it项目的特点

初创公司，上来主要精力集中在主业发展上，可通过招聘市场招聘IT经理，继而组建一个小规模的IT团队。但是IT这块专业性比较强，人力成本较高，在上海一般IT工程师年薪15w+，IT经理年薪30w+，可见一支小规模的IT团队也开销不菲。

初创公司要力求把每分钱花在刀刃上，特别是对于启动资金有限的初创们。建议通过专业的供应商，按照明确的需求来采购。IT供应商很多，愿意深耕初创企业的却很少。

建议咨询这家，未 信 号： 姚八武 而要物流 五把刘刘，用心做每一家初创企业，业务涵盖广泛：1。IT建设战略规划、咨询

2。IT办公室、工厂布线、监控、企业邮箱

3。IT机房建设、服务器机柜租用、托管

4。企业IT系统运维

5。企业上云咨询、规划、建设

农村信用合作联社合规绩效考核制度

砀山县农村信用合作联社合规绩效考核制度

第一条 为了引导砀山县农村信用合作联社（以下简称：砀山县联社）全体员工树立“合规创造价值”的意识，确保辖属各分支机构的各项经营活动遵循合规原则，实现砀山县联社的持续健康发展，特制定本制度。

第二条 本制度所称合规是指，使砀山县联社及辖属分支机构的所有活动与所适用的法律法规、监管规定、规则、自律性组织制定的有关准则，以及适用于农村信用社自身业务活动的规章制度和行为准则相一致，同时还应符合更广义的诚实可信和道德行为的准则。

第三条 本制度适用于砀山县联社辖属各信用社、分社以及全体员工（以下简称：被考核单位）。

第四条 本制度实行按季监控，年度考核。

第五条 合规绩效考核遵循“经营与合规并重”的原则。以年度绩效工资考核办法为基础，实行定量指标考核与定性指标考核相结合，双百分加权制考核。即：定量指标和定性指标在其各自的考核中均按百分制考核，而合规绩效考核得分则分别以定量指标和定性指标的考核得分，按定量指标占比85%、定性指标占比15%加权计算后确定。

注：本制度实施后《绩效工资考核分配办法》中的原定性指标同时终止考核，统一按本制度执行。

第六条 定量指标考核由县联社根据各年度工作重点不同，而按年进行适时调整。每一年度公布一次。

第七条 定性指标主要考核被考核单位在经营管理工作中的合规情况。根据被考核单位经营管理中出现违规问题的性质，分别给予不同档次的扣分。

第八条 违规问题的性质。本制度所指的违规问题主要以《安徽省农村信用社工作人员违规处理暂行办法》中所列举的违规事项为依据。并根据违规行为造成后果的轻重、损失的大小、影响的恶劣程度以及违规行为人的主观动机等，区分为：一般违规、严重违规、特别严重违规。

