IT项目实施流程？

IT人才外派的好处蛮多的，罗列一些：

1节约成本，削减开支

2 改进财务，优化管理

3专注核心能力

4 获得信息技术和能力

5 改善信息技术服务水平

6 促进组织变迁

7 提升内部学习能力

由于IT技术所涉及的范围相当广泛，各种新技术、新应用更是层出不穷，因此，企业的技术需求也是多方面的。

但是，企业内部的技术人员往往很难掌握全面的技术知识，而IT人才外包服务可以为企业提供合适的专业人才，可以随时根据企业的具体需要调动不同层面的专业人才来解决具体问题。

当遇到技术难题时，企业还可以从IT人力外包公司方获得宝贵而有价值的建议和帮助，从而可以更快更好地帮助企业解决问题、提升效率、实现愿景。而一般企业自身的IT部门则很难做到这一点。

it行业是什么，什么是it行业

IT业大体来说就是电子类产品。比如电脑，手机，投影机，印表机，及所有的电脑周边装置都称之为IT产品。IT行业指的是经营这些产品的行业，另外还包括网路，软体等都称之为IT行业（如华为的网路技术和腾讯公司的qq微信软体）。总之包括内容挺广泛的，现在只要涉及网路后台支撑和前台访问的都称为IT行业！

IT行业，以现在的市场划分，主要泛指跟数字网路硬体相关的产业

例如：电信通讯、网路交换路由、手机、电脑、显示器、3C产品等

有些人可能会把网际网路纳入IT类，其实严格的说，网际网路和IT是完全不同的两个产业；特别是身处这两个行业当中的人

什么是it行业 it行业简介

简单地说，就是一切以制造和制作计算机软硬体为目的的行业，这里的计算机是广义的，包括手机、pad等装置，甚至也包括一些工业控制装置（外表看起来跟计算机差别很大，但也是有自己的控制晶片、运算器和储存器）。

什么是IT行业？

1、IT行业，即资讯科技产业，又称资讯产业，它是运用资讯手段和技术，收集、整理、储存、传递资讯情报，提供资讯服务，并提供相应的资讯手段、资讯科技等服务的产业。资讯科技产业包含：从事资讯的生产、流通和销售资讯以及利用资讯提供服务的产业部门。

2、什么是资讯科技

（1）资讯科技（IT即Information Technology）就是感测技术、通讯技术、计算机技术和控制技术。也许您不满意这个定义，但这的确是一个又简洁、又具体、又系统、又实用的定义。感测技术就是获取资讯的技术，通讯技术就是传递资讯的技术，计算机技术就是处理资讯的技术，而控制技术就是利用资讯的技术。

（2）因此这个定义不但给出了资讯科技的内容，也明确了资讯科技的获取-传递-处理-利用的体系，还摆清了感测、通讯、计算机、控制这些概念。比较明确、领域比较清晰、大众比较有感性认识的技术在资讯系统中的作用和相互关系。

3、IT行业的种类

资讯科技产业主要包括三个产业部门：

①资讯处理和服务产业，该行业的特点是利用现代的电子计算机系统收集、加工、整理、储存资讯，为各行业提供各种各样的资讯服务，如计算机中心、资讯中心和咨询公司等。

②资讯处理装置行业，该行业特点是从事电子计算机的研究和生产（包括相关机器的硬体制造）计算机的软体开发等活动，计算机制造公司，软体开发公司等可算作这一行业。

③资讯传递中介行业，该行业的特点是运用现代化的资讯传递中介，将资讯及时、准确、完整地传到目的地点。因此，印刷业、出版业、新闻广播业、通讯邮电业、广告业都可归入其中。资讯产业又可分为一次资讯产业和二次资讯产业，前者包括：传统的传递资讯情报的商品与服务手段，后者指为 、企业及个人等内部消费者提供的服务。

4、行业发展趋势

（1）趋势一：资讯消费成为新常态下经济发展提振器

（2）趋势二：“网际网路+”成为推动产业融合的加速

（3）趋势三：智慧制造成为产业转型升级的新方向

（4）趋势四：技术创新能力成为决定智慧手机企业竞争力的关键

趋势五：云端计算、大资料、物联网将实现务实发展

IT是资讯科技的简称，Information Technology,指与资讯相关的技术。不同的人和不同的书上对此有不同解释。但一个基本上大家都同意的观点是，IT有以下三部分组成：

