绩效管理相关问题解答

绩效考核是企业用来管理和考察各个员工工作情况的重要手段，绩效考核有以下五种常用的方法，如有帮助，请采纳，谢谢~

一、KPI绩效考核法

KPI 绩效考核也称为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可 *** 作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

二、OKR绩效考核法

OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。

OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”

OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

三、360度绩效考核法

360度考核法的特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核，对组织而言可以建立正确的导向。

360度绩效考核法作为企业实现战略变革的工具其具有如下作用：

有助于实现组织的战略目标；

有助于组织文化的转变；

有助于员工的个人发展；

有助于强化团队工作的效率；

符合员工培训和人才选拔的需要。

四、BSC平衡记分卡

平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用。

该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。

该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可 *** 作的目标、衡量指标和目标值上。

五、MBO 目标管理

目标管理（MBO）由美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出，被称为“管理中的管理”。

目标管理是由企业最高层领导制定一定时期内整个企业期望达到的总目标，然后由各部门和全体职工根据总目标的要求，制定各自的分目标，并积极主动地设法实现这些目标的管理方法。

一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。

以上就是绩效考核常用的五种方法，希望能够为大家带来一些帮助，另外到人事星球资料页面搜索相应的绩效考核名称即可免费下载相应模板，更多份干货内容等你解锁。

问题目录：

1员工绩效管理有什么作用？

2员工绩效管理的原则是什么？

3年度绩效管理与年度绩效考核的关系是什么？

4绩效管理与绩效工资/奖金有何关系？

5员工绩效管理工作的参与者有哪些？如何划分职责分工？

6直接上级如何确定？

7有多个上级的员工如何进行绩效管理？

8如何制订业绩目标？

9如何设定绩效目标的权重？

10绩效目标制订时如何确定计分规则？ 举例说明

11中后台部门缺乏量化的考核指标，应该如何确定员工的业绩目标？

12如何制订品能目标？

13如何制订个人发展计划？

14实行条线管理的业务单元如何进行员工绩效管理？怎样实现绩效谈话？

15在绩效考核时，如何确定员工的有权考核人？

16借调、挂职等特殊员工如何进行绩效管理？

17新入职员工如何进行绩效管理？

18绩效周期内发生岗位变动，是否需要重新制订绩效与发展目标书，如何进行考核？

19目标、指标、目标（计划）值的区别是什么？

20为何《办法》中未对绩效考核结果的应用做详细规定？

21既然已经有了绩效管理，为何还要进行专门的绩效管理工作？

22今年绩效管理主要有哪些工作？

23绩效管理到底需要我们个人做什么？

24预计的工作难点在哪里？

25支行能提供的技术支援？

具体解答：

1 问： 员工绩效管理有什么作用？

答：绩效管理作为落实企业战略目标、促进员工职业发展的重要工具，有利于提高企业的核心竞争力，对于组织、各级管理者、员工都有非常重要的作用。

（1）对于组织：通过目标分解，将员工的绩效目标与组织战略目标紧密相连，保障建行各级机构经营目标实现和业绩提高。

（2）对于各级管理者：通过绩效管理建立起与员工的正式沟通机制，有效指导和激励员工更加努力的工作，有利于与员工形成绩效合作伙伴关系，改善与员工之间的关系，最终提高所管辖团队的整体绩效。

（3）对于员工：通过绩效计划清晰了解自己的工作目标，通过绩效指导与监控获得上级在工作中更多的指导，通过绩效考核和结果运用获得应有奖励，通过绩效反馈认识自己的优势和不足并找到合理的改进办法，通过个人发展计划实现能力提升，最终促进自身职业生涯的长远发展。

2 问： 员工绩效管理的原则是什么？

答：建设银行员工绩效管理的基本原则包括：

（1）战略导向、层层分解：员工绩效管理首先从全行战略出发，将全行发展战略和经营管理目标分解至各个业务条线、各级机构，再由各级机构分解至各个部门、各个团队，最终落实到每个员工的绩效目标，确保员工的工作成果和行为方式与组织目标相一致。

（2）集中统一、分层分类：从全行层面统一绩效管理的流程框架、工具模板、考核结果分档及应用范围的同时，对于各级机构、各业务条线、不同层级员工在绩效目标设置、绩效谈话方式等方面采取差别化的管理办法。