第九条 本制度所指一般违规，其行为主要包括以下：

1、信贷人员无故拒绝办理信贷业务和提供相关服务的；

2、借款合同、担保合同、借款凭证等内容填写不规范的；

3、贷款台账、分户账、借据月（年）末数字核对不一致的；

4、对到期贷款未按规定履行催收手续的；

5、贷款审查岗人员因审查程序走过场，导致借款合同、担保合同无效的；

6、未根据审查提出贷与不贷以及金额、期限、用途、方式和限制性条款等建议的；

7、未按规定审查验证信贷资料的完整性、合法性的；

8、未按规定对借款人的授信额度进行审查的；

9、审查通过贷款责任人不明确的信贷业务的；

10、批准没明确调查、审查第一责任人的信贷业务的；

11、批准信贷业务未明确签署意见的；

12、违反规定泄露审贷会议事项及结果的；

13、贷款占用形态反映不实的；

14、贷后检查走过场,对问题应发现而未发现的;对发现的问题不汇报，也未采取相应措施的；

15、贷款发放后未按规定进行信贷跟踪检查或无书面检查报告的；

16、办理贷款展期手续不符合规定的；

17、违规办理内部职工及其近亲属贷款或提供担保的；

18、违反信贷档案管理规定,造成信贷档案资料遗失、损毁的；

19、未建立不良贷款监控台账的；

20、收回不良贷款后，未及时注销贷款本息的；

21、实施以资抵债后，经批准仍未注销贷款本息的，或者未转登记待处理抵债资产台账的；

22、在信贷资产风险分类中，不执行不良信贷资产的认定标准和程序，故意低估或者高估信贷资产风险，或者违规调整分类结果，造成信贷资产分类结果严重失真的；

23、未对接收的抵债资产建立分类卡片或登记簿并记录抵债资产相关要素的；

24、未按规定要求不定期对抵债资产接收、管理、处置等情况进行监督检查，或对违规违章行为发现后未及时处理的；

25、抵债资产在保管过程中，因保管不善造成资产损失、丢失的；

26、抵债资产接收后，无特殊原因未及时办理有关过户手续的；

27、对已批准核销、置换的不良贷款或其他损失，未建立健全监督检查制度，或未定期实施检查的；

28、无特殊原因库存现金超限额的；

29、现金兑换没有按券种登记的；

30、违反实名制规定办理储蓄账户，开立手续或开立审查不严的；

31、营业人员进行交接班时未作交接登记，或违反规定调剂现金；

32、事后监督与临柜人员私自互相替班和同岗办公的；

33、营业终了没有执行双人封包入库的；

34、业务专用章未按规定移交的；

35、丢失原始凭证、账页、账卡不报告，擅自补制的；

36、对储蓄账户的大额现金管理未按规定 *** 作的；

37、违反规定办理储蓄存款的查询、冻结、扣划手续的；

38、事后监督未履行监督职责，不按程序逐笔审核凭证、账表，对存在的差错或隐患未发现或未责令纠正的；

39、违反规定办理存款人死亡后或所有权有争议的存款过户、支付的；

40、违反规定办理挂失、托收、提前支取、续存等手续的；

41、填制、取得的原始凭证不符合规定的；

42、以不符合规定会计凭证作为记账凭证的；

43、未按规定使用文字或者本位币记账的；

44、不按规定对业务处理进行全面复核的；

45、办理业务未及时入账或记账串户，会计账务处理不正确的；

46、会计核算不及时造成账务积压的；

47、受理会计凭证审查不严，要素不全的；

48、证、账、表、簿不按规定加盖业务印章、个人名章的；

49、未坚持现金收付款项逐笔、序时登记的；

50、未按规定进行损伤币兑换的。

51、未按规定办理库款、箱包出入库手续的；

52、会计、出纳人员离岗离职，未按规定办理交接手续的；

53、办理各项业务不按正常程序 *** 作的；

54、未按规定装订、保管会计凭证的，会计档案调阅手续不全或无调阅手续的；

55、营业网点会计档案未按规定移交统一保管的；

56、未坚持双人临柜（柜员制除外）、双人管库、双人守库、双人押运的；

57、未坚持钱账分管、当日核对账款、现金收付换人复核的（柜员制按规定办理）；

58、未坚持现金收入先收款后记账、现金付出先记账后付款、转账业务先记借后记贷、他行票据收妥抵用的；

59、传票、附件与日结单不符的；

60、违反规定领取业务周转金的；

61、需打印的账表、凭证及其他资料以手工代填，以及未按规定时间打印或打印错误的；

62、大额提现、大额支付、可疑支付资金，不坚持逐笔登记，不按规定批准、上报、备案的；

63、未经有权人批准，进行错账冲正的；

64、未按规定及时对账、往来账务逐笔核对，收回对账单达不到规定要求的；

65、未按规定建立健全各类登记簿，登记簿记载不全面或登记不及时的；

66、会计账簿达不到六相符的；

67、不按规定使用会计科目、错用账户的；

68、对符合规定的通存通兑业务不予办理和违规、超限额办理的；

69、凭印鉴支取的款项未折角验印或弄虚作假的；

