IT运维服务管理体系包括哪些要素

通过IT 服务管理体系的建设，要达到以下目标： 提升IT服务价值：进一步强化原有BSS网管、DCN网管以及EDC网管等系统对IT服务的支撑能力，实现对MSS域、BSS域的IT基础设施、应用系统及其承载业务的全面监控，及时发现IT异常对业务的影响，提升IT服务对业务的价值。 提高IT 服务质量：通过梳理业务支撑部门、信息管理部门等相关部门的各项IT服务管理规章与流程，从制度规范上将多个部门的规章和流程进行深度融合。

有效降低IT 运营成本：进一步清理IT资源，实现对IT资源数据的集中管理，确保IT资源信息被正确记录，并可从资源所属组织、维护管理部门、部署位置、供应商、从属业务或应用、当前生命周期状态等多视角提供服务，为资源复用提供决策依据，为运维人员提供必要的数据支持，提高IT资源的使用效率及运维工作的运行效率。实现IT 服务成本可计量、业务效益可衡量，在提升关键需求支撑水平的同时降低无效IT投资。

IT服务管理体系是以保障企业一体化运营为目标，以指标化管理为导向的，包含组织架构，服务管理流程、IT支撑系统和IT服务管理信息的一体化管控体系。是服务于BSS、MSS及电子渠道系统的IT服务支撑所依据的总体纲领，阐述了IT服务管理的管理领域和建设内容。IT服务管理体系的驱动力是企业战略、业务需求和新技术，其价值是为客户和用户提供各种服务并管理IT服务中的各种资源。

IT服务管理体系架构的设计，充分参考业内运营商的建设经验和ITIL (V3)的最佳实践，采用PPIT方法论从组织人员、流程制度、技术工具、信息管控四个方面描述。 组织人员域：保证IT服务管理体系建设的组织保障要求，包括组织职能、组织架构、岗责等管理内容。 流程制度域：IT服务管理相关的各类管理流程和保障其落实的管理制度。 技术工具域：承载IT服务管理体系落地的各类信息化系统。 信息管控域：支撑IT服务管理要求的各项管理数据，包括资源信息、考核指标、管理报告等内容。

IT 服务管理支撑系统是IT服务管理体系的实现，其为用户提供统一的服务平台、工作平台、监控平台和考核平台，实时掌握IT资源状况及IT实时运营情况。实现以客户和业务为导向的服务转型要求，提升服务客户的能力，满足高实时性和全网运营的IT支撑要求，提升IT服务管理水平。建设目标包括： 统一的门户，集中统一的监控，全生命周期的服务流程管理与支撑，统一的需求管理，精细化的全网资源管理。

IT主管作为IT项目经理的职责是：

1、必须有效掌控项目开发的各个环节，协助、指导项目组成员的工作，及时发现并处理项目中存在的问题，并对项目组成员的工作进行合理的评价。

2、负责管理和控制项目全过程的质量、进度，分析偏差，采取纠正措施，如果发现项目实际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施。

3、根据项目规范建立项目组内部管理和沟通机制，可根据需要调配组内人员等资源，有权对项目组成员提出奖惩建议。

4、负责组织需求分析工作，并对需求文档和需求变更文档进行复审，分配系统设计任务，包括体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计等。

5、负责组织对体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计进行评审，举行项目开发小组会议并编写会议纪要。

6、负责对开发人员的代码定期进行检查，注意提交测试版本、搭建符合实际的集成测试环境，而且每个项目只能有一个测试环境，开发环境不可与测试环境混合。

7、 负责控制部门预算，降低费用成本，组织公司计算机相关设备的维护、添置、验收、发放登记归档，以及管理软件的咨询、设计、采购、测试、验收、日常维护，并提出可行性方案等工作。

8、协助其它部门实施CAD、PDM、CAPP等项目信息管理，协同其它管理部门实施设备管理、人事管理、客户关系管理等信息化管理的实现。

9、主持本部门日常全面工作，编制本部门年、月工作计划及资金计划，总结年、月度工作；负责本部门员工考核。

10、 负责企业文化的整理、宣传、实施，负责公司整体CI形象策划管理工作。认真做好策划整体构思和合理地编制广告投入计划等工作。

扩展资料：

职业要求

教育培训：

本科及以上学历，计算机、通信相关专业。相关专业证书有：信产部项目经理、PMP、IPMP培训。

工作经验：

具有IT行业技术开发经验和项目管理工作经验；熟悉通信或IT产品的研发流程，具有深刻的理解和实践经验；具有良好的语言表达能力、沟通协调能力，良好的管理、组织和协调能力。除了计算机技术相关要求外，还应当具备对应行业的专业知识。