-----感测技术 这是人的感觉器官的延伸与拓展，最明显的例子是条码阅读器；

-----通讯技术 这是人的神经系统的延伸与拓展，承担传递资讯的功能；

-----计算机技术 这是人的大脑功能延伸与拓展，承担对资讯进行处理的功能。

所谓资讯化是用资讯科技来改造其他产业与行业，从而提高企业的效益。在这个过程中资讯科技承担了一个得力工具的角色。

顺便说一句何谓IT产业，有一个大致的分类，可以供大家参考：

IT基础技术的提供 IC研发、软体编写 如INTEL、MS等

IT技术产品化 元器件、部件、元件制造 如精英、大众等

IT产品整合化 计算机及外设制造商 如联想、IBM

IT产品系统化 解决方案、资讯系统 如华为、HP

IT产品流通 渠道、销售 如神州数码

IT产品服务 咨询服务和售后服务 如蓝色快车

IT产业舆论支援 IT类媒体 如CCW、CCID

IT产业第三方服务 各种需要配套的服务 如法律咨询、PR服务

IT后备人员培养 各种院校 如计算机专业

IT产业合作组织 各种协会、集会

其中IT业又进一步划分为IT生产业和IT使用业。IT生产业包括计算机硬体业、通讯装置业、软体、计算机及通讯服务业。至于IT使用业几乎涉及所有的行业，其中服务业使用IT的比例更大。由此可见，IT行业不仅仅指通讯业，还包括硬体和软体业，不仅仅包括制造业，还包括相关的服务业，因此通讯制造业只是IT业的组成部分，而不是IT业的全部。IT=informationtechnology资讯科技实际上有三个层次：

CPU第一层是硬体，主要指资料储存、处理和传输的主机和网路通讯装置； 第二层是指软体，包括可用来蒐集、储存、检索、分析、应用、评估资讯的各种软体，它包括我们通常所指的ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等商用管理软体，也包括用来加强流程管理的WF(工作流)管理软体、辅助分析的DW/DM(资料仓库和资料探勘)软体等； 第三层是指应用，指蒐集、储存、检索、分析、应用、评估使用各种资讯，包括应用ERP、CRM、SCM等软体直接辅助决策，也包括利用其它决策分析模型或借助DW/DM等技术手段来进一步提高分析的质量，辅助决策者作决策(强调一点，只是辅助而不是替代人决策)。 IT的普遍应用，是进入资讯社会的标志。不同的人和不同的书上对此有不同解释。但一个基本上大家都同意的观点是，IT有以下三部分组成： -----感测技术这是人的感觉器官的延伸与拓展，最明显的例子是条码阅读器； -----通讯技术这是人的神经系统的延伸与拓展，承担传递资讯的功能； -----计算机技术这是人的大脑功能延伸与拓展，承担对资讯进行处理的功能。 所谓资讯化是用资讯科技来改造其他产业与行业，从而提高企业的效益。在这个过程中资讯科技承担了一个得力工具的角色。 顺便说一句何谓IT产业，有一个大致的分类，可以供大家参考： IT基础技术的提供IC研发、软体编写如INTEL、MS等 IT技术产品化元器件、部件、元件制造如精英、大众等 IT产品整合化计算机及外设制造商如联想、IBM IT产品系统化解决方案、资讯系统如华为、HP IT产品流通渠道、销售如神州数码 IT产品服务咨询服务和售后服务如蓝色快车 IT产业舆论支援IT类媒体如CCW、CCID IT产业第三方服务各种需要配套的服务如法律咨询、PR服务 IT后备人员培养各种院校如计算机专业 IT产业合作组织各种协会、集会 整合测试的整个周期将系统性地包括软体接收测试、端到端测试、电视画面合成测试、系统测试、使用者验收测试、多运动专案综合测试及技术演练等等。

其中IT业又进一步划分为IT生产业和IT使用业。IT生产业包括计算机硬体业、通讯装置业、软体、计算机及通讯服务业。至于IT使用业几乎涉及所有的行业，其中服务业使用IT的比例更大。由此可见，IT行业不仅仅指通讯业，还包括硬体和软体业，不仅仅包括制造业，还包括相关的服务业，因此通讯制造业只是IT业的组成部分，而不是IT业的全部。IT=informationtechnology资讯科技实际上有三个层次：

CPU第一层是硬体，主要指资料储存、处理和传输的主机和网路通讯装置； 第二层是指软体，包括可用来蒐集、储存、检索、分析、应用、评估资讯的各种软体，它包括我们通常所指的ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等商用管理软体，也包括用来加强流程管理的WF(工作流)管理软体、辅助分析的DW/DM(资料仓库和资料探勘)软体等； 第三层是指应用，指蒐集、储存、检索、分析、应用、评估使用各种资讯，包括应用ERP、CRM、SCM等软体直接辅助决策，也包括利用其它决策分析模型或借助DW/DM等技术手段来进一步提高分析的质量，辅助决策者作决策(强调一点，只是辅助而不是替代人决策)。 IT的普遍应用，是进入资讯社会的标志。不同的人和不同的书上对此有不同解释。但一个基本上大家都同意的观点是，IT有以下三部分组成： -----感测技术这是人的感觉器官的延伸与拓展，最明显的例子是条码阅读器； -----通讯技术这是人的神经系统的延伸与拓展，承担传递资讯的功能； -----计算机技术这是人的大脑功能延伸与拓展，承担对资讯进行处理的功能。 所谓资讯化是用资讯科技来改造其他产业与行业，从而提高企业的效益。在这个过程中资讯科技承担了一个得力工具的角色。 顺便说一句何谓IT产业，有一个大致的分类，可以供大家参考： IT基础技术的提供IC研发、软体编写如INTEL、MS等 IT技术产品化元器件、部件、元件制造如精英、大众等 IT产品整合化计算机及外设制造商如联想、IBM IT产品系统化解决方案、资讯系统如华为、HP IT产品流通渠道、销售如神州数码 IT产品服务咨询服务和售后服务如蓝色快车 IT产业舆论支援IT类媒体如CCW、CCID IT产业第三方服务各种需要配套的服务如法律咨询、PR服务 IT后备人员培养各种院校如计算机专业 IT产业合作组织各种协会、集会 整合测试的整个周期将系统性地包括软体接收测试、端到端测试、电视画面合成测试、系统测试、使用者验收测试、多运动专案综合测试及技术演练等等。

