IT企业多项目管理的实施难点与对策

IT项目开发人员普遍认为，要高质量并按时完成项目是难以实现的，项目经理们并非不想要高质量的项目成果，他们只是想在质量的基础之上，能够按时完工和低于或等于预算的情况下，实现这个项目。有些项目管理技巧虽然确实可以成功地在降低成本和开发时间的同时不会对质量造成影响，然而，必需注意的是，过度地利用这些技巧就有造成灾难性后果的潜在可能。

1、时间盒(Time boxing)

在破坏项目质量的事件列表上，时间盒的应用排在第一位，当您告诉某人在任务必须移交之前，他拥有多长时间来完成这项工作，我说“移交”而不是“完成”，因为在极端情况下，这经常意味着代码并不完善，仅仅是抓紧时间去完成这项工作。

在大多数情况下，时间盒是有效的，因为它可以做到四件事：

1 它迫使开发者能够富有创造性地在他们的预算之内发现解决方案。

2 它排除了经常添加在软件中不必要的虚饰，而这些虚饰往往并不能增加软件的价值。

3 它防止开发者过度测试。

4 目的只是要得到这件产品，在完整的质量评价(QA)阶段将会有详细的测试，希望在此阶段中能够发现代码中存在的问题。

当存在未知问题，或技术没有经受检验，或没有正确的方法来检验结果的时候，时间盒就无能为力了;当时间盒很小，而且在分配的时间之内并没有可能的办法来实现目标时，这种方法也是无效的。换句话说，时间盒可以很好地解决一些问题，比如充分理解、谨慎评估和执行类的任务;然而，也确实存在时间盒方法不能很好解决的问题，比如研究和发展，还有解决问题等等。

如果时间盒是正确使用的，那么不应当导致测试到很糟糕的代码，这些糟糕的代码可能会导致数百个小时的诊断和返工。时间盒应当适度使用来确保最低的成本、最快和最高质量的软件。

2、误期

所有人都要有奋斗的目标，里程碑是一种受到尊敬的方法，它用来激发人们向同一个目标前进，这种动力可以在很短的时间内得到重大成果。然而，每个人都必须承认里程碑所界定的时间并不是每次都能实现，这时就必须要做出新的决定。

项目经理们必须要在团队中树立里程碑的目标，以此来激励他们前进，但是，当里程碑确立的日期并不现实，而且队员们一再出错，那就应该重新评估这个计划了。如果因为某种特殊情况可以使这个日期不再重要，那么当这个重要日期真正来临的时候，整个团队就只有很小的动力来实现这个里程碑日期。当整个团队连续错过了10个日期，那么第11个日期还重要么这就像喊着“狼来了”的孩子一样。

如果在设定的时间线之后并没有任何处罚，那么当错过这个时间的时候就应该强制执行或者移动整个时间线。

长远来看，不断创造持续的压力和令人迷惑的环境并不能创造出好的软件，开发人员需要能够专心工作的环境。完成项目的日期和关于里程碑日期是否真实的混乱，经常会导致开发人员在开发过程中跳过关键步骤或者造成难以发现的问题。

3、忽视相关性

在软件开发中，我们有很多技巧可以用来延迟相关性，我们可以停用一些函数、移动相连的基本架构，或者绕开众多的错误处理，在正确使用的情况下，所有这些技巧都可以帮助推进一个项目，然而，当为了完成项目，而这些技巧的成本因素又没有被考虑到整个计划当中时，就埋下了烦恼的种子。

很多时候，在项目中排列软件开发的顺序是非常具有挑战的事情，相关性并不容易被发现，因此也就不可避免地有很多相关性因素没有被安排到计划当中。为这些不可预见的相关性安排日程表可以让人变得疯狂，因此，压制相关性的方法是经常使用的，但是，如果过度使用了这些技巧，这些费用可能经常会占据项目总成本中很重要的一部分，而且直到项目的最后才会被发现。

所以要确信您现在所做的对于管理相关性是必需的，不会添加过多的成本，而且是整个软件开发项目中必不可少的一部分。当项目经理不能在成本与降低相关性的便利中取得平衡，那么他们草率地组装的代码将会展示出质量问题。

4、假装没有错误

在项目管理中，忽视并不是一种幸福。为了成功地完成项目，除了不可阻挡的政治压力，向公司其他的员工介绍项目的风险也是必需的。几乎每个软件开发项目都有延期或超出预算或同时出现这两种情况的风险。

问题在于，当最终某一时间，这些风险真正变为现实的时候将会引起恐慌，每个人都在混乱中将项目其余的部分组装在一起，整个项目的质量将因为最终轻率的装配而遭受损失。

当然，当整个项目还没有落后于计划之前，这一问题还不会充分暴露出来，然而，大多数项目都有办法只让项目的某些部分落后一点点，而几乎每个项目都有过于仓促的风险，这是因为管理层在很长一段时间之内都在项目没有任何问题之后得知项目的真实状态。