70、每日现金收付与微机账发生数额不符，未查明原因并报告的；

71、随意改变财务会计报告的编制依据、编制原则和方法的；

72、会计检查时不如实提供有关资料的；

73、擅自对外提供会计报告及其相关资料的；

74、对发现违反财经纪律行为不抵制、不反映的；

75、不按规定计提各项提取提留；

76、临时离岗，款箱、印章、密押、重要空白凭证未按规定入箱加锁保管或擅自交他人代管的，或者午休及营业终了未将款箱、印章、密押、重要空白凭证入库（柜）的；

77、未按规定对收到的假币没收、上缴的；

78、不按规定及时传达贯彻、规章制度、 *** 作规程的；

79、未按规定建立会计出纳岗位责任制的；

80、未按规定查库或者组织查库的；

81、实行柜员制网点未按规定对柜员交易明细在次日逐笔勾对的；

82、各种印章的刻制、管理、登记、使用不按规定办理的；

83、未按规定及时登记会计出纳工作日志的；

84、未定期对营业室、档案室、账表室、库房的安全设施情况进行检查的；

85、未按规定时间进行检查辅导，对发现的问题不按规定进行处理的；

86、对财会工作状况不作定期分析，规章制度、 *** 作规程等得不到认真落实，监督不力，管理混乱的；

87、岗位分工责任不明确，缺乏监督、制约机制的；

88、内勤主任未全面履行岗位职责的；

89、任意提高标准、扩大开支范围等支出费用的；

90、对已发现有问题的人员没有采取相应措施的；

91、违反规定为客户开立账户或开销户手续不全、印鉴卡填写内容不符合规定以及预留印鉴变更不按规定办理的；

92、未执行印、押、证、机（编押、压数）分管分用规定的；

93、违反规定故意压票、退票、查询查复相互推诿，差错处理不及时，托收承付、委托收款未及时邮寄的；

94、提出、提入的票据未经清算员复核的；

95、未按规定核对密押、印鉴即处理业务的；

96、未按规定使用和保管印鉴、密押、编押办法、签字样本等控制文件，造成泄密或遗失的；

97、票据接柜、交换、清算人员混岗 *** 作的；

98、重要空白凭证、有价单证违反运送、领用规定的；

99、重要空白凭证、有价单证未纳入表外科目核算或账实不符的；

100、重要空白凭证、有价单证使用

具体如下。

IT项目特点：1、时间紧迫性。任何项目都有周期限制，但是IT行业的特点决定了其在这方面有更加严格的要求。IT项目的紧迫性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当达到了目标或目标被迫终止时，项目即结束。随着信息技术的飞速发展，IT项目的生命周期越来越短，时间甚至成为项目成功的决定性因素，因为市场时机稍纵即逝，如果项目的实施阶段耗时过长，市场将被竞争对手抢走。因此，作为IT经理在开始一个项目之前，就必须明确项目的时间约束，甚至具体到每一个任务都必须明确时间要求。2、项目独特性。按照项目定义可知，每一个项目都是惟一的，世界上没有完全一样的两个项目。

但是这一特性在IT领域表现得更为突出，IT项目不仅向客户提供产品，更重要的是根据客户的要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作。

因此，IT项目经理必须在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始对项目的目标没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。在IT项目中，即便是定义清楚了项目的目标，客户仍然会经常调整实现指标，这就使得项目变得很难控制，因此这就需要项目组与客户单位有良好的沟通渠道，否则变更是无止境的。

3、不确定性。IT项目的不确定性是指项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。因为项目计划和预算本质上是一种预测，在执行过程中与实际情况定会有差异。另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”，使得项目不能按原有的计划来运行。

1、定义不同

IT经理就是指专门从事信息技术部门管理职能的经理人；

IT总监是企业内负责技术的最高负责人。

2、职责不同

IT经理的职责主要是带领属下经营和执行计算机、网络、通讯领域的各种任务；

IT总监负责一个企业的技术管理体系的建设和维护，技术和业务具有深入理解，对行业技术发展趋势和管理现状具有准确的判断。

3、技能要求不同

IT经理须具有良好的职业 *** 守，能达到职业道德和专业规范的要求；成熟的职业心态，能较好地把工作热情和务实作风结合；明确的专业分工，能够拥有专业优势；受薪阶层，通过自己的管理经验与技能参与社会交换获得报酬；可变动性或曰可替代性，即能够进入人力市场并合理流动。