其中IT业又进一步划分为IT生产业和IT使用业。IT生产业包括计算机硬体业、通讯装置业、软体、计算机及通讯服务业。至于IT使用业几乎涉及所有的行业，其中服务业使用IT的比例更大。由此可见，IT行业不仅仅指通讯业，还包括硬体和软体业，不仅仅包括制造业，还包括相关的服务业，因此通讯制造业只是IT业的组成部分，而不是IT业的全部。IT=informationtechnology资讯科技实际上有三个层次：

CPU第一层是硬体，主要指资料储存、处理和传输的主机和网路通讯装置； 第二层是指软体，包括可用来蒐集、储存、检索、分析、应用、评估资讯的各种软体，它包括我们通常所指的ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等商用管理软体，也包括用来加强流程管理的WF(工作流)管理软体、辅助分析的DW/DM(资料仓库和资料探勘)软体等； 第三层是指应用，指蒐集、储存、检索、分析、应用、评估使用各种资讯，包括应用ERP、CRM、SCM等软体直接辅助决策，也包括利用其它决策分析模型或借助DW/DM等技术手段来进一步提高分析的质量，辅助决策者作决策(强调一点，只是辅助而不是替代人决策)。 IT的普遍应用，是进入资讯社会的标志。不同的人和不同的书上对此有不同解释。但一个基本上大家都同意的观点是，IT有以下三部分组成： -----感测技术这是人的感觉器官的延伸与拓展，最明显的例子是条码阅读器； -----通讯技术这是人的神经系统的延伸与拓展，承担传递资讯的功能； -----计算机技术这是人的大脑功能延伸与拓展，承担对资讯进行处理的功能。 所谓资讯化是用资讯科技来改造其他产业与行业，从而提高企业的效益。在这个过程中资讯科技承担了一个得力工具的角色。 顺便说一句何谓IT产业，有一个大致的分类，可以供大家参考： IT基础技术的提供IC研发、软体编写如INTEL、MS等 IT技术产品化元器件、部件、元件制造如精英、大众等 IT产品整合化计算机及外设制造商如联想、IBM IT产品系统化解决方案、资讯系统如华为、HP IT产品流通渠道、销售如神州数码 IT产品服务咨询服务和售后服务如蓝色快车 IT产业舆论支援IT类媒体如CCW、CCID IT产业第三方服务各种需要配套的服务如法律咨询、PR服务 IT后备人员培养各种院校如计算机专业 IT产业合作组织各种协会、集会 整合测试的整个周期将系统性地包括软体接收测试、端到端测试、电视画面合成测试、系统测试、使用者验收测试、多运动专案综合测试及技术演练等等。

从业上给你举例

作者：刘小泳

连结：:zhihu/question/24780316/answer/29380792

来源：知乎

著作权归作者所有。商业转载请联络作者获得授权，非商业转载请注明出处。

资深码农，目前转创业。收入按年度计算，平均一下，最近三年平均月薪应该是70K。

说一下从业十二年的历程。

本人属个人开发者，自由职业，资深码农。很痛苦，也很快活。

痛苦的是提高不大，因为缺少同事之间的沟通，讨论。当然收入在同行业中属中上水平，不工作的时候比较闲，把妹遛狗泡吧。。

从业十二年，大致五个阶段。

入门：硬体维修出身。因为一个契机，500块租用了一个空间，下载了一个asp的音乐站开始运营。当时的网际网路简直是百花齐放，没有icp备案，没有各种管制。在首页多堆砌点关键字就可以上百度自然搜寻TOP10但是当时网际网路的赚钱渠道很少。自学了asp/语言，在站长论坛接单。没有猪八戒，没有威客。初期月收入在1K左右，频繁的写程式/接单，初步估计asp的程式大约都写了100多套。大约维持了两年，月入2~3K左右。真是感激站长站啊，admin5在当时就是一个统计站,落伍三天两头宕机。就是三天两头在chinaz发广告，被封的帐号都几千个，估计气得站长够呛。