（3）重视业绩、关注品能：突出工作实绩的同时，注重员工的日常行为表现和素质能力。对于不同层级员工，两者的权重有所区分。

（4）全员参与、持续沟通：绩效管理是全员参与的过程，持续沟通是贯穿绩效管理整个流程的主线，也是绩效管理效果好坏的关键。

（5）实事求是、客观公正：绩效管理涉及每个员工的切身利益，因此在绩效目标分解、绩效辅导谈话、绩效考核等环节都需要体现实事求是、客观公正的原则，做到公平公开、以事实说话，让员工心服口服。

3 问： 年度绩效管理与年度绩效考核的关系是什么？

答：绩效管理不等同于传统的绩效考核，绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的管理过程，是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升的持续循环的过程。而绩效考核是管理过程中的局部环节和手段，它侧重于判断和评价，并且只出现在特定的时期，是事后的评价。不能把绩效考核和绩效管理混为一谈，也不能片面地将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，造成绩效管理与组织战略目标相脱离。成功的绩效考核不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。

《办法》中规定的年度绩效管理与各级机构现行的一年一度的绩效考核制度并不冲突或重复，可将现行的年度绩效考核纳入到新的绩效管理流程中来。

4 问： 绩效管理与绩效工资/奖金有何关系？

答： 答:绩效管理是一个管理过程，是管理者和员工的一项日常工作，重在如何提高员工工作业绩和素质能力，绩效工资/奖金的发放只是绩效考核结果应用的一个方面，并不是绩效管理的重点所在，但是绩效工资/奖金的发放是否合理和公平也是绩效管理成功的关键所在。因此，各级机构需高度重视员工绩效管理工作，同时科学的应用绩效考核结果，合理分配绩效工资/奖金。

5 问： 员工绩效管理工作的参与者有哪些？如何划分职责分工？

答：员工绩效管理工作的参与者有绩效管理领导小组及其办事机构（人力资源部门）、有权考核部门、考核机构（绩效管理单元）、直接上级、上上级、员工。

（1）绩效管理领导小组：各级考核机构（绩效管理单元）员工绩效管理工作最高决策机构，负责审议批准考核范围内员工绩效管理规章制度、考核结果、申诉处理结果等员工绩效管理重大事宜。

（2）人力资源部门/岗位：员工绩效管理工作的归口管理部门/岗位，负责制订员工绩效管理制度、组织实施并监督指导机构内员工绩效管理各环节的工作。

（3）有权考核部门：即办公室、财会、法律合规、纪检监察等相关部门/岗位，与同级人力资源部门共同做好所在机构员工绩效管理工作，负责分配权限内的绩效目标并在考核时提供绩效考核数据。

（4）考核机构（绩效管理单元）：即各级机构内设职能部门、支行等，是员工绩效管理工作的实施主体，在本级行绩效管理规章制度范围内，制定本机构（单元）员工绩效管理实施方案、组织实施本机构（单元）员工按时完成绩效管理各环节工作。

（5）直接上级：在员工绩效管理中负有第一责任，主要负责分解本团队目标，并与下属员工沟通协商制订绩效与发展目标书；负责与下属员工保持充分沟通，收集员工业绩数据和行为表现，并提供持续的绩效辅导和帮助；负责组织对员工进行考核评价，并将绩效考核结果向员工进行面谈反馈。

（6）上上级：承担相应的审核监督职责，包括审核员工绩效与发展目标书，解决直接上级与员工之间的争议问题，或作为有权考核人对员工进行评价，对员工考核结果进行比对调整等。

（7）员工本人：员工绩效管理的最终执行者，负责与直接上级协商制订个人绩效与发展目标书；在直接上级的指导和帮助下，实施个人绩效与发展计划，并及时总结、记录个人绩效与发展计划完成情况。

6 问： 直接上级如何确定？

答：直接上级应优先选择员工直接向上汇报工作的对象。在具体 *** 作中，各级机构人力资源部门就直接上级的确定可进行原则上规定，由各绩效管理单元绩效管理领导小组自行确定，并由绩效单元管理员在IT系统中设置确定上下级关系。对于直接上级角色不明确或者下属员工总量大等特殊情况，可指定或授权特定下属或职能部门承担全部或部分职责。

示例：普通柜员的直接上级一般为营运主管，个人客户经理的直接上级为营销主管，对公客户经理的直接上级为网点负责人，网点营运主管的直接上级为网点负责人或营运部经理，网点负责人的直接上级为行长或分管行长。具体设置各行可结合实际情况设定。