关键控制点一 项目的时间控制 

首先，要明确项目期望值，做好需求调研，围绕企业的核心业务流程，制定切实可行的项目目标，这个目标万不可贪大求全，面面俱到，目的是满足核心业务流程需求，与核心业务流程关系不大或者毫无关系的内容，缓建或根本不建，将业务期望聚焦在更容易把控和量化的目标上来。项目实施完全围绕该期望进行，这也是项目实施中最重要的一点。

其次，信息化项目是需要多部门、多环节充分协作的系统工程，任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的“短板”环节，进行着力攻坚，促进其与项目的其它环节步调一致，协同共进，能够有效保障项目的实施周期。

再次，信息化项目往往周期较长，因此需要针对项目的实施阶段制定的项目时间保障机制，保证项目每一天都有明确的目标，才能对项目的进度进行有效掌控。

最后，由于信息化项目涉及面较广，参与人数众多，人员的素质参差不齐，对项目的把握也各不相同，因此在项目开始前需对参与项目的人员甚至高层管理人员，进行项目普及性培训，在项目进行中进行相关的项目培训……俗话说，磨刀不误砍柴工，提高每一位参与人员的项目能力才能有效提高项目实施的效率，从而保障项目的实施周期。

关键控制点二 项目的成本控制 

首先，信息化项目是it技术在企业业务的应用，其开发和实施都建立在业务部门提出的项目需求之上。然而，由于项目开发和实施的时间较长，常常出现这样的情况，在系统开发完毕后，业务需求却已经改变，致使项目不得不重新进行开发。形成影响项目成本的主要因素。

产生这种情况的原因，一方面是因为项目小组前期调研不够深入，没有全面掌握业务部门的真正需求和需求的发展方向，另一方面是因为随着项目的深入，业务部门对项目在业务中的应用有了更加深刻的认识。想要控制这种来自需求改变的成本增加，项目经理除了在项目前期进行更加深入的项目调研外，还应该加大对业务人员的培训力度，让他们先于项目应用而对项目拥有更加深入的了解。

其次，在项目实施过程中，各种与业务相关的应用需求纷至沓来，不断增加的项目需求，将使项目预算不断增加，从而形成影响项目成本的又一重要因素。对于这种情况，项目经理要区别对待，如果确系有助项目期望的实现并能够帮助提高项目实施效果的需求，哪怕影响到项目的成本和延长项目的实施周期也要采纳这种需求，这是对项目的一种有益补充;如果与项目期望关系不大甚至没有关系的需求，则应坚决摒弃。

因此在项目实施前做好准确的项目期望，划定明确的项目开发任务和范围并严格执行，能够有效控制这类项目成本增加。

最后，信息化项目成本的另一主要来源是人力资源成本，因此在看到项目的硬件、软件等硬性成本同时，也不能忽略人力资源这一软性成本。有效控制项目实施时间、合理配置人力资源、避免人力资源浪费是控制这项成本的关键。

关键控制点三 项目的质量控制 

信息化项目的质量控制包括两个方面，一方面是it技术本身(硬件、软件、系统)的质量控制，另一方面也是最重要的一方面，是it技术应用于企业的质量控制。对于前者，我们可以依照国家的质量标准进行考量，而对于后者，则没有统一的标准，并难以实行量化控制，但无论如何，信息化项目的主体是企业，检验it技术应用于企业质量好坏的唯一标准则应该是项目在企业中的实施效果。因此做好信息化项目中的质量控制需做到：

对项目技术方案进行适应性评估 信息化项目的最终效果体现在企业的应用，因此不适应企业实际情况的方案即使技术再先进、架构再稳定也不是好的方案。这就要求企业的项目经理，在拿到软件公司(实施方)提供的项目方案后，首先要对其进行适应性评估：一方面，评估项目方案与企业其它项目的技术路线是否一致。信息化项目是影响企业多个层面的系统工程，因此它并不是独立的，而是与其它项目紧密相连的。如果信息化各个项目的技术路线不一致，将会导致信息化项目间信息流通不通、数据接口不一致，形成各种信息“孤岛”;另一方面，评估项目方案与企业业务的结合程度。信息化系统最终用户是业务部门，因此项目方案要适应企业的业务需求，并易于与企业的业务流程融合在一起，并在充分满足业务需求的基础上，对业务水平有计划的进行提高。项目管阶段性评估与项目验收并重 信息化项目的建设一般周期较长，且信息化项目建设的效果也需要一定的时间才能显现出来，因此如果项目的验收和评估都集中到项目完成后进行，就会导致项目承担风险过大。信息化项目边实施、边应用、边考量、边改进的阶段性评估，不仅有助于项目经理在项目进行中进行质量控制，而且能够有效降低信息化项目的风险。