IT总监需要有强烈的责任心和良好的挫折承受能力；较强的创造能力、抽象思维能力、归纳能力、逻辑分析能力、学习能力、项目管理能力；良好的语言表达及沟通能力、拓展力及组织协调力，良好的职业素质；具备对工作流程的塑造和改造的能力。

参考资料来源：百度百科-IT经理人

百度百科-技术总监

“人力资源管理师学习资料”

人力资源战略的四大支柱体系（业绩评价、薪酬制度、组织变革和人才开发），和人力资源管理三个层面（战略层面、策略层面、执行层面），"对症下药"，"量体裁衣"，为企业的人力资源管理，提供关键问题解决方案。绩效管理体系设计考量 绩效管理是人力资源管理的核心工作。

第二节 绩效评估的过程

一、绩效评估的程序

1、绩效评估的准备

（1）制定评估计划

（2）确定评估人员

（3）准备评估条件

（4）公布评估信息

2、确定绩效评估标准

有效的绩效考评标准的特征

（1）   标准基于工作而非基于员工；

（2）   标准是适度的；

（3）   标准要尽可能具体而且可以衡量；

（4）   标准要经过沟通而制定；

（5）   标准应有时间限制；

（6）   标准必须是为人所知的；

（7）   标准是可以改变的；

（8）   标准必须具有意义。

3、绩效评估

（1）员工自我评估

（2）评估者对被评估者进行评估

4、绩效评估反馈

很多管理者往往忽略这一环节。

评估反馈是一门艺术。

（1）绩效评估意见认可

（2）绩效评估面谈

5、制定绩效改进计划

管理者与员工一起制定员工的绩效改进计划是绩效评估中极为重要的一个环节。

6、绩效评估的审核

通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评估情况进行审核。

主要包括：审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面。

二、造成绩效评估误差的因素

主要有：环境因素、绩效标准因素、评估者因素和被评估者因素。

这里我们着重谈一下考评者易陷入的误区:

（1）   晕轮效应;

（2）   首因效应和近因效应;

（3）   趋中误差;

（4）   从众心理;

（5）   相似性错误;

（6）   对比效应;

（7）   文化效应;

（8）   推理错误;

（9）   单一标准

第三节 绩效评估的方法

一、主观考评

主观考评通常是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者的经验判断。优点是经济省时，但缺电死啊呢日渐，随意性较大，因考评者的主观因素导致考核结果产生误差。

1、描述法

2、排列法

3、对比法

4、强制分类法

二、客观考评

1、量表评估法

2、目标考核法：是目前较流行的一种考评方法。

上下级制定工作目标 员工按照目标工作

工作绩效考评结果 对员工工作进行分析

三、360度绩效反馈系统

1、 谁来从事绩效评估？

上级主管

客户或服务对象 被评估者 相关的同事或合作者

下属

2、 360度绩效反馈系统的优缺点

第四节 绩效评估面谈

必须记住：

在考评完成后一定要与员工进行面谈，将绩效考评的结果反馈给员工，给员工机会可以为自己做出辩解。通过与员工的沟通使得绩效考评工作在员工的支持、理解和合作中完成。在传统的人事考核中，考核结果不必让员工了解，也没有绩效评估面谈。而现代人力资源管理强调员工参与，目的在于改善员工的未来工作，促进他们的未来发展。因此，绩效评估面谈成为绩效评估过程中极为重要的步骤。