进阶：两年后，谷歌广告横空出世，赚美元啊，多么高大上！思路有所转变，别人写了程式去赚钱，不如自己写来自己运营。专研Seo。自己运营了大约十来个网站，平均Google Ads的收入是200美元，此阶段维持三年，当时月收入大约在10K~20K左右。

精进：通过朋友介绍，进入电子商务行业，主力销售Iphone及各种智慧手机，金融危机爆发，廉价的广告费，Iphone的问世，高阶大气上档次背后的高额的利润链。做独立电商的没几家，凡客只卖衬衣，京东的自建物流还是口号。做为独立创业者，月收入在当时非常可观了。随后转战福建从事鞋服贸易。11年因为特殊原因，不得不放弃生意回老家。现在非常感慨，同期的几家独立电商发展到现在，各种羡慕嫉妒恨。

当前：经营一家科技公司，主力从事移动端业务。如前面所说，收入无法稳定计算，真要平均的话，就是这个样子。。

从业初期觉得自己工作好，收入高，时间多。长期独立开发缺少交流，逐渐被网际网路抛弃在边缘，感觉这个行业让我越来越迷茫。现在进知乎长期潜水，各种概念各种不懂各种仰视。如果当初找个工作，可能会提高得更快，可惜人生没有"如果,当时"。从业十年很多技术都是自学。有一点强迫症，小地方的人比较懒散，觉得交给别人做，不一定做得好。自由职业者，缺少同事之间技术的讨论，技术提高比较慢，其次是没有在网路公司工作，吸收不到好的理念，期间运营的几个比较好的专案，都被我当成暴利，短期专案 *** 作了。现在开公司，没有自己以前单干赚得多，甚至不赚，如果是单干，只冲著钱去，月入十万至少是保底的，但是对于长久规划，很茫然，所以决定带团队，做正规的东西，长久的东西。目前自学ios开发，计划公司正规后，就到一线城市找IT公司就职码农，把该走的路走一遍，转管理，转运维，把这几年丢掉的东西补起来。

个人建议，码农做几年后，就该依靠自己的技术和所学，开始转型创业，也别因为工作太忙与业内圈子越走越远，不然就和我一样，离网际网路的主流越走越远。就个人评价自己，应该说自己走了一条捷径，但是后期成长很是问题，希望各位有所借鉴。

什么是it行业

计算机和网际网路行业

IT最对口的专业当然是计算机专业，其他计算机类的都可以，一般在高校中是计算机学院或是软体学院，这些都是IT方面的专业。现在IT（资讯科技）和CT（通讯技术）正在融合，所以也可以报考通讯类的专业。每个高校的专业名称都不一样的，这个要根据你到时候选择的学校来看了。一般每个学校都有其擅长的专业，但每个学校都会有计算机专业的，比如华中科技大学、西安电子科技大学、成都电子科技大学等，这些学校的通讯和计算机类的专业都还不错。

IT业大体来说就是电子类产品。比如电脑，手机，投影机，印表机，及所有的电脑周遍装置都称之为IT产品。

IT行业指的是经营这些产品的行业，另外还包括网路，软体等都称之为IT行业。总之包括内容挺广泛的。

现在的IT行业不行了，随便个初中毕业生就能做IT。现在IT人士就象是菜市场卖菜的一样，我决的没什么前途了（网路和软体除外）。

it行业：资讯科技产业，又称资讯产业，它是运用资讯手段和技术，收集、整理、储存、传递资讯情报，提供资讯服务，并提供相应的资讯手段、资讯科技等服务的产业。资讯科技产业包含：从事资讯的生产、流通和销售资讯以及利用资讯提供服务的产业部门。

资讯科技产业主要包括三个产业部门：①资讯处理和服务产业，该行业的特点是利用现代的电子计算机系统收集、加工、整理、储存资讯，为各行业提供各种各样的资讯服务，如计算机中心、资讯中心和咨询公司等。②资讯处理装置行业，该行业特点是从事电子计算机的研究和生产（包括相关机器的硬体制造）计算机的软体开发等活动，计算机制造公司，软体开发公司等可算作这一行业。③资讯传递中介行业，该行业的特点是运用现代化的资讯传递中介，将资讯及时、准确、完整地传到目的地点。因此，印刷业、出版业、新闻广播业、通讯邮电业、广告业都可归入其中。资讯产业又可分为一次资讯产业和二次资讯产业，前者包括：传统的传递资讯情报的商品与服务手段，后者指为 、企业及个人等内部消费者提供的服务。

其实实施的工作也就是将开发好的系统,平台等,安装部署在客户服务器上,在保证在内部环境运行正常的情况下,再在客户实际环境中进行测试,测试通过后,就可给客户使用再做好售后服务以上内容纯属原创,打字不容易,谢谢采纳

当IT项目经理应该做哪些事情？

项目经理是具体项目工作的管理者，他们在工作中不断提升自己的领导才华，同时该职业又是一个权利与责任并存的职业， 他们主要对项目进行背景调查，收集整理项目相关资料，进行需求策划，撰写项目调查报告和信息综述，对项目组成部分或模块进行完整系统设计，联系项目相关单位和相关技术专家，制定项目可行性研究报告，协同配合制定和申报立项报告材料，组织项目团队完成项目任务，保证项目的完成时间和完成质量。下面是我为大家整理的IT项目经理应该做什么，欢迎阅读!

