IT项目管理中如何进行合适有效的团队激励

项目管理系统，就是项目的管理者应用专门管理项目的系统软件，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。它从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

项目管理系统的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。目前国内，对项目管理认识正逐渐深入，但要求项目管理人员拥有相应资格认证的还主要为大的跨国公司、IT公司等与国际接轨的企业。

项目管理系统是基于现代管理学基础之上的一种新兴的管理学科，它把企业管理中的财务控制、人才资源管理、风险控制、质量管理、信息技术管理（沟通管理）、采购管理等有效的进行整合，以达到高效、高质、低成本的完成企业内部各项工作或项目的目的。

随着IT行业的发展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目管理水平，赢得市场竞争，特别是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目管理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目管理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。

通常所说的IT是Information Technology缩写，即信息技术。包含三个层次：第一层是硬件，主要指数据存储、处理和传输的主机和网络通信设备；第二层是指软件，包括可用来搜 集、存储、检索、分析、应用、评估信息的各种软件，它包括通常所指的ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等商用管 理软件，也包括用来加强流程管理的WF(工作流)管理软件、辅助分析的DW/DM(数据仓库和数据挖掘)软件等；第三层是指应用，指搜集、存储、检索、分 析、应用、评估使用各种信息，包括应用ERP、CRM、SCM等软件直接辅助决策，也包括利用其它决策分析模型或借助DW/DM等技术手段来进一步提高分 析的质量，辅助决策者作决策(强调一点，只是辅助而不是替代人决策)。

IT 技能列表

AS/400

CL RPG400

COBOL RPGIII/IV

ILE Synon

RPG

CAD/CAM

CADAM CATIA

AUTOCAD

Data Warehousing

CASE Data Mining

Data Analyst Data Modeling

Data Architect ERwin

Data Marts

SAS

Database Systems

Access Oracle

Capacity Planning Progress

Database Administrator SQL

DB2 SQL Server

FoxPro Sybase

Informix Jasmine

CMMS

E-Commerce/Internet

NET J2EE

ActiveX Java

ASP JavaScript

ASPNET JSP

BroadVision PERL

C# Security

CGI VBNET

Cold Fusion VBScript

PHP Visual J++

CSS VRML

DHTML Web Servers

DreamWeaver Web Master/Developer

E-Commerce WebLogic

E-Commerce Platforms WebSphere

EDI XML/XSLT

EJB Broad Vision

Electronic Payment MOM

HTML Visual Basic

IIS

ERP

BAAN Oracle

Great Plains PeopleSoft

JD Edwards SAP

Lawson

Executive Level

Business Development Senior Executive

Financial Services Technology

Marketing/Sales

Hardware

Cable Modem Firmware

Chipware Hardware

Circuit Design IEEE

Drivers Operating System Designers

Embedded Systems

Help Desk

AS/400 Windows 95

CICS Windows 98

Unix Windows NT/2000

Hardware Windows XP

Mac Lotus Notes

Network MS Office

PC/Desktop Novell

Legacy Systems

ADABAS MQSeries

Assembler MVS

CA- Natural

CICS OS/2

COBOL OS/390

DB2 PL/1

DEC/VAX REXX

FOCUS SAS

GEAC Tape Operator

IDMS Teradata

IMS VM

MicroFocus VSAM

TSO

Miscellaneous

CADAM CATIA

AUTOCAD

Networking

ADSL MCSE

ATM Motorola

Banyan NetWare

Bay PBX

cc:Mail RF

Cisco Security

CNE SMS

Engineer SNA

Firewall Sniffer

Frame Relay Sonet

Hubs/ Routers Telecom

ISDN Windows NT/2000

LAN/ WAN Windows XP

Lotus TCP/IP

Mail ***

MCP X25

CCIE CCDA

New Media

Adobe Photoshop Mac

Corel Draw Multimedia

Director PageMaker

Flash PowerPoint

Games Quark

Graphics Shockwave

Illustrator Vizact 2000

Image/Imaging Dreamweaver

Project Management

Business Analyst Metrics

Capacity Planning Microsoft Project

Change Management PMI

Configuration Management Project Manager

Contingency Planning Procurement

Defect Management Risk Management

Disaster Recovery Scope Management

ISO SDLC

Methodology SEI/CMM

Quality Assurance

Change Management SEI/CMM

Configuration Management Source Safe/Visual Source Safe

Defect Management SQA

Metrics Test Scripts

PVCS Version Control

QA/Tester WinRunner

Quality Control

Technical Recruiting

Account Executive Recruiter

Manager Business-to-Business Marketing

Consultants Contigency Search

Direct Sourcing Outsourcing

Retained Search

Tech Sales/Marketing

Account Executive Sales Representative

Marketing Representative Strategist

Business Demographics Call Point

Cloning customers Coding

Database Marketing Lifetime value (LTV)