一、绩效评估面谈的准备

1、确定面谈者

2、收集与分析信息

3、起草绩效评估面谈提纲

4、选择面谈的时间、地点并通知面谈对象

二、面谈技巧

   营造融洽的气氛；

      要以理服人；

         注意说话的技巧；

        鼓励员工多说话；

        倾听而不要打岔；

        避免与对方发生冲突；

        集中在未来而非既往；

         该结束时立刻停止；

         以积极的方式结束面谈。

三、绩效结果的运用

1、员工绩效状况分类

工 高 骨干型 核心型

作

绩

效 低 僵化型 问题型

低 高

变化发展的潜力

2、对策

1）对于核心型员工，应当予以相当大强度的奖励、提薪、晋升；

2）对于骨干型员工，应当给与激励和一定的

提薪、晋升；

3）对于问题型员工，应当加强培训，予以调整和帮助；

4）对于僵化型员工，要做区分，果断决策。

思考题：

1．关键概念：绩效 绩效评估

2．简述题：

（1）员工绩效评估为什么不同于传统的人事考核？

（2）何为360度绩效评估反馈系统？如何实施？

（3）你是如何理解绩效评估面谈的？

3 讨论题：

造成绩效评估不准确的因素有哪些？应当如何改进？

绩效考评的循环流程：

准备阶段 1设计项目

2制定标准

改善阶段 1实施阶段 实施阶段 1绩效评估

2检查反馈 2反馈面谈

辅导阶段 1改进项目

2改进方法

第八章 员工培训

1了解员工培训的含义；

2理解员工培训在人力资源管理中的重要作用；

3掌握员工培训的方法和程序；

员工培训方略——培训很贵，不培训更贵 

培训是一种企业行为，培训也是一种投资，并且它比一般投资利润更高。

一些卓越的培训理念

    松下幸之助：在制造产品之前先制造人。

某集团公司：凡是在工作中出的问题，最终肯定能从培训上找到原因。

某企业CEO：大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品流出去。

员工培训中的五大误区：

l       新员工自然而然会胜任工作；

l       流行什么就培训什么；

l       高级管理人员不需要培训；

l       培训是一项花钱的工作；

l       培训时重知识、轻技能、忽视态度。

第一节 员工培训概述

一、员工培训的意义

1、员工培训：是指组织在将组织目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划的组织员工从事学习和训练，提高员工的知识和技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。

2、员工培训的意义

（1）有利于实现组织的发展目标

（2）有利于实现员工个人的发展目标

（3）作为普通学校教育的补充和延续

（4）完善企业文化

二、员工培训的分类

1、按培训对象分：

分为决策人员培训、管理人员培训、技术人员培训、业务人员培训和 *** 作人员培训。

2、按培训内容分：

分为员工知识培训、员工技能培训和员工职业道德培训。

3、按培训性质分：

分为适应性培训（新员工）、提高性培训（老员工）和转岗性培训（不同技能）。

4、按培训方式分：

有参观访问法培训、工作轮换法培训、、事务处理法培训、情景模拟法培训、研讨会法培训和授课法培训等。

三、员工培训与人力资源其他环节的关系

人力资源需求 员工职业生涯

员

工

人力资源计划 培

训

绩 效 评 估 实现组织的发展战略

第二节 员工培训的实施

培训管理的基本流程

需 计 课 效

求 划 程 果

分 制 施 评

析 定 实 估

反馈

培训评估

1、 目的：检查培训效果是否达到预期的目标，并通过评估结果对培训策略、培训目标和培训计划进行适当的调整。

2、方式：

一级评估——受培训者在培训结束时直接反馈意见（观察学员反应；）

二级评估——通过在培训过程中的各种形式的考核、测验，检查受培训者接收培训的效果（检查学员的学习结果；）

三级评估——通过观察或测试的手段检查受培训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用以及其业绩行为的改善（衡量培训前后的工作表现；）

四级评估——组合、统计培训为企业业务成长带来的影响和回报（衡量公司经营业绩的变化。）

思考题：

1．关键概念：员工培训

2．简述题：

（1）如何理解员工培训的意义？

（2）简述员工培训的管理流程

3 讨论题：

你是如何理解“培训很贵，但不培训更贵”这句话的？

第九章 员工激励

1掌握激励的概念；

2掌握激励在组织管理中的作用作用；

3掌握激励的具体内容；

4从理论和实践两个角度掌握激励的原理以及激励的方法。

第一节 激励概述

人力资源管理的最终目的是要将合适的人员配置到合适的岗位中，并设法使他们发挥最大的潜能和作用。也就是说，在成功地完成了招募和甄选等任务之后，组织已为每个岗位配备了相应的的人员，下面面临的问题就是要留住员工并让员工努力工作。解决这些问题是人力资源管理的另一个重要职能——激励所研究的内容。