参考资料：

百度百科-IT项目经理

四个要素

1、人员：相关人员考评、上岗等具备必要衡量指标------知识（基础知识、专业知识、综合知识）、技能（必备的技能、相应的资格）、经验（从事相关活动的经验）。

服务供方也需要具有相应的水平：人员管理、岗位结构、安全意识等方面达到相应的水平。

2、资源：供方应有能满足需要服务级别协议的资源------运维工具（监控采集工具、过程管理工具、特殊专用工具）；

服务台（受理解决跟踪等一系列的制度、用户评价记录）；

备件库（供方应具备并有效管理运行维护服务活动所需的备件资源，为所运行维护的设备或系统提供备件服务，按照SLA要求恢复设备或系统的正常运行，确保备件信息的真实性及备件的可用率）；

知识库（知识面要广、知识库要有审核制度以确保知识库内信息的可用性和有效性）。

3、技术：供方具备与运行维护服务策划相适应的技术和手段。应根据需方要求或技术发展趋势，具备发现和解决问题、ISO20000认证机构>

4、过程：分为八大类，服务级别管理、服务报告、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理、信息安全管理。

每个分类都有自己详细的规范，以约束规范供方在提供服务过程中的行为，也能为供方提供改进的参照标准。

企业建立规范化IT运维管理制度重要性

企业的需求

现代企业需要建立完善而成熟的IT运维管理体制，通过流程管理，不断提高IT运维质量，实现高效运维，提升组织内IT服务满意度。通过IT运维管理帮助企业建立快速响应并适应企业业务环境及业务发展的IT运维模式，实现基于ITIL的流程框架、运维自动化。IT运维管理系统的种类也跟市场上网络产品的种类一样繁多。国外的、国内的、曾经集成商、网络产品制造商都纷纷推出自己的IT运维管理系统，把自己说得天花乱坠，把国内用户折腾满眼尽是迷茫，只看广告不看疗效已成为过去。如何选择IT运维管理系统，虽然早已成为国内用户关心的话题，但是用户在选择运维管理系统时还是有诸多因素限制而往往举棋不定。

不妨换个角度考虑问题，从我们实际工作中经常接触到的管理内容着手，逐项梳理提炼需求，这样可以让我们在选择运维系统时反而更加易于找到立足点，做出明智的抉择。网络管理员或其他员工总是花费大量时间、金钱和精力将功能重叠且用户接口不一致的多种解决方案和工具连接在一起。如今，这种情况已经一去不复返了。网络管理员知道解决方案供应商可能偶尔需要外部的工具，但他们没有兴趣或精力将不一致甚至相互冲突的用户界面集成在一起。完整、强大的解决方案必须简单、直观、易于使用和一致，这样才能提高开发的效率。

主动运维 轻松掌控全局

国内企业在网络运维管理的过程中，运维人员的配置并不多，但承担的工作量较大。所以，不可能整天盯着拓扑图看，针对企业运维管理人数少，负担重的特点，那么多种智能化的告警方式就是一个主要的解决方法，在故障发生时或状态改变时，通过短消息、语音、E-mail等多种方式主动通知管理人员，即使你在出差也可通过远程客户端的方式，在任何能与网管机连通的地方，直接进行管理。这样大大降低了管理的工作量，主动的进行管理，你只要根据需求把告警设置定义好，即可知道系统在遇到问题时的消息，降低运维管理工作的压力，轻松掌控全局。在运维管理过程中，除了对突发的事件进行分析处理外，运维管理的另一任务是对网络的结构和部署进行及时的调整，以保证网络运行能够满足应用系统不断增长的需要。所以，管理当中统计数据必不可少，事实上突发事件对网络的影响常被忽略不计。

IT运维管理的最终目标是实现业务与技术的融合，摩卡IT运维管理解决方案紧扣业务部门与IT部门融合要求，提供业务与技术沟通和连接的平台，将业务部门与IT部门紧密结合在一起，能够帮助用户持续提高业务部门和客户的满意度，为客户的IT服务管理做出贡献，提高行业用户的核心竞争力。

供应链管理战略有哪些

供应链管理的看法与风险以及对策 上了一学期的课，对供应链管理也有了一些看法与认识。下面我带来的供应链管理战略有哪些。

1供应链合作战略

供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任，供应链成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和积极的深远影响。以下几点是在选择战略合作伙伴关系时的考量标准：