7 问： 有多个上级的员工如何进行绩效管理？

答：在实际工作中，员工可能存在向多人直接汇报工作的情形，需要根据主次关系确定其中一位为员工的直接上级，但是其他上级同样履行其管辖范围的上级职责，包括：在绩效计划期间分别与员工协商制订职责范围内的绩效目标，合并后组成员工个人绩效与发展目标书；绩效沟通与指导期间分别与员工保持充分沟通，收集员工业绩数据和行为表现，并提供持续的绩效辅导和帮助；绩效考核阶段重点承担职责范围内的绩效目标的数据收集或测评打分；绩效反馈时由主要的直接上级进行统一反馈，其他上级进行协助。

8 问： 如何制订业绩目标？

答：业绩目标是绩效与发展目标书中最重要的部分，也是最难以制订的内容，需要员工和直接上级在充分沟通的基础上协商制订。业绩目标可以是量化的关键业务指标（KPI），也可以是定性的关键任务目标（KTI）。设置的业绩目标要符合SMART原则，即：具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限的，数量原则上控制在5-10个。业绩目标的分解应按照战略导向、自上而下、由大到小的原则，将上级目标层层分解为下级目标、将宏观目标细化分解为具体目标。直接上级在分解员工个人目标时，要充分考虑下属员工岗位职责、完成目标可提供的资源和达到目标可能遇到的障碍等各种因素。

在实际工作中，一些绩效目标可以由上级机构或本级有权考核部门统一分配，统一录入IT工具，员工的直接上级进行协调和审核。

9 问： 如何设定绩效目标的权重？

答：各项绩效目标应综合考虑其重要性、工作复杂程度、对组织或团队的贡献大小、花费时间多少等因素，并与其他绩效目标进行对比权衡来确定其权重。单项绩效目标的权重原则上不得低于5%，且不高于40%；各项品能目标的权重设置应重点考虑其与业绩目标达成的相关性大小。

10 问： 绩效目标制订时如何确定计分规则？ 举例说明

答：绩效目标总分一般设为100分，评分规则原则上按照计划完成情况通过特定的公式计算（如：考核得分=计划完成率权重100分）或在标准分值的基础上进行增加或扣减分，根据需要可预先设定封顶分值和保底分值,也可直接根据有权考核人的评分进行换算，现举例说明:

（1）正向指标计分规则

示例指标：小企业贷款新增额，权重15%，考核得分上下浮动不超过50%

计分规则：

小企业贷款新增额指标得分＝计划完成率15%100分

（最低得分10分，最高得分20分）

计划完成率=小企业贷款实际新增额/小企业贷款目标新增额

（2）负向指标计分规则

示例指标：不良贷款额指标，权重10%，考核得分上下浮动不超过50%

计分规则：

不良贷款额指标得分＝计划完成率10%100分

（最低得分5分，最高得分15分）

计划完成率=2-实际不良贷款额/计划不良贷款额

（3）市场占比或排名指标计分规则

示例指标1：一般性存款日均四行占比，权重10%，即标准分为10分，假定目标值设为30%，

计分规则：实际值每升降1％加减1分，扣完为止,最多加5分

示例指标2：一般性存款日均市场四行排名，权重5%，即标准分为5分，假定目标值设为第二

计分规则：实际排名第一得7分，第二得5分，第三得3分，第四得1分

（4）重大工作事项等定性目标或品能目标计分规则

这些绩效目标通过有权考核人评分加权汇总得到，单项目标考核得分=Σ（每个层面有权考核人评分平均值相应权重）指标权重。为了评分方便，评分时一般采用五分制或十分制，因此需将考核得分换算成百分制，以便和其他绩效目标加总。员工在填写个人绩效与发展目标书时，这类目标的“计分规则”一栏可统一填写为“有权考核人测评打分”。

（5）其他

如某部门负责人的某项绩效目标为：部门内员工绩效与发展计划制订的覆盖率为100%，该项目标权重5%，即标准分为5分。计分规则可设定为：有1人未完成，扣1分，2人未完成扣2分，扣完为止。