一、激励的含义和作用

1、动机：动机是任何行为发生的内在动力，动机对行为有激发、引导和维持的作用，没有动机就没有行为。

2、激励：人力资源管理中的激励是指通过采取一定的侦测和措施，调动员工努力工作、爱岗敬业、提升个人绩效、实现自我价值的潜能，并最终促进组织发展和绩效提升的过程。

3、激励的作用

（1）激励有助于组织形成凝聚力；

（2）激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性；

（3）激励有助于员工保持良好的工作绩效；

（4）激励是吸引和留住人才的重要因素。

4、激励存在的几个误区

（1）金钱激励万能论；

（2）激励只是人力资源管理部门的职能；

（3）激励面前人人平等。

第二节 激励理论

一、内容型激励理论

着重研究激发动机的因素。

（一）马斯洛的需要层次论

自我实现的需要

尊重需要

社交需要

安全需要

生理需要

马斯洛的需要层次理论是第一个系统建立需要阶梯的理论，这种归类和分析为以后的研究作了重要铺垫。但是，马斯洛的需要阶梯关系过于机械。

（二）奥德弗的ERG理论

奥德弗认为人有三种核心需要：

一是生存需要（Exisitence）；

二是关系需要（Relatedness）；

三是成长需要（Growth）。

需要层次理论与ERG的比较

需要层次理论 ERG理论

五层 三大类

满足-上升 满足-上升；挫折-退化

逐级上升 可以越级上升或倒退

只有一种优势需要 可以同时追求几种需要

天生的、内在的 天生+后天学习

僵化的 变通的

（ 三）赫茨伯格的双因素理论

赫茨伯格提出两类与员工工作满意度相关的因素：激励因素和保健因素。

赫茨伯格的激励理念

具备 缺失

激励因素 满意 没有不满

保健因素 没有不满 不满

启示：一是提供保健因素，防止牢骚，消除不满；

二是提供激励因素，强调成就感、工作价值、责任感等，产生激励作用。

二、过程型激励理论

着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程，这类理论都试图弄清楚人们作出的努力和绩效之间的关系。

（一）佛罗姆的期望理论

期望理论的核心是工作环境中的三种关系，这三种关系对员工至关重要。

1 2 3

个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标

1、努力——绩效关系（成功的可能性）

2、绩效——奖励关系（获奖的可能性）

3、奖励——目标满足关系（吸引力）

（二）亚当斯的公平理论

1、基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，它不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相对量。比较的结果会直接影响今后的工作积极性。