(1)战略价值：指与可能的合作伙伴的有价值的合作项目及其产品和服务对于企业的短期、中期或者长期战略的积极的正面的影响。主要指标包括战略一致性与适应性、增长的潜能、品牌影响力、产品与服务的可获得性和可靠性、替代产品与服务的可获得性、与现存供应商关系的兼容性和协同性、对核心能力的影响、新产品与服务进入市场的速度等。

(2)商业价值：指能从有价值的合作项目涉及的产品与服务中所能获取的商业利润。主要指标包括产品或服务定价、总成本减少程度、单位成本减少程度、运营成本与花费减少程度等。

(3)合作意愿：指可能的合作伙伴正在实行或者准备实行合作的积极程度。主要指标包括可依赖的程度、与合作方组织共事的意愿、信息共享的质量与水平、信息的开放性与透明性、影响核心能力的意愿、共担风险的意愿、增强合作与联盟原则的意愿、对合作关系各个层次上的支持等。

(4)综合能力：指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有价值项目的实力。主要指标包括技术能力、财力、研发能力、产品与服务的差异性及支持系统、产品与服务的生命周期管理能力、以前合作与联盟的经验、风险管理能力和创新能力等。

相互信任是巩固制造商与供应商的战略合作伙伴关系的基础。相互依赖性强，应该制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。建立合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系;定期对合作模式和效果进行评估和修订，为未来的合作打下坚实的基础。

2供应链竞争战略

随着IT(Information Technology)技术的发展，企业面临的竞争是以全球企业为平台的全球市场竞争环境，而且信息传递的无障碍和无时滞。因此使得响应时间成为第一位的竞争要素。另外，企业面临资源获取的难度、社会利益的压力(如环保要求)、客户在产品的个性化、及时化、平民化和便利化等消费需求的变化等，对企业供应链管理提出了更高的要求。供应链管理必须要建立一个具有快速反应能力和以客户需求为基础的系统，能充分体现信息技术在供应链各个环节中的作用，提高整个供应链的效率，从而降低整个供应链的成本、库存和物资储备成本，满足客户的各种需求。

市场经济的本质是竞争，核心竞争力是持续竞争优势的源泉，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的能力。核心竞争力也是企业赢得竞争的基础和关键。对供应链管理来说，加强企业特别是核心企业的核心竞争力的培养，尤为重要。要培养企业的核心竞争力，就要集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后企业核心竞争力的要素。如何提升企业核心竞争力，应从锁定目标、集中资源、提高和储备知识技能、战略定位等做起。

3供应链文化战略

供应链文化，是指供应链企业在长期交往中逐渐形成的共同信念。它包括价值观、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度，是供应链运行机制的文化基础。必须对供应链中各节点企业的文化进行系统整合，增强其间的亲和度，以便有效地消除供应链中各种文化的摩擦以及由此造成的系统内耗。当前，制定和实施集群文化战略要做好以下四个方面的工作：第一，培养合作共赢意识。在供应链中企业之间的经营关系不再是零和博弈关系，而是一种正和博弈的双赢关系。在合作中，既要考虑自身利益，还必须考虑供应链上其他企业的利益。第二，确立整体优化思想。在供应链中，客观上存在着企业个体利益之间、个体利益与整体利益之间的冲突。要解决这种冲突，需要一定的思想基础即供应链上的企业都要有整体优化思想。第三，提倡相互信任精神。美国学者戴明曾经指出：“一个系统要想实现效率最大化，信任是必不可少的。如果没有信任，人员、团队、部门以及分公司之间就不可能合作。如果没有信任，每一个成员都将致力于保护自己的眼前利益，这将会对自身以及整个系统造成长期的损害。”第四，培育风险共担理念。在供应链运作过程中，存在着预测不准、需求不明、供给不稳定等现象，甚至形成“长鞭效应”(即需求朝着供应链上游方向被逐级放大的现象)。链上企业对自身利益的本能追求，使合作自始至终都存在着道德风险。所以，在供应链管理中要培育利益共享、风险共担的理念并付诸实践。