11 问： 中后台部门缺乏量化的考核指标，应该如何确定员工的业绩目标？

答： 中后台部门员工的业绩目标一般采用关键工作任务（KTI）的形式，在绩效计划阶段对于当年度每个岗位需要完成的具体工作任务、工作质量标准、完成时间等具体要求给予明示，平时对工作进程进行记录，年终对照标准，按照“四个基于”进行考核，即基于职责、基于目标、基于事实、基于数据，尽可能减少主观判断；评价标准应体现四个维度，即数量标准、质量标准、效率标准、效益标准。考核方式可以采取有权考核人测评打分。

12 问： 如何制订品能目标？

答：品能目标选择首先必须与岗位职责和业绩目标高度相关，控制在5-10项范围内，并分别设置权重。已开发成功要素表的岗位品能目标可直接从成功要素表中选取，产品经理可直接使用三类产品经理素质模型，各级机构也可使用自行开发的各类能力素质模型；对于没有能力素质模型可使用的岗位，品能目标可从总行已经发文的高、中、初级领导力素质模型中选择。

与业绩目标类似，品能目标可由员工和直接上级协商制订，但考虑到管理上的便利性以及员工对于该项工作还不熟悉，各级机构现阶段可以根据工作实际由人力资源部门或各绩效管理单元统一设定员工的品能目标。

13 问： 如何制订个人发展计划？

答：个人发展计划由员工和直接上级协商制订，在讨论分析长处、不足以及当前和未来发展需要的基础上，选择2-3项拟加强或改进的能力作为发展目标，并制定具体的行动计划。个人发展计划体现直接上级对下级长期发展的重视，有利于员工职业生涯规划和发展，虽然现阶段不作为考核内容，但是各级管理者和员工本人都需要高度重视。

在具体 *** 作中，需要发展的能力素质可从相应的素质模型中选取，也可以是自行协商的其他与当前和未来工作高度相关的知识技能或能力素质。在行动计划中，需要体现直接上级对员工发展计划的指导和帮助，并提供资源保障。

说明：个人发展计划在系统中是可选择设置项，员工可结合本人实际情况选择是否填写。系统不做强制性要求。

14 问： 实行条线管理的业务单元如何进行员工绩效管理？怎样实现绩效谈话？

答：实行条线管理的业务单元的员工绩效管理一般由条线内的上级机构组织实施，如涉及到多个上级的情形，需明确一位作为员工的直接上级。条线管理可能会带来异地的问题，因此绩效谈话等工作可以电话或书面等形式灵活处理，各条线需根据《办法》制订本条线员工绩效管理的实施细则，对可能涉及的相关特殊问题进行明确。

15 问： 在绩效考核时，如何确定员工的有权考核人？

答：有权考核人可由直接上级建议，上上级进行审核，或由绩效管理领导小组统一审定的程序进行确定。确定的原则包括：一是谁管理谁考核；二是需了解员工的绩效表现，并能客观获得考核事实或数据；三是以直接上级和上上级为主，其权重和不低于50%；四是以了解其绩效完成情况的同级同事，以及熟悉情况且能够客观评价员工绩效水平的内外部客户为辅。

在具体 *** 作中，品能目标的有权考核人可由各级机构人力资源部门或各绩效管理单元进行原则性规定或在IT系统中统一设定；对于需要测评打分的定性业绩目标可由其直接上级建议或提名，各绩效管理单元统一安排，并在IT系统中进行设定。

示例：定性目标测评中，柜员的有权考核人可分为：平级：其它柜员；上级：营销主管、营运主管；上上级：网点负责人。营销主管的有权考核人可分为：下级：本网点柜员、个人客户经理、对公客户经理；平级：营运主管；上级：网点负责人、个人条线部门负责人；上上级：行领导、分管行领导。

16 问： 借调、挂职等特殊员工如何进行绩效管理？

答：在绩效考核方面，《办法》对借调、挂职等特殊员工的绩效考核进行了比较明确的规定，即：长期在系统内或系统外单位借调、挂职、扶贫、援边的员工，由实际工作单位根据其工作情况提出考核结果建议或工作鉴定，原单位绩效管理领导小组或人力资源部门经过审核后确定其最终绩效考核结果。

对于绩效计划和绩效指导与监控，实际 *** 作中，可以时间为界限分别管理，对于当年度在系统外工作九个月及以上的员工，可按其在外工作单位的有关规定进行绩效管理，九个月以下的需按建行有关要求制订绩效与发展目标书，并开展绩效谈话等；对于系统内借调或挂职的员工，借调或挂职时间超过三个月的员工，由现工作机构进行绩效管理；借调或挂职时间不足三个月的借调员工，应由原所在机构进行绩效管理。