Sales Cycle SFA Tools

SIC Code

Technical Write

Corel Draw Word

HTML WordPerfect

PowerPoint XML

Publisher Visio

RoboHelp Acrobat

ForeHelp Premier 2000

FrameMaker Online Help

Paint Shop Pro

Unix

AIX Perl

C/C++ Scripts

CORBA Sun Solaris

Embedded TCL/TK

HP-UX Tivoli

Java Tuxedo

Kernels OpenView

Linux

Windows develop

NET GUI

Access Java

ActiveX MCSD

C# MFC/ATL

C/C++ OLAP

COM/DCOM OO

COOL:Gen PowerBuilder

CORBA ProC

Crystal Reports Smalltalk

Delphi Visual Basic

Developer/ Designer 2000 Visual C++

DNA Win32

Forte Visual FoxPro

Fox Pro

IT项目管理进行合适有效的团队激励可以参考以下方法：

1、项目管理者通过自身激励来激励他人。

2、明确一个激励的目标。

3、激励分为两个阶段，关键在于找到与团队目标相关的个人目标。作为一个项目经理，你的目标是激励你的手下，只有这样才能实现团队目标。

4、激励机制一旦设立，永不放弃。通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断的将你的激励灌输到团队之中。

5、激励需要认可。

6、参与激励。

7、看到自身的进步能够激励人。看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会获得很高的激励——我们都喜欢看看自己做的怎么样——看到自身的进步让我们体验到成功——未来的成功建立在一个成功体验的基础之上。

8、只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工。竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个拥有平等获胜的机会时，才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他员工的动力。

9、每一个人身上都存在激励的火花。

10、“团队归属”激励。作为团队中的成员之一，肯定会为了一个团队的目标而工作。当然，他们必须已经“向往”那个目标。

IT企业多项目管理的实施难点与对策

导语：IT企业因其在经营过程中比一般企业面临着更多的不确定性和环境的动态性，给多项目管理的实施带来更大的难度，现针对多项目管理的实施要点展开讨论。以下是我为大家精心整理的IT企业多项目管理的实施难点与对策，欢迎大家参考！

1、多项目管理理论回顾

多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。它是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程。未来多项目管理发展趋势主要有：领域范畴不断扩展;未来项目与企业战略需求更加紧密相连;多学科知识的交融;多项目管理信息技术支撑平台的建立。对IT企业来说，多个项目的实施和良好的多项目管理可以降低项目成本，优化企业资源配置，从而提高企业的利润率。

2、多项目管理实施的难点

IT企业在应对单个客户需求时，可能具有较好的d性及其应变优势，企业领导者也可以对资源进行有效协调指挥，但当项目增加到一定程度时，势必又要增加管理层次来保证有效的领导，这就与其精干、扁平化的组织结构相违背。另外IT项目还涉及信息系统应用单位的组织、管理的调整与经营过程、业务流程的重构，单靠信息技术是无能为力的，这些促使企业之间的依存关系日渐加强，往往需要根据企业的环境变化进行适应性调整或重新安排。

3、多项目管理实施对策

当面临多项目并行管理的时候，我们不可能象管理一个项目一样进行从头盯到尾，并且关注其中出现的任何问题，这从精力上来说是不现实的，而且如果你确实企图如此做，唯一的结果就是把自己弄得很忙碌，而且会突然发现，你不断处于救火的过程中。那么基于此，应该如何进行管理呢(1)判断轻重缓急，确立优先次序;(2)建立多项目管理机制;(3)利用时间差，尽量避免资源争夺;(4)清楚各项目团队能力，适当授权解放自我;(5)建立信息共享机制;(6)建立良好的绩效考核机制。