4建立供应链战略联盟的整体绩效评价指标体系

(1)战略联盟的整体绩效评价指标体系设置的原则

供应链绩效评价的原则包括：①供应链绩效评价必须直接与供应链绩效战略相一致，同时也要和各公司的战略相容。指标的选择应和组织的战略目标相一致，绩效评价方法要与战略目标相一致。②必须考虑非财务指标。主要目的就是要考虑到非财务指标在评价中的主要地位。③绩效评价指标应该利于基准的确定。④绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下。⑤绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目标和计算方式。⑥绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前馈信息的重要性。⑦绩效指标能够激励组织进行持续的改进，而不只是监控。⑧相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于主观指标。⑨各个指标之间。

(2)供应链战略联盟的整体绩效评价指标体系

过去文献资料对供应链整体绩效进行评价时是从顾客价值和供应链价值这两个方面入手。随着科学技术的进步和生产力的发展，信息时代已经到来，必须考虑供应链的发展能力和潜力。

本书论述供应链管理作为企业成长的根基，如何融入到企业管理体系中，从企业管理各层次的内在联系中探讨相关理论与方法的运用问题。本书的主要内容将围绕四个层面的问题展开：如何从战略视角认识与把握供应链管理；如何做好供应链系统的设计、构建与诊断；如何做好供应链系统的管理和控制；如何做好供应链系统的运作管理。

作者简介

姚建明中国人民大学商学院副教授，博士生导师，管理学博士，清华大学经济管理学院博士后。长期从事现代企业管理、企业战略管理、供应链管理、运营管理、电子商务与物流管理等领域的理论与企业 *** 作实务的研究、教学和策划工作。在国内外管理类重要期刊、会议等发表论文一百余篇，出版管理类专著和教材多部。曾兼任多家机构及企业顾问、为多个行业的多家企业进行管理咨询和战略、运营方案的策划。主持和承担国家级、省部级课题十余项。荣获中国人民大学“十大教学标兵”称号。

前言

供应链管理的思想仅有二十多年的发展历史，但这二十多年恰好是世界环境风云突变、竞争日益白热化的特殊历史时期。其间，很多企业倒下了，但仍有很多企业在逆势中做出了骄人的成绩。随着人们对企业外部资源价值的认识，越来越多的人将企业的成功归因于供应链的成功。正像原通用电气（GE）董事长杰克·韦尔奇所说：“如果在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争”；国际供应链管理专家马丁·克里斯托夫也认为21世纪的竞争是供应链和供应链之间的竞争而非企业和企业之间的竞争等等。一时间，如何做好供应链管理成为了企业关注的焦点。

近年来，本书作者围绕供应链、物流、运营及战略等方面进行了广泛的企业培训工作，更多地了解到来自各地区、各行业不同层次管理人员（如EMBA、MBA、EDP、职业经理人、企业内训和短期培训学员等等）对于学习、理解以及运用供应链管理的一些心得与诉求，逐渐总结出一些重要结论：

首先，不论从理论发展还是实践成果来看，供应链管理对企业而言非常重要，学员也普遍接受和认同这样的观点。但为什么重要？其重要性体现在什么地方？这些问题并不是十分清楚。供应链管理是否和其它领域的管理（如战略、人力、财务、营销管理等等）一样，也应该成为企业成功的“重要管理方面”？这是很多管理学习和实践者感到困惑的地方。

其次，普遍观点认为，供应链管理属于运营管理的一部分内容，因而在运营管理的书籍中总有章节会谈到供应链管理的问题。然而，供应链的本质究竟是什么？它和企业的运营之间到底有什么样的关系？它和其它企业管理领域（比如战略管理、人力资源、组织行为、公司制理、财务、领导力、商务谈判、涉外法律、信息化等等）之间是完全独立的还是有内在的紧密关系？特别是，它和我们熟知的物流管理之间又有怎样的联系与区别？而在现实中，不论是管理类书籍还是培训讲解过程中仍然有“供应链就是物流”的观点存在，但实际上二者之间的关系究竟是怎样的？二者能够给企业带来的价值分别体现在什么地方？这些问题往往也是管理者感到非常困惑的地方。

再有，如何运用所学知识做好企业的经营管理是管理者学习的目的，供应链管理也不利外。然而，由于一直以来有关供应链管理的书籍或培训课程中所涉及内容较多（比如订单管理、采购、库存、运输配送、供应商选择、谈判、客户服务、供应链绩效、供应链计划、供应链战略、服务供应链管理等等），所涵盖知识点的随意性很强，导致供应链管理的知识结构没有系统性，无法把握供应链管理的核心价值所在，应用起来也非常困难。例如，学完供应链管理之后可能知道如何做好供应商选择、谈判，如何做好流程优化、生产计划、采购、库存等等，而这些内容实际上又回归到了传统运营管理的范畴。供应链管理学到哪里去了呢？这也是广大管理者感到疑惑的地方。正如学员们所反馈的：“这些零散的非系统化的供应链和物流管理知识，很难把握和运用，往往让我们顾此失彼”。这种以偏概全的认知方式使人们对供应链管理的认识产生了偏差，很难较好的将其运用于企业管理实践。