IT项目经理应该做什么

经常看到这样的项目经理，一副整天忙得团团转的样子，电话不停地作响，一个小时之内要发出几十个指令，好像他所领导的团队离开了他就一天也活不下去。然后他还会说："我很忙"或"我很累"，"我需要增加人手"。这样的项目经理经常事无巨细都要亲自过问，即使旗下有人，你说他能不累吗

甚至还有这样的事列发生，研发部门经理亲自参与项目软件的编码工作，如果只有一、两个项目，也许这样还可以，试想，如果有十几个项目你能都参与具体的技术工作，另外是否考虑过部门经理参与具体项目后所带来的其他问题，部门日常事物务无处理，部门人员无人关注，部门的其他项目得不到项目经理的协助，更是无人为部门的未来作打算。类似的项目经理的行为很多：譬如善于销售的经理就对自己的销售人员总是不放心，觉得下面的人出马总是不那么牢靠;文笔较好的项目经理总是要亲自起草文件，因为秘书起草的东西总是叫他看不上眼，如此等等。

由此造成的结果是经理整天搞得手忙脚乱，管理效率很低。做经理者没有时间考虑部门发展的问题，做下属者觉得自己得不到信任，做事小心翼翼，不敢越雷池半步，没有积极性。

由此想到刘备，文不如诸葛亮，武不如关张赵马黄，但是他会用人，会笼络人。做项目经理人的恐怕都需要学习一下刘备的做法，即便你是在某些方面非常地出色。你可以把你的经验传授给你的下属，不要怕他们犯错误。"用人不疑，疑人不用"，虽然很难做到而且有时也不一定非要做到，但是你既然给了一个人那个位置，那份薪水，就应该让他们充分地发挥，你不能替他们做事，你不能"抢"你付给他们的权力。记得有次记者采访CA公司总裁汪嘉廉先生时，汪先生说他到目前还没有个人email地址，记者很惊诧的问他为什么时，他说“没有必要，我有很好的业务总监们，他们会处理好公司的日常事务，我要有充足的时间考虑公司的发展战略，我不希望被一些琐事打扰”。汪嘉廉是一位好的管理者，所以CA才有今天的地位。

做得好的项目经理可能看起来每天的工作并不是那么紧张。所以有些下属就可能提出这样的问题："我们忙，你在干什么"

项目经理，对于一个团队履行它的使命和发展负责的人。因此创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，应该是其第一使命。即人们经常谈论的管理，通过管理则可以把在自然界1+1〉2的不可能转变为可能。为履行这一使命，项目经理应该做什么呢

一、一个项目经理首先要制定目标，即确定团队的目标，只有知道往哪走，才能到达那里。确定目标是什么，而且目标要能够有效的支撑团队的责任，有助于团队的发展。而且要将目标传达给团队的每一位人员，让他们认识到他们在实现目标过程中的责任和重要性。

二、一个项目经理要进行组织工作，即如何安排工作，需要分析所需的各项活动、决定和关系，他需要对工作分类，确定作业任务的主次和轻重缓急，并为作业分配适当的执行的人员。

三、一个项目经理要进行激励和信息交流工作。他把担任各项职能的人组合成为一个团队，它需要通过对下属的激励，以及同上、下、同级间的相互信息交流，协调完成工作。

四、一个项目经理需要进行衡量考核,衡量团队的绩效和个人的绩效。首先需要确立衡量的标准，这个标准不但要专注于团队的绩效，而且还要求专注于个人的工作并帮助他做好工作。一个项目经理把衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。

五、一个项目经理要培养人，也包括他自己。项目经理比其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求，也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能，只有下属的技能提高了，整个团队的效率才可能提升，只有团队的成员有发展，他们才会在执行工作时投入热情和责任。 经理需要制定培训计划并部署。

在我们这个行业，好多项目经理是在业务或者说技术方面有过硬的能力后才被赋予经理这一责任的，他们可能没有受过管理学的教育，希望此文能够给与他们思考与认识自己责任。

项目经理该做什么，不该做什么

1以目标导向来做事情

首先要明白该做什么，其次才是如何做。目标是项目管理的重要特征，项目经理做事原则都是围绕项目目标展开，对于有利于项目目标达成而又不违背项目经理职业道德和行为准则的事情都是该做的事情。

