如何体现IT部门的价值

杨华一身浅蓝色衬衣，着装朴素。相比上市公司董事长的身份，他更像一位扎根一线的工程师。这或许恰好诠释了他日前接受南方日报专访时说的一句话：“企业在其他方面厉行节约，但 科技 投入要毫不犹豫。”

广东盛路通信 科技 股份有限公司（下称“盛路通信”）主攻天线、射频产品研发，公司内部有多个高达数十米的微波“暗室”，墙面上凸起无数如“铅笔尖”的吸波材料，用于检测天线性能。盛路通信为这类实验室已累计投入超1亿元，近年研发投入占营收总额突破10%，去年更是达1314%，在佛山A股上市公司中首屈一指，在行业内有“小华为”之称。

高强度投入，是盛路通信保证技术领先的“王牌”。公司能够打开高端市场，还得益于在数字化转型上先行一步。20年前，盛路通信投重金搭建数字化管理系统，敲开了华为的大门。秉承多年数字基因，盛路通信于2010年成为中国天线行业首家上市企业，如今更已成长为华为最高级别（P级）供应商。

华声宇

技术优先 研究院每5人就有1名博士

盛路通信是一家技术底蕴深厚的军、民两用通信技术企业，除了位于佛山三水的总部基地，其在南京、成都均有布局。

军工领域，盛路通信依托南京、成都子公司，专攻微波毫米波器件、微波混合集成电路及相关组件，突破“卡脖子”技术，实现组件国产替代，产品已在多类武器平台得到应用。在这类高精尖领域，动辄数千万元启动的项目对公司来说已是“家常便饭”。

而更为大众所熟知的民用通信，则是盛路通信三水“大本营”的主要研究领域。抢抓5G为首的“新基建”政策红利和5G规模化商用的市场机会，盛路通信加大5G通信技术的研发投入，并取得了突破，形成了较为完善的通信天线产业链。

5G移动通信，将加速物联网、车联网、智慧城市、智能家居、互联网医疗、工业互联网等相关产业链的发展。“通信行业转型升级的新时刻已经到来，5G成熟后必然要迈向6G时代。”杨华观察到，我国通信事业经历40年高速发展，已由粗放增长转为集约竞争。

基于对新技术超前布局的需求，盛路通信研究院应运而生。

研究院于今年4月正式启用，首批投入约2000万元，从组织架构上可以看出其重要地位。杨华介绍，盛路通信自去年开始集团化转型，三水总部形成集团平台，并将业务下沉到子公司，而研究院则直接隶属集团，与南京、成都子公司平级。

据盛路通信研究院首席专家丁文介绍，研究院设三大研发部。当中，新材料和超材料天线研发部、5G毫米波新天线研发部的研究方向是为公司现有产品延续迭代。而传感网络和通信设备事业部，主攻有源、无源相融合的天线研发，“这是从0到1的创新，是布局未来。”

丁文是研究院的博士学历人才之一。“我们是一家技术优先的企业。”杨华表示，目前研究院共计研发人员30人以内，其中有来自清华大学等院校的5名博士。这意味着，每5人中就有1名博士。

强力投入 研发投入占营收比重达1314%

盛路通信在业内显现的实力无疑是其吸引高 科技 人才的一块“招牌”，但杨华坦言，受城市基础配套水平、功能定位等因素影响，要想让博士来三水工作，通常需要比成都、南京公司招揽同级别人才多支付1倍薪资。

在高强度、快节奏研发的通信行业，这样的付出是必须的。去年，盛路通信实现营业收入1145亿元，研发投入超15亿元，占营收总额的1314%，这一占比在佛山44家A股上市公司中位居第一。

2016年初，盛路通信投入巨资引进瑞典蓝博RTS65微波混响暗室，这也成为全球第五套该类设备的实景应用。至今，各间大大小小的暗室投入约1亿元，奠定了盛路通信在终端传输行业内的领先测试地位。

走进暗室，墙面上凸起不计其数的“铅笔头”，用手触碰则感觉颇为柔软，业内称其为吸波材料。这些材料能吸收多余电磁，模拟出电磁真空环境，将室内外的信号完全隔断，从而测试天线信号强弱、方向等真实指标。而同类检测环境，在国内还很罕见。

因实验室已获得CNAS认证，吸引了众多机构选择盛路通信做第三方检测。目前，盛路通信的试验场所承担内部、外部研发需求的比例为8 2。

企业实验室对外承接业务收费合乎情理，但盛路通信的实验室对内部各部门，也实施收费使用。“这是对研发过程的精细化管理。”盛路通信基站产品线负责人说，盛路通信高层均是技术出身，舍得对软硬件大手笔投入，但这类资源的使用代价也非常高，各部门做测试的时候，实验室使用费按时长结算，以减少资源浪费。

