是在项目的前期，而可能是分布在项目的各个阶段，但是剩余的20％左右的项目工作大部分是在后期。所以软件开发在进入编码阶段后会给人一种“进展快速”的感觉，使得项目经理、项目团队成员、用户以及高层领导产生了过于乐观的估计。有些领导看到软件交付给用户了，就一块石头落地“总算交差了”，同时又可能撤出一些被认为不必要的人力资源。但很多情况下这是为了对付用户不合理的交付期限要求而采用的不得已的措施。这样的结果是拖延了后期的工作，同时如果软件还不成熟的话，会给用户造成不好的影响。

2、范围、质量因素对进度的影响

软件开发项目比其他任何建设项目都会有更经常的变更，大概是因为软件程序是一种“看不见”又“很容易修改”的东东吧，用户是想改就改，造成需求的蔓延，项目经理有时还不知如何拒绝，加上要说“我能”的心理因素，一般都会答应修改。这样集少成多，逐渐影响了项目进度。

如果某项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了进度。不管是从横向或纵向来看，部分任务的质量会影响总体项目的进度，前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。

3、资源、预算变更对进度的影响

资源，最主要的还是人力资源，有时某方面的人员不够到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目。还有一个很重要的资源，就是信息资源，如某些国家标准、行业标准，用户可能提供不了，而是需要去收集或购买，如果不能按时得到，就会影响需求分析、设计或编码的工作。其他资源，如开发设备或软件没有到货，也会对进度造成影响。

预算其实就是一种资源，它的变更会影响某些资源的变更，从而对进度造成影响。

4、低估了软件开发项目实现的条件

低估软件开发项目实现的条件表现在低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素这样几个方面。

首先是低估技术难度。软件开发项目团队成员，有时甚至是企业的高级项目主管也经常低估项目技术上的困难。低估技术难度实际上也就是高估人的能力，认为或希望项目会按照已经制定的乐观项目计划顺利地实施，而实际则不然。软件开发项目的高技术特点本身说明其实施中会有很多技术的难度，除了需要高水平的技术人员来实施外，还要考虑为解决某些性能问题而进行科研攻关和项目实验；

其次，低估了协调复杂度，也低估了多个项目团队参加项目时工作协调上的困难。软件开发项目团队成员比较强调个人的智慧、强调个性，这给项目工作协调带来更多的复杂度。当一个大项目由很多子项目组成时，不仅会增加相互之间充分沟通交流的困难，更会增加项目协调和进度控制上的困难。

另外，企业高级项目主管和项目经理也经常低估环境因素，这些环境因素包括用户环境、行业环境、组织环境、社会环境、经济环境。低估这些条件，既有主观的原因，也会有客观的原因。对项目环境的了解程度不够，造成没有做好充分的准备。

5、项目状态信息收集的情况

由于项目经理的经验或素质原因，对项目状态信息收集的的掌握不足，及时性准确性完整性比较差。另外其它一些原因也会造成这种现象。某些项目团队成员报喜不报忧，不希望别人知道自己工作的不好的情况，例如软件程序的编制，可能会先编制一些表面的东西，现有界面，看起来好像完成任务了，实际上只是一个“原型系统”或演示系统。给领导造成比较乐观的感觉。

如果项目经理或者管理团队没有及时地检查发现这种情况，将对项目的进度造成严重的影响。当然，如果出现这种需要时时刻刻都互相提防的氛围，管理人员就应该从管理的角度，从制度的角度检讨一下，进行改进，让大家实事求是地进行沟通。温伯格说:“无论你多么聪明，离开了信息，对项目进行成功的控制就是无源之水、无本之木。”

6、执行计划的严格程度

没有把计划作为项目过程行动的基础，而是把计划放在一边，比较随意去做。例如对于项目团队内部沟通或外部沟通，在计划中要说明清楚人员、周期、方式、方法，不能遗漏，但在实际项目过程中，可能出现沟通没有按时或没有完整地达到所有项目干系人的情况。若项目计划本身有错误，执行错误的计划肯定会产生错误。如，计划制订者在计划系统框架设计考虑上的错误、进度安排上的失误等。实际的项目实施中，除了这种错误之外，还可能因为项目执行上的错误，造成项目的麻烦。例如，项目的客户及其他项目干系人没有及时为项目中出现的情况采取必要的措施或者所采取的措施的不适合具体的情况、没有效果或者有副作用等。另外，如果在项目中的某项工作（如某个子系统或模块、组件）被转包给第三方开发后，不能进行有效的管理，也会造成进度上的延误。