17 问： 新入职员工如何进行绩效管理？

答：考虑到全行管理现状的多样性，《办法》未对新入职员工的绩效管理进行硬性规定，由各级机构结合本机构工作实际在实施细则中进行明确。

一般来说，新入职员工一般有一年见习期或半年试用期，在此期间，新入职员工多在基层机构进行轮岗锻炼，各级机构也会制定相应的轮岗锻炼管理办法，并指定专门人员进行一对一辅导培养。因此，新员工的绩效管理可能不注重绩效计划，但是更加注重绩效沟通与指导，直接上级在绩效管理中应该承担更多的责任。在新入职员工的试用期或见习期，原则上也需要对其进行绩效考核，并比照本级机构绩效管理办法得出其绩效考核档次结果。

18 问： 绩效周期内发生岗位变动，是否需要重新制订绩效与发展目标书，如何进行考核？

答：《办法》对绩效周期内发生岗位变动的员工的绩效考核进行了明确规定，即：绩效周期内发生跨机构或部门岗位变动、正式借调和挂职等情形的员工，满三个月的，原则上以现所在单位考核为主，征求原单位意见后评定其年度考核结果；不满三个月的，以原单位考核为主，征求现所在单位意见后评定其年度考核结果。前者需按新岗位重新根据流程制订绩效与发展目标书，后者不需要重新制订绩效与发展目标书。

在绩效管理IT工具中，若岗位变动后还在原单位进行考核，则暂时不需要调整员工所在的绩效管理单元，待考核完毕后再作调整，并重新设定直接上级；若需重新制订绩效与发展目标书，则由人力资源部调整其所在的绩效管理单元并重新设置新的直接上级后，员工即可按照既定程序重新制订绩效与发展目标书。

19 问： 目标、指标、目标（计划）值的区别是什么？

答：在绩效管理中，目标是指一定时间内组织或员工的绩效计划要达到的一个目的，是努力和改进的方向；指标指衡量目标的单位或方法，即为传统意义上的KPI；目标（计划）值是指各项指标期望完成的具体、可量化的水平。三个概念中，目标的概念最为广泛，其包括了具体考核指标、指标目标（计划）值等信息。举例：某员工的一项绩效目标为：提高风险管理水平，衡量指标为：不良贷款率、贷款分类偏离度等，目标（计划）值为：15%、02%。

20 问： 为何《办法》中未对绩效考核结果的应用做详细规定？

答：考虑到各级机构的管理状况不尽一致，因此《办法》对于绩效考核结果在薪酬福利、岗位变动、职务晋升、培训、劳动关系管理等方面仅仅进行了原则性规定，各级机构需在制订实施细则时明确规定以上几个方面的具体应用范围，且在其他相关配套办法中明确说明。

21问：既然已经有了绩效管理，为何还要进行专门的绩效管理工作？

答：全行今年推动的绩效管理工作主要是完善绩效考核系统，把绩效考核过程化、动态化。建设银行总行在人力资源管理系统下开发了一套完善的绩效管理系统，已经做到了从一份绩效考核计划开始到计划结束全流程的信息化管理。此次绩效管理工作旨在推动全行绩效管理的系统化工作，通过学习、培训、实践，让每一位员工都能够熟悉和使用绩效管理系统，把绩效管理系统用起来，真正为我们日常的绩效管理工作服务。

22问：今年绩效管理主要有哪些工作？

答：一句话总结我们正在进行的工作，就是把日常的绩效管理工作转移到新的绩效管理平台上来，在系统全流程上实现：绩效计划分配；个人绩效管理全流程的记录和录入；上级对所辖全员的绩效计划、谈话记录的审核和监督。

1）完成绩效单元管理员的招募以及 *** 作培训。

2）启动全行的绩效考核计划。

3）全行完成计划制定、谈话录入。“一人一表”、“三次谈话”录入验收 。（9月30日）

4）完成全行绩效管理全流程 *** 作。

23问：绩效管理到底需要我们个人做什么？

答：一人一表：绩效任务分配。主要责任人为各部门领导，各绩效单元管理员。全行根据2015年综合经营计划的要求，把任务分解到个人 ，由直属上级对任务进行分配，单元绩效管理员协助员工对任务进行系统录入，进行单元层面的考核。