2、指导意义：组织对员工给予的责任、职权、薪水、待遇、晋升、提拔的速度等因素所造成的公平性，对激励员工的工作动机有重要的影响。

（三）洛克的目标设置理论

强调了研究目标的重要性，并围绕目标的激励作用进行了广泛的探索。

1、目标的明确性具有激励作用；

2、目标难度是中具有激励作用；

3、及时反馈目标；

4、自我设置目标。

启示：只有制订合理的工作目标，才能有效的激发员工的工作热情，提高工作绩效，同时又使员工获得满足感。

第三节 激励实践

一、激励的过程

外界刺激 目标实现行为 满足感

需要 动机 行为

不满足感

反馈

二、激励的类型

1、物质激励和精神激励

2、正激励和负激励

3、他人激励和自我激励

三、激励的方法

（一）人性假设与激励方法的选择

1、X理论

该理论强调控制和监督，物质刺激或金钱被视为激励员工行为的主要内容，因此，要严格管理制度，加强物质刺激。

2、Y理论

强调的是参与管理和劲射激励，它提供了一种民主宽容的管理方式。

（二）物质激励

经常用的手段有薪金、奖金、红利、股权、奖品等。注意以下原则：

1、相称原则

2、满足需要原则

3、即时性原则

4、效益成本原则

（三）精神激励

经常有的手段有：

1、关怀激励

2、支持激励

3、信任激励

4、情感激励

5、形象激励

6、榜样激励

（四）生涯发展激励

就是通过帮助员工规划个人的职业生涯计划，并为其提供成才机会，以此提高员工的忠诚度，工作的积极性和创造性。

主要手段有：

1、用人所长

2、协同目标管理

3、参与管理

思考题：

1．关键概念：员工激励

2．简述题：

为什么说激励是人力资源管理与开发的重要环节？

3 讨论题：

（1）在企业中如何运用内容型激励理论和过程型激励理论？各举一例来说明。

（2）在我国企业的激励实践中普遍存在什么问题？请提出改进方案。

第十章 员工薪酬

1掌握薪酬的概念以及组成；

2掌握薪酬在组织管理中的作用；

3了解薪酬规划过程；

4掌握企业核心人才的长期薪酬。

第一节 员工薪酬概述

现在，薪酬体系在新的形势下已有了一些新的变化。

第一个发展趋势企业在薪酬设计上要考虑：一是现实的激励；二是要考虑长期的报酬计划，让员工能留得住，能在企业长期发展。

第二个趋势就是要考虑人工成本的绝对值在提高，相对值要下降才行。

第三个趋势就是薪酬水平已成为企业竞争力的一个标杆，因此薪酬设计对外要有竞争力，对内要有激励性。

一、薪酬的概念

1、工资：是企业薪酬的主要形式，是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式直接支付给雇员的劳动报酬。

狭义的工资：指基本工资或标准工资。

广义的工资：包括基本工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等。

2、薪酬：员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。

可见，薪酬与各种意义上的工资概念都不尽相同，它的涵盖面比工资要广得多。薪酬的货币形式即为广义的工资，工资所不包含的，是非货币形式的薪酬。

二、薪酬的结构

美国薪酬管理专家乔奇等人认为：

薪酬是指员工从组织所得到的金钱和各种形式服务和福利，它作为给员工的劳动回报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。所以，薪酬既包括货币形式的“财务回报”，也包括非货币形式的各种各样的福利等。，是组织对员工回报或报酬的一个组成部分。

全面的薪酬

外 基本薪酬（工资）

在 奖励薪酬（奖金）

薪 附加薪酬（津贴）

酬 员工福利

内

在 精神满足和奖励

薪 各种机会

酬

从员工薪酬的变动性来看，员工薪酬可以分为不变薪酬和可变薪酬：

员工薪酬

不变薪酬 可变薪酬

基本薪金 绩效薪酬 红利 股票期权计划

短期薪酬 长期薪酬

三、薪酬的作用

1、保障作用

2、激励作用

3、调节作用

4、综合发挥薪酬的两大作用

四、薪酬的影响因素

外 国家或地方法规和政策 企业的经济实力 内

部 员 部

影 劳动力市场供求 工 企业发展目标和规划 影

响 薪 响

因 行业工资平均水平 酬 企业经营理念和文化 因

素 素

当地居民生活水平 企业性质和员工素质

第二节 员工薪酬规划

一、员工薪酬规划的含义

薪酬规划是一个企业或组织根据其内外部环境结合企业或组织的发展需要，为了有效的激励员工的工作积极性和创造性，确保企业或组织的目标能够得以实现，运用科学的规划方法，对企业或组织的薪酬系统进行综合计划、系统安排的过程。

二、员工薪酬规划的具体内容和步骤

1、员工薪酬规划的具体内容

（1）企业总体薪酬规划

（2）企业短期薪酬计划

（3）企业长期薪酬计划

（4）奖励计划

2、员工薪酬规划的步骤

详见图10-4（P166）

第三节 企业核心人才的长期薪酬

一、企业核心人才与长期薪酬

1、企业核心人才

（1）经理类人才

（2）关键技术人才

（3）高级熟练技术员工

2、长期薪酬

长期薪酬的主要内容，就是股票期权计划。

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