杨华的名片上，除了“董事长”的头衔，还印着“高级工程师”的职位。他认为，盛路通信全靠技术实力在市场赢得一席之地，内部研发自然需要倒逼机制。

近期，盛路通信研发出一款适用于高铁通信的新材料透镜天线，将可以满足高铁高速移动状态下的网络覆盖需求，国内掌握该技术的公司不超4家。

先行一步 专注数字化长达20年

如果说技术领先让盛路通信站稳脚跟，那么数字化则是其打开市场的一招“先手棋”。

在业内，盛路通信被称为“小华为”，不仅因为这两家企业业务类型有相似之处，更在于二者“互相成就”。

在数字软件方面，盛路通信2000年前后便学习华为，使用SAP系统。例如，在生产微波天线时，盛路通信从产品投料到制成环节，创新性地设9大关键质量控制点，这些控制点标识醒目，全程受IT监控，数据同步到监控中心。

在通信质量管理领域，盛路通信经过日本NEC长达10年的孵化培育，以及华为20余年的严格要求和提升，不仅建立了完善的质量控制体系和严格的质量控制标准，还培养和树立了坚持以技术支撑质量、用工匠精神打造产品的指导思想。

杨华表示，盛路通信通过采用ERP、SAP、MES、PLM、HRM等信息化管理系统，在物料采购、生产经营、销售网络、售后服务、财务风险管控等方面已全流程实现标准化、信息化管理，数据直接对接中国移动、华为等客户系统，支持远程监控。

也正因如此，华为对盛路通信的产品“开绿灯”，盛路通信供华为的产品不需要进入仓库检验，直发盐田港，出口至海外180多个国家和地区。目前，在微波通信方面，盛路通信产品占华为供应链78%市场份额，是华为最高级别（P级）供应商。

去年，盛路通信投入1000万元升级SAP系统，保持接轨国际先进水平。在杨华看来，制造企业数字化转型是必经之路。“数字化主要是在信息网络充分发达的情况下，把人们的行动、性格、特征用数据形式表现出来，数字化转型把主观意识的判断变成数字处理的科学分析和判断，提高工作效率和对事物判断的准确性。”他说。

数读

2020年，盛路通信实现营业收入1145亿元，研发投入超15亿元，占营收总额的1314%，这一占比在佛山44家A股上市公司中位居第一。

2020年，盛路通信投入1000万元升级SAP系统，保持接轨国际先进水平。

目前在微波通信方面，盛路通信产品占华为供应链78%的市场份额，是华为最高级别（P级）供应商。

观察眼

超前布局数字化就是“投资未来”

盛路通信与华为合作近20年，其数字化管理系统自一开始便按照国际水准搭建。杨华曾测算过，如果退而求其次使用较低级的系统，投入额将减少百倍。但正是得益于前瞻性的布局，盛路通信为自己铺就了一条更为通畅的发展之路。

1998年，杨华在三水成立公司后，很快就将目光瞄向了深圳华为，其数字化、IT软件、品控工作也大多“师承”华为。万事开头难，相比大多数至今仍在数字化“大门”前举棋不定、犹豫不决的企业，盛路通信无疑是幸运的，其在最开始便有榜样可学，并基于自身判断，毅然重金投入数字化。

万亿佛山想要实现经济新跨越，数字化转型箭在弦上。佛山明确要拿出40年积累下来的家底，来支持和推动制造业数字化转型。瞄准这一机遇，大量的SAP应用服务企业齐聚佛山，为中小微企业“把脉问诊”。

“起跑线上”快人一步，机遇青睐有准备的人。如果说20年前，盛路通信为了向深圳的榜样看齐迈出第一步，那么对如今佛山乃至全省众多制造企业来说，盛路通信的成功案例也足以成为新的学习榜样。

其实就是招聘的该部门的部门文员。基本上的事务如下：主要处理部门销，合同，考勤，人事办理等事务性工作； 通过推行制度、管理部门文档、各类信息、资产、用监控等工作，促进部门日常工作的顺利进行。参与IT总部门秘书科组织建设活动中。 职位要求：1、技能要求：OFFICE办公 *** 作熟练；英语沟通能力良好。 、有相关行政经验者尤佳 、具备较好服务意识和协作精神，有团队合作精神； 、思维清晰、条理性好;具备较好的灵活性和应变能力、抗压能力； 基本上你可以定位为行政文员，只要你OFFICE技能熟练，英语良好，过四级最好，面试时候表现温和乖巧，肯吃苦耐劳，基本就可以被录用了。不过要经历至少三到四轮面试吧我刚从里面离职。呵呵

IT部门的定位和IT价值如何充分发挥，有了全新的认识。以下是分享的精华内容：

　一、华为公司的两大财富：一是管理架构以及流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。

众所周知，“活下去”是华为战略的核心内容。为客户服务是华为存在的唯一理由，这是华为公司的核心价值观。华为从1987年2万元起家，到目前200多亿美元的收入，成为世界500强，依靠的正是这两大财富。华为建立了清晰而全面的公司管理架构，不断纠正决策层和执行层在企业发展过程中可能出现的偏差，目的是维持良好的企业表现和长期的持续增长。而这一切正是通过流程与IT支撑的管理体系进行保障，不得不说IT成为了核心竞争力。