目标有短期目标和常用目标，把当前项目按目标完成可能是短期目标，通过一年时间带出一个高效的团队可能是一个长期目标。对于非临时项目的项目经理，更加应 该着眼于项目长期目标，而不是太在意于当前项目的短期利益。只有意识到这点，才能够认识到培训，教练，团队，自发，团队语言和规则等在整个项目中的重要 性。

2对自己定义的目标进行分解

对于软件项目，项目经理根据商业或用户需求会定义软件产品发布后的故障率小于05个/KLOC代码。要达到这个目标就需要结合项目的时间过程分析影响该 目标的要素，各个阶段交付物的质量，缺陷的泄露，测试的水平，需求的变更和稳定性，前期的需求设计和开发规范，团队规则，开发人员的责任心多方面因素都可 能影响到该目标的实现。

一个总体目标的达成绝对不是简单的改善一项影响要素就可以达成的，而且各个要素间还存在这正反作用，必须要综合性的系统思考。确定出期望的各个要素的区间 水平，然后将这些期望值列入到计划中进行跟踪和控制。这一系列的过程要表明的都是你做的每一件事情都是有目的的，都是为了实现当初定义的目标而服务，绝不 是无中生有。

3具体实际 *** 作的关注点

首先对于风险和危机的重视度远大于对问题的重视度。不是说问题解决不重要，而是项目经理应该更多的管理风险和消除隐患，不让风险转换为真正的问题。项目经 理必须有足够的问题前瞻性和敏锐的洞察力，发现各种征兆和危机，危机发生前应对往往仅仅是项目经理找成员谈谈心，或者说组织一次关于规程的培训，但危机如 果发生造成的损失会远远大于风险应对的成本。

项目经理应该更多的取做教练，而不是去做领导。管理者要懂得授权，但项目经理更关注的是授权不会影响到进度和质量，因此项目经理绝对不是越俎代庖啥事情都 自己做，也不是盲目授权后啥都不管，而是充当好教练的角色。让项目成员有能力的全完成事情，而且是有责任心的去完成事情。如果自己做只花1个小时，而教会 团队成员做需要一天，从团队常用的角度必须花费这一天时间教会成员如何正确的做事情。

PMBOK九大知识体系内容都是项目需要考虑做的内容。里面有个关键词是项目管理组，项目管理组是由项目核心成员共同组成的。必须要分清楚哪些是项目经理 做，哪些是项目管理组做。另外一个关注点是做事情的粒度，项目任务的跟踪是项目经理要做的，但项目经理应该根据项目目标确定自己跟踪任务的粒度，粒度太细 的可以由项目成员或小组负责人跟踪。项目经理该做什么不能简单项目经理人与项目成员的实战指南

在一个团队中，作为一名团队领导，将：

1) 避免团队目标向政治问题妥协

2) 向团队目标显示个人承诺

3) 不用太多优先级的事物冲淡团队的工作

4) 公正、公平的对待团队成员

5) 愿意面对和解决与团队成员不良表现有关的问题

6) 对来自员工的新思维和新信息采取开放的态度

作为团队成员，要将：

1) 展示对个人角色和责任的真正理解

2) 展示目标和以事实为基础的判断

3) 和其他团队成员有效地合作

4) 使团队目标优先个人目标

5) 展示投身于任何项目成功所需的努力的愿望

6) 愿意分享信息、感受和产生适当的反馈

7) 当其他成员需要时给予适当的帮助

8) 展示对自己的高标准要求

9) 支持团队决策

10) 以为团队的成功而奋斗的方式体现带头作用

11) 对别人的反馈做出积极的反应的理解为二元问题，更多的是跟项目目标和管理粒度相关的做事情的粒度问题。

IT项目经理的经验总结

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的;

3基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;

4在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间;

5现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6 是到做总体计划的'时间了吗不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家(Industry expert)，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

8现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少;拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任;另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

9 好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间(签合同的人永远不会先征求你的意见的)。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。按照什么标准牺牲这个项目的战略!我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“(&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。

和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强(如果总结得不对，欢迎大家拍砖)，所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的(而不是正确的)方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论(你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…)。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，界面要求：美观大方、简洁明快，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务开发人员熟悉EJB编程，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾(技术人员的本性决定的)。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。

接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更;另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

1确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据;

2和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择

3(项目初期的工作)明确更改流程，一般是客户指定一人签字(否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了)，以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果(这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错)。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。