7、计划变更调整的及时性

渐近明细是项目的特点，特别是对于软件开发项目，并不是一个一成不变的过程。开始时的项目计划可以先制定得比较粗一些，随着项目的进展，特别是需求明确以后，项目的计划就可以进一步的明确，这时候应该对项目计划进行调整修订，通过变更手续取得项目干系人的共识。计划应该随着项目的进展而逐渐细化、调整、修正。没有及时调整的计划或者是随意的不负责任的计划的项目是难以控制的。在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式，随着项目的进展进行不断细化、调整、修正、完善。对于较为大型的软件开发项目的工作分解结构可采用二次甚至多次 WBS 方法。即根据总体阶段划分的总体 WBS ，需求调研阶段结束、概要设计完成后专门针对详细设计或编码阶段的二次 WBS 。由于需求的功能点和设计的模块或组件之间并不是一一对应的关系，所以只有在概要设计完成以后才能准确地得到详细设计或编码阶段的二次 WBS ，根据代码模块或组件的合理划分而得出的二次 WBS 才能在详细设计、编码阶段乃至测试阶段起到有效把握和控制进度的作用。有些项目的需求或设计做得不够详细，无法对工作任务的分解、均衡分配和进度管理起参考作用，因此要随着需求的细化和设计的明确，对项目的分工和进度进行及时的调整，使项目的计划符合项目的变化，使项目的进度符合项目的计划。

8、未考虑不可预见事件发生造成的影响

假设、约束、风险等考虑“不周”造成项目进度计划中未考虑一些不可预见的事件发生。例如软件开发项目还会因为项目资源特别是人力资源缺乏、人员生病、人员离职、项目团队成员临时有其他更紧急的任务造成人员流动等不可预见的事件对项目的进度控制造成影响（即项目按时完成是基于如下假设：人力资源不会缺乏、人员不会生病、人员不会流动）。企业环境、社会环境、天灾人祸等事件对项目的进度控制造成影响。对项目的假设条件、约束条件、风险及其对策等对于进度的影响在项目计划要进行充分的考虑，在项目进展过程中也要不断地重新考虑有没有新的情况，新的假设条件、约束条件、潜在风险会影响项目的进度。假设是通过努力可以直接解决的问题，而这些问题是一定要解决才能保证项目按计划完成；约束一般是难以解决的问题，但可以通过其他途径回避或弥补、取舍，如牺牲进度、质量等等；假设与约束是针对比较明确会出现的情况，如果问题的出现具有不确定性，则应该在风险分析中列出，分析其出现的可能性、造成的影响、采取的措施。实际上像没有考虑人的疾病、人员流动这些情况本身也不是什么问题，因为任何人都不可能把所有以外的情况都考虑完整，实际上也没有必要。但有些诸如下班或节假日的加班时间都被安排用于项目工作的情况就会造成更多的项目不确定性。在可能的情况下当然要对所有可能情况都做到有备无患，但是有的时候也要冒一定的风险，同时对于风险的防范也需要考虑如果防范的成本大于风险本身造成的损失和影响，则这种防范是没有必要的。

9、程序员方面的因素对进度的影响

程序员方面有两种常见的心态影响了进度的控制：一是技术完美主义、二是自尊心。

技术完美主义的常见现象是，有些程序员由于进度压力、经验等方面的原因，会匆忙先做编码等具体的事情，等做到一定程度后会想到一些更好的构思，或者看到一些更好的技术的介绍，或者是觉得外部构架可以更加美化，或者是觉得内部构架可以更加优化，这样他们会私下或公开对软件进行调整，去尝试一下新的技术。而是否使用这些新的技术对完成项目本身的目标并没有影响，相反可能带来不确定的隐患。这种做法不是以用户的需求为本、或以项目团队的总体目标为本，可能对软件开发进度造成较大的影响。

自尊心的常见想象是，有些程序员在遇到一些自己无法解决的问题时，倾向于靠自己摸索，而不愿去问周围那些经验更为丰富的人。有些人也许会通过聊天室等方式匿名地向别人求教。如果运气好会很快地解决，否则要花很多实践摸索。而如果向周围的人求教，可能摸索几天的问题别人早就解决了。