二、IT的根本问题不在于IT而在于流程，没有流程就无从谈IT。

国内很少有企业把IT和流程放在同一个部门管理之下，设立的往往是信息中心、信息管理部等。而华为认为IT的问题，归根结底不在于IT，不是依靠一些技术人员开发一些程序就能发挥IT效力，而是IT如何充分支撑公司业务和管理流程的实现和优化，这是核心问题。因此设置流程与IT管理部，有效规避业务和IT两张皮。

三、华为从来不追求IT自身的卓越，追求的是IT支撑公司的卓越运营。

华为对CIO的考核指标里，包含了业务的部分。让CIO承担运营指标的目的，不是要求CIO领导下的IT部门过多关注IT自身技术的领先和IT设备的先进，而是关注IT如何更好的支撑公司运营、提高效率和增加收入。

四、BPIT治理要有效贯彻一把手的管理思想和战略意图，解决管理层的问题，而不是成为管理层的问题。

华为流程与IT管理部在变革指导委员会直接领导下开展工作，归口管理公司所有流程建设，通过引进业界的最佳实践(例如ITIL30、平衡计分卡等)，帮助各部门梳理、解决流程中的问题，提高效率。不论是生产IT(提升流的效率)、办公IT(提升人的效率)、平台IT(提升IT的稳定性和敏捷性)，还是IT运营(提升IT卓越运营能力)、IT安全内控(提高IT安全内控管理能力)的流程问题，统统归流程与IT管理部牵头负责，与各部门共同完成。无流程则无IT，流程与信息化紧密结合。核心就是贯彻公司的管理思想和战略意图，解决管理层的问题，让公司的一切都在IT支撑下有序运行，又感受不到IT的存在(IT不是问题)。多年来，配合公司集中化、国际化、全球化战略，华为流程与IT管理部先后成功实施了IPD(集成产品开发流程)变革、ISC(集成供应链)变革、IFS(集成财务服务)变革，信息化建设始终与公司业务相匹配，支撑公司价值主张。

由此，笔者有以下感受和思考：

1、走出误区。部分处于发展与成熟期的企业，IT部门地位依然低下，反映出企业管理者对IT价值的认识依然存在误区。IT不仅仅是电脑、网络和系统，这仅仅是IT的初级阶段和原始状态。从华为流程与IT管理部的实践可以看出，信息技术及其管理方法的恰当和充分应用，对企业管理和业务管理具备超有效和强有力的促进作用，能够帮助管理者推行管理思想，帮助管理思想落地，让管理思想产生实效。

2、战略高度。要充分发挥IT在企业发展过程中的价值，必须从战略高度思考IT问题、从战略角度定位IT部门，把IT作为企业实现战略目标的关键资源，IT渗透到企业的每一个职能、流程、业务和管理中。信息技术与流程、业务、管理之间的紧密结合，才是企业进一步发展和创造价值的最有效方法。

3、赋予权力。如何从战略高度定位IT部门笔者认为，不仅仅要将IT部门作为一个综合性的独立部门，还需要赋予其一定的管理权力，将企业的业务IT、办公IT集中归口于IT部门进行管理，让IT部门更多的参与业务建设和管理提升，加快IT部门的职能转变和角色改变。企业要重视IT组织机构的建设，建立IT决策、管理、服务体系及其平衡发展。

4、完善考核。在赋予管理权力的同时，也要建立配套的考核机制。一方面，IT部门要对其他部门进行绩效考核，考核其IT应用程度和水平，这样才有推动力和执行力。另一方面，企业的信息化领导小组或IT决策委员会、CIO不能形同虚设，要赋予一定的责任和义务，权责对称，尤其要在企业运营指标上对CIO、IT部门进行考核。

综上所述，笔者认为，在IT的应用和IT部门的定位上，企业高管和IT负责人要有全新的认识，管理层要具备IT思维，从战略上定位和思考IT的作用和价值，IT负责人要跳出技术层面，摈弃技术思维，从业务、管理和战略上看待IT应用和部门发展。这是参加本次“CIO老友汇——走进华为”活动的收获之一。不当之处，敬请指教。

华为产品数字化与it装备部好。华为产品数字化与it装备部属于新成立部门，工资高、待遇好，晋升机会多，年轻人多，人文氛围好。产品数字化与IT装备部为华为15万研发员工打造自主可控、业界领先的工业软件体系和研发IT装备，打造从产品规划、需求管理、系统设计、开发、构建、测试、发布部署全流程软硬件IT工具和装备。为公司提供产品数据管理平台，为研发、销售、制造、供应、服务、财经、采购等各领域提供可信的产品数据服务，确保端到端的数据真实、可信、安全，支撑IPD研发领域与周边的协同。

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