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IT运维管理员都负责哪些工作

一、运维管理员的定义：

运维管理员是指负责公司办公资讯和网路系统有效执行、维护和管理的技术人员。

二、运维管理员的工作的主要内容：

1、负责公司办公装置和网路的日常维护及管理，能 公司网路产品的推广，网店的运维；

2、负责处理各种计算机应用软体、作业系统、病毒防毒等，同时为其他部门提供软硬体技术支援；

3、负责电脑周边装置（印表机、扫描器、传真机、影印机、投影仪等）安装

4、负责公司IT装置的采购和验收；

5、负责装置和软体的安装；

6、负责公司内部业务系统的运维；

7、优化网路系统，规划调整装置配置，完成路由器/交换机/防火墙的配置施工，参与伺服器与应用系统的管理，确保系统的稳定可靠运。

望采纳！谢谢

IT运维管理

如果说运维管理，对于刚毕业的来说，比较适合，就看你门的公司给你的空间怎么样！售前对于现在来说比较吃香，做售前可以拿到高工资，当然了那还是看你的个人发展能力，如果说售后，是一个比较枯燥无味的工作，当然也有他的好处，就是有很多时间可以学习，售后有很多种，我只是拿我以前干过的说事，我刚开始也是做运维的，在那里可以接触很多东西，如果你不介意，可以选择运维，如果你想着发展空间更大可以选择系统工程师！这只是我我的个人理解，说的不对的望见解！我现在在做专案！

IT运维管理软体有哪些？

这种东西国内品牌着力点在挣钱。搞得东西汗。

比较过很多我们在类似方向上参考LANDESK。

国内的都是按照国内标准ITSS来研发的，不过ITSS是依照ITIL总结的一套标准库。目前大概有二十家左右，比较有名的有摩卡，北塔，云雀运维，勤智等。都是非常不错的运维软甲。

MSMHUB

运维管理员的工作内容是什么？

一、运维管理员的定义：

运维管理员是指负责公司办公资讯和网路系统有效执行、维护和管理的技术人员。

二、运维管理员的工作的主要内容：

1、负责公司办公装置和网路的日常维护及管理，能 公司网路产品的推广，网店的运维；

2、负责处理各种计算机应用软体、作业系统、病毒防毒等，同时为其他部门提供软硬体技术支援；

3、负责电脑周边装置（印表机、扫描器、传真机、影印机、投影仪等）安装；

4、负责公司IT装置的采购和验收；

5、负责装置和软体的安装；

6、负责公司内部业务系统的运维；

7、优化网路系统，规划调整装置配置，完成路由器/交换机/防火墙的配置施工，参与伺服器与应用系统的管理，确保系统的稳定可靠运。

it运维管理，这个工作好做吗

按照ITL规范来讲，it运维流程分为：事件管理流程、问题管理流程、变更管理流程、释出流程。

在日常运维中，从发现运维问题开始，提交一个新的运维事件到解决此事件。这个过程为事件流程。当运维过程中某个事件发展成为常态或发现潜在的影响面广的问题，则提交一个问题流程。在解决问题流程的过程中，需要对系统环境或软硬体设施进行修改或变动，则需要提交一个变更流程。

IT运维管理定义~

你只的IT运维制度？还是IT运维工作内容？还是只IT运维支撑平台？

企业内部的IT运维一般是：企业或事业单位内部的资讯系统建设达到一定规模后，企业会成立相关的IT资讯管理职能部门（也就是IT运维部），此部门来负责企业的软体、硬体安装维护，并解决企业内部产生的各类计算机软硬体及与计算机相关的服务问题。

不同的企业所成立的资讯部门也有所不同：

1某些企业或事业单位成立的资讯部门规模比较庞大(比如高校、银行）它们解决企业内部大部分的IT问题，并对企业的软硬体进行升级、维护、对企业内部及企业客户进行IT服务。

2而某些企事业单位为了节约成本，只成立相关IT服务部门只负责对企业内部相关的IT业务进行咨询、统计、日常维护、协调外部IT运维企业对本单位进行服务，而是将IT的运维服务交给其它专业的IT服务提供商。

我想 福田汽车运营维护科技 应该是属于那种IT运维服务提供商吧。

IT运维管理的功能都有哪些

IT运维是IT管理的核心和重点部分，也是内容最多、最繁杂的部分，主要用于IT部门内部日常运营管理，涉及的物件分成两大部分，即IT业务系统和运维人员。其管理内容又可细分为七个子系统：

第一、装置管理：对网路装置、伺服器装置、作业系统执行状况进行监控，对各种应用支援软体如资料库、中介软体、群件以及各种通用或特定服务的监控管理，如邮件系统、DNS、WEB等的监控与管理；

第二、资料/储存/容灾管理：对系统和业务资料进行统一储存、备份和恢复；

第三、业务管理：包含对企业自身核心业务系统执行情况的监控与管理，对于业务的管理，主要关注该业务系统的CSF（关键成功因素Critical Suess Factors）和KPI（关键绩效指标Key Performance Indicators）；

第四、目录/内容管理：该部分主要对于企业需要统一发布或因人定制的内容管理和对公共资讯的管理；

第五、资源资产管理：管理企业中各IT系统的资源资产情况，这些资源资产可以是物理存在的，也可以是逻辑存在的，并能够与企业的财务部门进行资料互动；

第六、资讯保安管理：该部分包含了许多方面的内容，目前资讯保安管理主要依据的国际标准是ISO17799，该标准涵盖了资讯保安管理的十大控制方面，36个控制目标和127种控制方式，如企业安全组织方式、资产分类与控制、人员安全、物理与环境安全、通讯与运营安全、访问控制、业务连续性管理等；