4、多项目管理实施的难点

多项目管理的产生和需求原因来自多方面，既是企业内部环境转变的结果，也是企业外部因素所致。这些因素将集中表现在企业分工与组织的变化、开发技术的变化、技术和管理的创新等方面。这种方法要求从参与项目活动的所有人那里收集到工作绩效方面的反馈意见，包括职能经理、同事和下级甚至客户。一方面这在结构层次简单的IT企业中较易实现，另一方面能全面发现个人的长处和短处，为提高绩效水平制定行动计划。关于这方面的讨论读者可以参考相关书籍。

注意事项

总之，随着更多的IT企业参与到国际竞争当中，跨国界、跨文化的项目日渐增多，多项目管理体系将更加多样化、复杂化。针对多项目管理实施过程中的难点，各种各样的对策方法将在实践中得到检验。当然本文探讨的对象也可由IT企业扩大到一般企业，因而企业在吸取项目管理理论精华的同时，更应该结合企业自身特点，有选择、有步骤地将最新成果应用到实际项目当中去，这样才能不断获得项目管理带来的喜悦。

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IT项目本身是个很大的范畴，最初有软、硬件之分，但是随着IT项目的规模不断扩大和复杂，IT项目将必定是软硬件相互融合，相互作用的产物。

·硬件项目的三个层次

单纯从研发项目的过程来看，硬件开发与软件开发没有本质的区别，都要经历预测，分析，计划，实施，进度控制等方面。不过，硬件项目会有自身的一些特点，所以在管理中需要充分考虑。目前国内的硬件研发项目按照基础不同可以分为以下三个层次：

第一个层次即初级层次，就是基于硬件模块的周边电路设计技术。换句话说，采用OEM别的厂家的硬件模块的方式，比如集成了CPU和芯片组的计算机主板，而在这块主板上设计出显卡、声卡、键盘等设备的周边电路。由于周边电路元器件简单，处理速度也较低，所以这一层次的技术含量最低。

第二个层次是基于芯片的模块设计，就像计算机的主板设计。我们知道，能够生产PC的国内厂商很多，但能够生产主板的却为数不多，就是因为这一层次的技术含量相对较高。目前大多数国内公司都是停留在这个层面。考试大我整理

第三个层次是的层次，进行芯片设计，就像计算机的CPU和芯片组设计。这是国外大型企业如INTEL公司等所垄断的层次，目前虽然国内有少数几个公司有所动作，比如中芯微系统公司研制开发的方舟1号、方舟2号CPU（中央处理器），但是还是缺少产业化运作和行业的群体突破。

·硬件项目的特点

硬件研发项目存在着层次上的差异，但是从管理的角度看，存在很多共性的问题。国内小型的公司从事硬件开发，通常都是停留在第一层次和第二层次上，比较依赖于核心开发人员的经验和能力，风险很大，也很难运作较大的项目。而国内一些规模较大的公司，基本上是将系统分解，在单板级依然是采用小公司的做法。在笔者看来，国内公司在硬件产品上的项目管理，比软件项目管理做的还要差。这种管理上的差距不是靠引进几条芯片生产线就能简单解决的。

硬件产品设计一般的步骤是：需求分析、概要设计、详细设计、原理图输入、PCB布局布线、制板、样板焊接、调试、与软件协调、共同排查和定位故障等等。了解各个阶段的特点，是项目经理首要的任务。当了解到这些，掌握了公司以往的经验数据，并适当分析项目的技术特点和风险，做出相对准确的预测就有基础了。一般的公司在做项目的时候都有一些原始数据积累，如单板的尺寸、工艺要求、布线尺寸和焊盘大小。这些原始数据都是经验的沉积，都可以用作将来设计的参照。

硬件产品开发中有一个与软件不同的地方，当软件发现问题，可以修改源代码，并且能够很方便的退回原先的版本。但是，如果硬件在研发中发现问题，往往意味着当前版本的PCB作废，必须重新修改原理图，布局布线，送厂家制板，所需要的成本和时间都是毁灭性的。所以硬件研发中，预测和分析显得更加重要，而且需要有充分的风险评估和风险管理。用“重复就是的浪费”来形容硬件开发，一点都不为过。依照笔者的经验来看，硬件研发通常需要2-3个反复，硬件版本才能稳定。如果考虑中试和转产，反复的次数可能更多。