对项目实施进行文档跟踪 在项目实施过程中，分别根据实施的每个阶段编写建设(使用)手册，进行文档跟踪，并在项目完成后最终汇总成统一的项目建设(使用)文档，能够有助于项目经理对项目质量的把握和监督。

关键控制点四 项目的风险控制 

对信息化项目进行风险控制能够减少信息化项目实施过程中的不确定因素，有效提高信息化项目实施的成功率。由于信息化项目的核心是通过it技术为企业的业务提供应用服务，因此信息化项目的风险主要来自以下三个方面：

一是技术风险，技术架构好坏、软件提供方的技术能力以及项目实施方的实施经验等因素形成了信息化项目的技术风险。为了规避项目的技术风险，企业的项目经理，一方面要选择开发能力较强的软件提供方和经验丰富、服务优良的项目实施方;另一方面还要把握项目的技术架构与企业其它信息化项目技术架构之间的一致性;此外，引入第三方的专业咨询、监理和项目评估也是企业规避技术风险的有效手段。

二是应用风险，信息化项目应用于企业，与企业业务之间的适应水平、结合程度以及项目实施带来的影响等因素形成了信息化项目的应用风险。在项目实施前，进行项目适应性评估能够预测项目与企业业务之间的结合程度，并能够有效预期项目应用后所带来的问题，提前研究解决办法;项目实施中，边实施、边应用，随时监控项目的实施情况和应用效果，出现问题及时解决，也能够有效规避项目的应用风险。

三是实施风险，这种风险源于项目在实施过程中的时间、成本、质量的不确定性因素。而降低这种风险的手段就是项目经理通过自身所具备的组织、决策、沟通、业务、技术等能力，对项目的时间、成本、质量进行严格控制。

希望可以帮到您，谢谢！

IT企业多项目管理的实施难点与对策

导语：IT企业因其在经营过程中比一般企业面临着更多的不确定性和环境的动态性，给多项目管理的实施带来更大的难度，现针对多项目管理的实施要点展开讨论。以下是我为大家精心整理的IT企业多项目管理的实施难点与对策，欢迎大家参考！

1、多项目管理理论回顾

多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。它是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程。未来多项目管理发展趋势主要有：领域范畴不断扩展;未来项目与企业战略需求更加紧密相连;多学科知识的交融;多项目管理信息技术支撑平台的建立。对IT企业来说，多个项目的实施和良好的多项目管理可以降低项目成本，优化企业资源配置，从而提高企业的利润率。

2、多项目管理实施的难点

IT企业在应对单个客户需求时，可能具有较好的d性及其应变优势，企业领导者也可以对资源进行有效协调指挥，但当项目增加到一定程度时，势必又要增加管理层次来保证有效的领导，这就与其精干、扁平化的组织结构相违背。另外IT项目还涉及信息系统应用单位的组织、管理的调整与经营过程、业务流程的重构，单靠信息技术是无能为力的，这些促使企业之间的依存关系日渐加强，往往需要根据企业的环境变化进行适应性调整或重新安排。

3、多项目管理实施对策

当面临多项目并行管理的时候，我们不可能象管理一个项目一样进行从头盯到尾，并且关注其中出现的任何问题，这从精力上来说是不现实的，而且如果你确实企图如此做，唯一的结果就是把自己弄得很忙碌，而且会突然发现，你不断处于救火的过程中。那么基于此，应该如何进行管理呢(1)判断轻重缓急，确立优先次序;(2)建立多项目管理机制;(3)利用时间差，尽量避免资源争夺;(4)清楚各项目团队能力，适当授权解放自我;(5)建立信息共享机制;(6)建立良好的绩效考核机制。

4、多项目管理实施的难点

多项目管理的产生和需求原因来自多方面，既是企业内部环境转变的结果，也是企业外部因素所致。这些因素将集中表现在企业分工与组织的变化、开发技术的变化、技术和管理的创新等方面。这种方法要求从参与项目活动的所有人那里收集到工作绩效方面的反馈意见，包括职能经理、同事和下级甚至客户。一方面这在结构层次简单的IT企业中较易实现，另一方面能全面发现个人的长处和短处，为提高绩效水平制定行动计划。关于这方面的讨论读者可以参考相关书籍。

注意事项

总之，随着更多的IT企业参与到国际竞争当中，跨国界、跨文化的项目日渐增多，多项目管理体系将更加多样化、复杂化。针对多项目管理实施过程中的难点，各种各样的对策方法将在实践中得到检验。当然本文探讨的对象也可由IT企业扩大到一般企业，因而企业在吸取项目管理理论精华的同时，更应该结合企业自身特点，有选择、有步骤地将最新成果应用到实际项目当中去，这样才能不断获得项目管理带来的喜悦。

;

以上就是关于IT项目质量管理技巧应用的注意事项全部的内容，包括:IT项目质量管理技巧应用的注意事项、IT项目管理中有哪些是需要注意的、IT企业多项目管理的实施难点与对策等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！