第七、日常工作管理：该部分主要用于规范和明确运维人员的岗位职责和工作安排、提供绩效考核量化依据、提供解决经验与知识的积累与共享手段。

IT执行维护管理的每一个子系统中都包含着十分丰富的内容，实现完善的IT运维管理是企业提高经营水平和服务水平的关键。　

如何做好IT运维管理工作？

1、深层次的IT资源监控 当IT资源出现故障的时候,我们的第一反应就是快速的定位故障的根本原因以及故障影响哪些业务部门、哪些业务。以前是否出现过类似的问题,是否有成型的解决方案等等。要想能快速的定位故障的根本原因,首先我们就要做到对IT资源深层次的监控。特别是对于一些应用的监控,通过指标来量化资源的健康程度。当资源出现故障时,能快速定位到问题关键效能指标。

2、建立对业务影响范围的判断机制

当资源出现故障的时候,我们需要快速的了解他会对哪些业务部门,哪些业务造成影响。所以我们必须有一种合理规范的机制来判断。并且当同时出现几个故障时,系统能判断服务所影响业务的重要性,以此来判断恢复故障的优先顺序。另外我们还得有KPI报表,统计服务的可用性。

3、自动关联同类故障

当资源出现故障时,如果能自动关联同类故障,那么将大大的提高我们处理故障的效率,提升IT服务的水平。通过知识提交、稽核、释出、查询等功能自动沉淀IT部门日常运维中的工作经验,帮助各级支援人员提高技能水平,简化IT服务任务,同时降低对具体个人的依赖。并且知识库要和FAQ紧密的结合在一起,真正的提升运维的效率。

4、拓展IT服务途径,提升服务质量

建立运维人员与使用者之间的联络点,统一受理使用者的咨询、服务请求、故障报修、投诉等情况。并且当用户能通过FAQ查询以前出现过得同类故障。这样使用者可以自己解决问题,从而降低运维人员的工作量,提升运维效率,提高使用者的满意度。

天天客服IT运维基于ITIL的最佳实践经验,为使用者提供运维管理流程,并提供了基于ITIL的岗位定义、流程设计工具、表单设计工具、基于ITIL的流程模板和各种元素库,帮助企业在进行IT运维管理工作时,不仅能够有效的、有序的进行事故管理、问题管理、配置管理、变更管理、释出管理,达到服务支援的目的,也能够提供服务级别管理、可用性管理、能力管理,达到服务交付的目的。

什么是IT运维管理

所谓IT 运维管理,是指单位 IT 部门采用相关的方法、手段、技术、制度、流程和文件 等,对IT 执行环境(如硬软体环境、网路环境等)、IT 业务系统和 IT 运维人员进行的综合管理 IT 运维管理主要包括七个方面的管理内容:

1、装置管理：对网路装置、伺服器装置、作业系统执行状况进行监控和管理;

2、应用/服务管理：对各种应用支援软体如资料库、中介软体、群件以及各种通用或特定服 务的监控管理,如邮件系统、DNS、Web 等的监控与管理;

3、资料/储存/容灾管理：对系统和业务资料进行统一储存、备份和恢复;

4、业务管理：包含对企业自身核心业务系统执行情况的监控与管理,对于业务的管理, 主要关注该业务系统的 CSF(关键成功因素 Critical Suess Factors)和KPI(关键绩效指 标Key Performance Indicators);

5、目录/内容管理：该部分主要对于企业需要统一发布或因人定制的内容管理和对公共资讯的管理;

6、·资源资产管理：管理企业中各 IT 系统的资源资产情况,这些资源资产可以是物理存在 的,也可以是逻辑存在的,并能够与企业的财务部门进行资料互动;

7、资讯保安管理：目前资讯保安管理主要依据的国际标准是 ISO17799,该标准涵盖了信 息安全管理的十大控制方面,36 个控制目标和 127 种控制方式,如企业安全组织方式、资产 分类与控制、人员安全、物理与环境安全、通讯与运营安全、访问控制、业务连续性管理等;·日常工作管理:该部分主要用于规范和明确运维人员的岗位职责和工作安排、提供绩 效考核量化依据、提供解决经验与知识的积累与共享手段

内容来源于：ITSS符合性评估落地工具-云雀运维！

AN 英文(_Analysis_)

BD基本设计 英文(_Basic Design_)

FD结构设计 英文(_Functional Design_)

DD详细设计 英文(_Detail Design_)

CD编码 英文(Coding)

UT单元测试 英文(unit testing)

CT组件测试 英文(Component testing)

TT 英文(_Technical Test_)

IT 集成测试 英文(integration testing)

ST系统测试 英文(system testing)

UAT俗称:验收测试 英文(User acceptance testing)

OP 英文(_Operation_)

供参考。

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