作为管理知识的'传播者，我们不得不正视上述这些现象以及问题的存在。通过分析这些问题背后的原因，基于对新时期供应链管理思想的再思考，同时基于大量培训经验的总结以及学员的学习反馈，重新梳理和设计了企业供应链管理的核心内容框架，这使得本书得以诞生

撰写本书主要有如下三个目的：

首先，真正做好一个企业需要从“根基”做起。“十年树木、百年树人”，做企业也不例外，不可能一蹴而就。“根”扎好了，企业运行的就会比较平稳，辨析机遇与挑战、抵御各类风险的能力也就会比较强。企业的根基到底是什么？实际上，就是供应链网络。我们更有信心相信读者阅读完此书后会对这一问题有更加清楚和明确的理解。给读者剖析出企业的运行之“基”无疑是本书最重要的撰写目的之一。因为没有“根基”企业本身就无从谈起，更谈不上企业的战略定位与各个层面管理控制问题的合理与否。

其次，企业的战略定位与运营是建立在供应链这一“根基”基础之上的。企业能否做好战略定位，能否做好内部各个层面的管理和控制活动，关键是要了解这一“根基”同企业各项经营管理活动之间的内在关系。而将这些重要关系清晰地展现在读者面前是本书撰写的另一大目的。相信读者在阅读完本书以后，对“供应链管理到底应该做什么？应该如何做？”会有一个非常清晰的思路，这是我们学习供应链管理的核心目的。

再有，随着企业管理学科的不断发展，围绕企业管理的理论与方法越来越多，令人应接不暇。但不难发现，有些方法的理论基础是完全相同的。因此，如何从中甄别出特别有价值，值得去学习、创新与运用的理论与方法是学习企业管理过程中必须重视的环节。本书除了重点介绍笔者在管理实践中所摸索出的若干重要方法以外，避免不了要给读者介绍一些国内、外公认的供应链管理方面的经典理论与方法，但是不会就方法而论方法，而是将其融入到供应链这一“根基”引导下的企业管理体系当中，从企业管理各层次的内在联系中探讨理论与方法的运用问题，便于读者对其进行深刻理解、辩证思考、全面掌握和灵活运用，这是撰写本书的第三个目的。

基于此，本书内容将通过如下四编进行阐述。

第1编：供应链管理的战略视角。

第2编：战略视角下的供应链构建。

第3编：战略视角下的供应链管控。

第4编：战略视角下的供应链运作。

其中，第2-4编构成了供应链管理的重要内容框架，也是我们在企业管理实践中需要做好的三个方面：第2编探讨的是企业的供应链网络如何设计、构建与诊断的问题（简称建网），第3编探讨的是供应链网络如何管理与控制的问题（简称管网），第4编探讨的则是如何在供应链网络中进行运作的问题（简称用网）。只有这三个层面的供应链管理工作做到位，企业才能够良好的生存与发展起来。

在本书的编写过程中非常注重学习者思考与实践能力的培养。除了在每章之后提供案例及问题供读者深入分析和思考之外，基本上在每个知识点中都安排了学习者的实战环节——“供应链管理实践”。如果管理者在学习过程中能够花费一些时间和精力认真完成每一个实践环节所要求的任务，或许会有意想不到的收获。

一本管理类书籍的功效不在于能够向学习者介绍或罗列多少成熟的知识点，而在于如何引领学习者系统性的把握分析和解决问题的思路。

学好管理，不等于准确记忆了很多国际公认的管理理论，也不等于了解了很多成熟的管理方法，关键在于能否充满自信的告诉自己：“在企业管理过程中的每一个环节，我们应该如何去做，为什么要这样去做。”

在本书的编写过程中，中国人民大学出版社的丁一主编给与了大力支持与帮助，在此表示衷心感谢。

希望本书的出版能够有助于读者从新的视角认识与把握企业的供应链管理，让供应链管理真正成为我们认识企业本质、提升企业绩效、使企业良好发展的重要根基。

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