10、未考虑软件开发过程的循环、迭代特性

对软件开发的各个过程分类过于精细，制定进度计划时各项工作过于紧凑、没有d性，造成的后果是，定期提交项目进度阶段报告的制度只有在表面上起到效果，按照计划的时间表提交阶段成果也只是在表面上起到效果。因为“上有政策、下有对策”，强行的规定会使人产生一些错误的认识：如在项目计划中“规定”某个时间只能做某某类别的事情，那么严格执行的后果就是编码阶段就不能修改文档；另外错误的“里程碑”概念可能会使大家轻易地相信上一个阶段的工作成果都是“通过评审”最终定稿了，而实际上可能只是因为时间到了该提交的人提交、该评审的人评审了。如果上下阶段是不同的人就根本不会去检查其中是否还有错误；如果上下阶段是同一个人，就可能非正式地修改上一阶段的错误，但占用的时间和精力却是下一阶段的，并且这样的修改时没有记录的。这样关于阶段进度控制的措施实际上只是在表面上有效。最为普遍的情况是，用户在合同中限定了提交软件系统的时间，实际上这个时间对完成项目任务来说是远远不够的，但计划只能按照合同来进行，所以要不用户让步，要不只能按照时间的约定提交实际上还未完成的软件系统，完成系统的安装，但这时候的“完成阶段任务”只是一个表面现象，系统虽然安装了，但可能是没有经过严格彻底测试的，也可能是只完成了部分的功能，省略了某些功能，有些是整块功能省略，有的是省略了某些功能的某个过程，如数据录入里面隐含的数据录入前缺省值设置、数据录入检验等功能，而是实现了比较粗糙的功能。这样，系统交付并不意味着项目的完成，而在项目交付之后还要花更多的时间。

11、其他因素

以上这些因素是影响项目进度的几个主要方面，除此之外还有很多其他的影响因素。其实最主要的因素还是人的因素，这里的人包括所有与项目相关的人。项目经理的素质、管理者的水平、用户的因素、项目成员的因素等等，都会对项目进度造成影响，这是因为由于软件开发的特性。因为篇幅有限无法一一列举，只能在此分析一些常见的因素。

不可否认，软件开发项目进度可控性还是带有一定运气成分的。特别是需要用户配合的那些软件开发项目，其可控性与用户的成熟度、软件应用领域的成熟程度和行业标准规范的完备程度有很大关系。关于可控性方面会涉及到一些与客户打交道经验，虽然我们说，顾客是上帝、以顾客为中心，但并不是说我们要把主导权交给他们，而关键是我们如何去主导、引导、把握。因此，项目控制的好坏与相关人员人际关系方面的经验也有关系。

尽管存在很多不可控的因素，我们的任务是首先分清哪些是可以控制的，哪些是我们不能控制的。项目经理一是要尽量扩大可控的领域，减少不可控的领域，二是不要在“不可控”上花太多时间，而是多花一些时间把可控的工作控制好，做好防范措施，减轻不可控因素对项目进度的影响。

项目进入实施阶段后，项目经理的几乎所有的活动都是围绕进度展开的。进度控制的目标与成本控制的目标和质量控制的目标是对立统一的关系。项目的进度、质量和成本构成一个相互制约的三角关系，需要项目经理去平衡。

二、项目进度控制的目的

项目进度控制和监督的目的是：增强项目进度的透明度，以便当项目进展与项目计划出现严重偏差时可以采取适当的纠正或预防措施。已经归档和发布的项目计划是项目控制和监督中活动、沟通、采取纠正和预防措施的基础。

1、根据计划进行监控

项目控制的第一个目的是根据计划对项目的各项活动进行监控，即根据已经制定并取得共识的软件开发项目计划来监控项目的实际表现和进度。为此应该根据项目计划来监控项目计划参数的实际值，这些参数包括进度表、项目成本、工作量、工作产品和任务的属性、使用的资源、项目成员的知识和技能；根据项目计划来监控项目团队所作的承诺是否已经或可能兑现、原来的确定的风险是否可以避免或减少损失，是否有新的风险出现；根据项目计划来收集、管理、使用项目数据；根据计划监督项目干系人的参与情况，监控各项任务承担人的参与活动；定期进行必要的进度评审，确定项目是否存在重大偏差、跟踪变更请求和问题报告直到变更或问题得到解决；在项目的里程碑对项目的成果进行评审。

2、管理纠正和预防措施

项目控制的另外一个目的是管理纠正和预防措施，即当项目进度或者结果已经或即将与计划有严重偏差时，对需要采取的纠正或预防措施进行管理。为此应当收集并且分析项目进行中可能存在的问题，并以此确定解决这些问题的纠正或预防措施；对已经确定的问题采取纠正和预防措施；监控要实施的纠正和预防措施，分析措施采取以后的结果，判断这些措施的有效性，确定和记录纠正与计划结果存在偏差的问题而采取的必要且合适的措施。