·硬件项目管理的特殊性

硬件项目的特点决定了其管理的特殊性。一般而言，硬件项目的前期准备时间较长，只有前期准备充分，才能保证后期少出问题，少反复。前期准备包括项目的需求分析、概要设计和详细设计阶段。在这些阶段，项目开发人员要搞清楚项目的研发目标，框架结构和研发细节。这个时候也需要收集相关技术资料，阅读相关器件手册，消化相关协议。人们总是容易产生一个误区，认为看资料不算是干活，所以对于项目经理而言，研发人员的时间管理就显得特别重要。项目经理需要组织成员展开讨论会，确定项目的实现细节，研究技术难点，布置攻关任务，检查成员的进展情况。前期准备阶段结束的标志就是，项目的详细设计通过了专家委员会的审批。

实施阶段包括原理图输入、PCB布局布线、制板和样板焊接过程。这个过程需要的时间一般是固定的，不同的公司根据项目的轻重缓急会改变制板的时间，那么相应的研发经费也会有大的变化。项目经理在这个阶段容易麻痹大意，其实实施阶段的质量控制往往会影响后续阶段的开发时间，严重的时候将会出现返工。笔者就曾经遇到过这样一个实例，某位硬件工程师将单板中最重要的芯片封装做反了，质量控制部门也没有觉察到这个问题，等到制板回来，芯片焊接完毕，才发现这一严重问题。这时候只能更改设计重新制板，项目的研发计划已经整整推迟2个月，可见质量控制在实施阶段的作用有多大。

调试和测试阶段包括硬件调试、与软件协调、定位故障、功能测试和性能测试等阶段。这个阶段需要对比硬件的逻辑功能进行基本功能调试，并要按照前期准备阶段提出的项目技术指标进行性能测试。如果缺乏有效的时间管理和统筹安排，这一阶段也将是时间的杀手。特别是在测试阶段，将会查出很多设计上的缺陷和各种接口错误。这些缺陷和错误如果不能及时解决，也将影响后续测试计划进度。

中试和转产是硬件产品开发的特殊步骤，这一点与软件产品区别很大。软件开发中的测试很重要，但软件经过严格测试后，1个拷贝和另1个拷贝之间是不会有差异，然而硬件确有很大不同。1块单板，复制几十份，其功能可能都正常，但是进行成千上万数量级的生产时，由于器件参数差异和加工工艺的差异，可能故障率极高，生产出来的硬件没几块好的，这时候就需要测试，维修，甚至修改硬件设计。中试就是要将这些问题全部挖掘出来，确保设计的可靠性和可生产性。另外，在产品批量生产的时候，有效的测试手段，有助于进行加工故障排查、调试，以提高生产效率和成品率。

·质量管理是生命线

事实上，硬件产品在质量控制管理上需要投入很多力量。国内硬件设备制造商分为几类，一种是传统的加工企业，这种类型的企业通常都做一些代工，研发需要较少，因此，其质量保证的投入显然大于研发；还有一类是设计工作室类型的小公司，本身偏重设计，产品的生产是委托加工的，因而研发投入更大，而质量保证的力量很少；此外，还有像中兴和华为那样规模较大的IT企业，其研发投入相对较大，原因是产品更新换代速度较快，研发人员会参与到转产过程中去，也就是说，研发人员分担了一部分质量控制的工作。

普通的硬件产品生产线，其质量检测的切入点，通常依赖于设计本身，批量生产的产品本身就具有质量控制的考虑，也就是前面说到的可靠性、可测试性、可生产性。经过正规中试的产品，已经具有了测试流程和检测标准以及相关的工艺文档。在正式生产前，还有一个是生产过程，目的就是用来实际测试有关流程、标准、工艺文档的效能，并提出问题加以改正。

谈到硬件产品的生产、管理和运作，就必然要谈谈6西格玛。"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出34个瑕疪。6西格玛是全面质量管理和运作的一种系统方法，相对于硬件生产的实际来说，比较宏观，或者说，前面提到的流程和方法，必然是6西格玛的一个具体组成部分，一个成功执行6西格玛的公司，质量会控制得很好。

摩托罗拉的经历就是一个很好的例子。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计，显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论："我们的质量很臭"。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，"摩托罗拉"成为世界品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润公司。

总而言之，硬件项目的管理更多地体现在细节的管理，细节到每个设计、每次改动、每天 *** 作。只有从细节入手，重视硬件产品的质量，采用6西格玛的质量管理模式，才可能使企业在竞争激烈的市场生存下来。

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