项目执行过程中仅仅靠最初建立的一份“完善”的基准计划是不够的，最好的计划也未必会一直有效。根据项目任务渐进明晰的特点，特别是软件开发项目的特点，在项目进行过程中，肯定需要在适当和必要的时候对项目进行变更控制，这种控制过程包括定期搜集有关项目进展情况的信息，把实际进展情况与计划进展情况进行对比；如果实际进展情况比计划进展情况有差距，或可能会有差距，就应当采取纠正或预防措施。变更控制应当在项目期间定期进行，这里所说的变更控制不一定要进行真正的变更，而是说要定期对变更进行控制。

如果在项目生命周期内的某一时间点，把实际进度与计划中约定的进度相比对，显示出项目已经延误或即将延误、超出预算目标或不符合质量要求，就必须采取纠正或预防措施使项目回到正轨上来，重新符合计划的安排要求。在已做出执行纠正或预防措施的决定之前，应评估一下纠正与预防措施的有效性和无副作用性，以确保纠正措施使项目回到项目的工作范围、时间和预算约束内，并对项目的其他目标不会造成太大的影响。

3、在各种项目目标中进行平衡

如果经过评估确定项目确实已无法控制，就应当下定决心以牺牲软件功能范围、工作成果范围（如某些中间文档）、成本预算、进度计划或软件质量中的某一项目标为代价，来保住项目最重要的那些目标，在各种项目目标中进行平衡，最终确定一个最合适的解决方案。有效的项目控制的关键是定期及时测量实际进程，并与计划进程相比较，如有必要就立即采取纠正或预防措施。指望不采取纠正和干预措施，问题就自行消失的想法是不现实的。问题越早发现就越好改正，造成的影响和损失越小。问题越提前发现就越好采取预防措施，可以用最小的代价避免造成损失。基于项目实际进展情况，就有可能准确预测项目进度计划和成本预算的实施情况，以便顺利完成项目。如果这些项目参数超出项目目标的限制范围，就必须马上采取纠正措施；如果发现这些项目参数有超出项目目标的限制范围的趋势，就必须马上采取预防措施。

软件开发项目实施中进度控制是项目管理的关键，若某个分项或阶段实施的进度没有把握好，则会影响整个项目的进度，因此应当尽可能地排除或减少干扰因素对进度的影响，确保项目实施的进度。

三、软件开发项目常用进度控制措施

1、项目进度控制的前提

项目进度控制的前提是有效地项目计划和充分掌握第一手实际信息，在此前提下，通过实际值与计划值进行比较，检查、分析、评价项目进度。通过沟通、肯定、批评、奖励、惩罚、经济等不同手段，对项目进度进行监督、督促、影响、制约。及时发现偏差，及时予以纠正；提前预测偏差，提前予以预防。

在进行项目进度控制时，必须落实项目团队之内或之外进度控制人员的组成，明确具体的控制任务和管理职责。要制定进度控制的方法，要选择适用的进度预测分析和进度统计技术或工具。要明确项目进度信息的报告、沟通、反馈、以及信息管理制度。

项目进度控制应该由部门经理和项目监控人员共同进行，之所以需要部门经理参与，是因为部门经理负责项目一般要负责一定人事行政的责任，如成员的考核、升迁、发展等。他们只有通过软件开发项目才能更好地了解项目成员，项目也只用通过对他们有切身利益的管理者参与管理才会更加有效。

2、项目进度控制主要手段

项目计划书：作为项目进度控制的基准和依据，项目负责人负责制作项目计划书。项目进度监控人员根据项目计划书对项目的阶段成果完成情况进行监控，如果由于某些原因阶段成果提前或延后完成，项目负责人应提前申请并做好开发计划的变更。对于项目进度延后的，应当分析产生进度延后的原因、确定纠正偏差的对策、采取纠正偏差的措施，在确定的期限内消除项目进度与项目计划之间的偏差。项目计划书应当根据项目的进展情况进行调整，以保证基准和依据的新鲜性、有效性。

项目阶段情况汇报与计划：项目负责人按照预定的每个阶段点（根据项目的实际情况可以是每周、每双周、每月、每双月、每季、每旬等等）定期在与项目成员和其他相关人员充分沟通后，向相关管理人员和管理部门提交一份书面项目阶段工作汇报与计划，内容包括：

a、对上一阶段计划执行情况的描述

b、下一阶段的工作计划安排

c、已经解决的问题和遗留的问题

d、资源申请、需要协调的事情及其人员

e、其他需要处理的问题

这些汇报将存档，作为对项目进行考核的重要材料。

在计划制定时就要确定项目总进度目标与分进度目标；在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，及时发现偏离，及时采取措施纠正或者预防；协调项目参与人员之间的进度关系。

在项目计划执行中，做好这样几个方面的工作：

检查并掌握项目实际进度信息。对反映实际进度的各种数据进行记载并作为检查和调整项目计划的依据，积累资料，总结分析，不断提高计划编制、项目管理、进度控制水平。

做好项目计划执行中的检查与分析。通过检查，分析计划提前或拖后的主要原因。项目计划的定期检查是监督计划执行的最有效的方法。

及时制定实施调整与补救措施。调整的目的是根据实际进度情况，对项目计划作必要的修正，使之符合变化的实际情况，以保证项目目标其顺利实现。由于初期编制项目计划时考虑不周，或因其他原因需要增加某些工作时就需要重新调整项目计划中的网络逻辑，计算调整后的各时间参数、关键线路和工期。

3、进度控制内容

从内容上看，软件开发项目进度控制主要表现在组织管理、技术管理和信息管理等这几个方面。组织管理包括这样几个内容：

（1）项目经理监督并控制项目进展情况；

（2）进行项目分解，如按项目结构分，按项目进展阶段分，按合同结构分，并建立编码体系；

（3）制订进度协调制度，确定协调会议时间，参加人员等；

（4）对影响进度的干扰因素和潜在风险进行分析。

技术管理与人员管理有非常密切的关系。软件开发项目的技术难度需要引起重视，有些技术问题可能需要特殊的人员，可能需要花时间攻克一些技术问题，技术措施就是预测技术问题并制订相应的应对措施。控制的好坏直接影响项目实施进度。

在软件开发项目中，合同措施通常不由项目团队负责，企业有专门的合同管理部门负责项目的转包、合同期与进度计划的协调等。项目经理应该及时掌握这些工作转包的情况，按计划通过计划进度与实际进度的动态比较，定期向客户提供比较可靠的报告等。

软件开发项目进度控制的信息管理主要体现在编制、调整项目进度控制计划时对项目信息的掌握上。这些信息主要是：预测信息，即对分项和分阶段工作的技术难度、风险、工作量、逻辑关系等进行预测；决策信息，即对实施中出现的计划之外的新情况进行应对并做出决策。参与软件开发项目决策的有项目经理、企业项目主管及客户的相关负责人；统计信息，软件开发项目中统计工作主要由参与项目实施的人员自己做，再由项目经理或指定人员检查核实。通过收集、整理和分析，写出项目进展分析报告。根据实际情况，可以按日、周、月等时间要求对进度进行统计和审核，这是进度控制所必须的。

4、不同阶段的项目进度控制

从项目进度控制的阶段上看，软件开发项目进度控制主要有：项目准备阶段进度控制，需求分析和设计阶段进度控制，实施阶段进度控制等这几个部分。

准备阶段进度控制任务是：向业主提供有关项目信息，协助业主确定工期总目标；编制阶段计划和项目总进度计划；控制该计划的执行；

需求分析和设计阶段控制的任务是：编制与用户的沟通计划、需求分析工作进度计划、设计工作进度计划，控制相关计划的执行等。

实施阶段进度控制的任务是：编制实施总进度计划并控制其执行；编制实施计划并控制其执行等。由甲乙双方协调进度计划的编制、调整并采取措施确保进度目标的实施。

为了及时地发现和处理计划执行中发生的各种问题，就必须加强项目的项目的协同工作。协同工作是组织项目计划实现的重要环节。它要为项目计划顺利执行创造各种必要的条件，以适应项目实施情况的变化。

5、关于进度落后时的“赶工”措施

进度落后的情况下，有几种措施来弥补，如加人、加班、加激励等等，这些都是增加资源而又未必会见效的方法。根据Brooks原则，在某些项目进度延迟的情况下增加人手，有可能会使项目的进度更加延后。因为对于新加入本项目的员工来说，对项目相关背景、需求、设计的培训、对项目环境的熟悉和项目团队成员之间的沟通路径的增加，可能会使项目的工作效率急剧下跌。而加班造成的疲劳会再次使工作效率降低。增加激励会造成工作成本却不断的向上攀升。这些措施并不是完全不可取，而是项目经理要考虑适度原则。最好是要全面分析项目进度延迟的原因，如果确实是不合理的项目交付时限要求，就应当通过沟通变更为合理的项目时限要求，以免因为这样一个不合理的时限要求造成对软件质量或团队成员心理上的负面影响，最终导致项目最终的失败。否则应从技术、团队成员心态、环境等方面查找原因，找到提高效率、加快进度的方法。

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