三次谈话：全年绩效计划从指定到结束需要直属上级与员工进行期初、期中、期末三次谈话，督促员工推进绩效计划的发展。

24问：预计的工作难点在哪里？

答：绩效考核指标分解，一人一表制定 。一表是指绩效计划书，个人根据所在部门的任务分工进行绩效计划书的制定，这一制定过程需要以全行经营计划分配到部门的KPI考核、以及相应KTI、KBI为依据，不能虚高，也不能过低，做到绩效考核能够起到考核激励的作用。

系统 *** 作。建设银行人力资源管理系统中的绩效管理系统从今年起开始使用，全行人员需要全员悉知各绩效考核角色分工和系统设定的多种功能。

25问：支行能够提供的技术支援？

答:（1）微信群建设，完成全行绩效管理员的微信群建设，做到信息的及时传达和沟通，信息资料的及时共享；

（2）支行培训会、针对绩效管理员的现场培训；

（3）下网点现场指导。如需相关指导，支行人力部会安排绩效专员下网点指导绩效计划推进。

『壹』 绩效管理培训课件

李见明：绩效管理内训课件

绩效管理内训课程大纲：

导言：绩效管理的三大难题

第一单元 企业发展与绩效管理

有与无在财务状况方面的差异

绩效与绩效管理

绩效管理的目的

实施绩效管理的意义

为什么人们回避绩效管理

绩效考核与绩效管理的区别

现存绩效管理的八大误区

第二单元 影响绩效的因素

影响员工绩效的因素

因素一：企业目标

因素二：企业组织

因素三：工作流程

因素四：工作职责

因素五：工作能力

因素六：工作态度

因素七:企业核心价值观

第三单元 绩效管理体系与程序

绩效管理体系设计理念

成功的绩效管理体系模式

绩效管理流程一：目标共识

绩效管理流程二：明确个人角色

绩效管理流程三：反馈与指导

绩效管理流程四：年中/年末评估

动态绩效管理流程

绩效管理循环

绩效管理体系中角色的分配

绩效评估与管理成功的关键

第四单元 经营目标分解

企业战略管理框架

构造平衡计分卡

平衡计分卡——目标和指标

财务方面

客户方面

内部流程方面

企业能力方面

平衡计分卡的思考路径

第五单元 关键绩效指标体系构建

指标:实施战略与回报的关键

绩效指标设定的基本原则

关键绩效指标的类型

建立KPI的依据

深入探讨职位职责KPI制定

考核指标的可 *** 作性

第六单元 绩效标准与指标权重

绩效指标与绩效标准的差异

衡量标准

衡量标准-注意事项

基本标准——最关键

卓越标准

谁来制定标准

权重——为什么要使用权重

权重——具体方法是什么

第七单元 绩效计划

什么是绩效计划

绩效合约的目的

绩效合约的关键：绩效目标

不同层次的绩效目标

定量目标与定性目标的关联性

如何设定绩效目标

制定“聪明的”目标

练习：哪些是“聪明” 目标

绩效目标与发展目标

为什么要制定发展目标

制定发展目标的程序

有关发展计划的建议

角色扮演

第八单元 组织实施

考评方式、频率

管理者在绩效实施阶段的工作

关键：日常的反馈与指导

反馈的类型

提供具体的反馈的方法

积极聆听

指导程序的五个步骤

角色扮演

第九单元 绩效考核与反馈面谈

组建考评机构，确定主考人员

考核客观性：定性与定量评估

公平性：业绩评估结果分布

对绩效表现进行跟踪

绩效打分

打分注意事项

为什么打分不一致

误差

评估打分过程中的常见问题

绩效管理的点睛之笔：结果反馈

与员工讨论反馈

与不同种类员工沟通的要点

第十单元 绩效结果的应用与改进

绩效结果的比较分析

绩效结果应用的三种模式

业绩、能力、态度在绩效考评中的意义

制定绩效改进计划的程序

目标偏差分析——鱼骨刺法

确定绩效改进的方法

绩效改进

『贰』 新开发了一门课程主旨是讲用目标管理、绩效管理提升组织战略目标的稳定性的。 学员对象为中层经理，求好名

“绩效成就战略！”

『叁』 《绩效管理》课程讲什么内容

《绩效管理》课程主要探讨绩效管理的目标设置、管理流程、及内其与薪酬设计的衔接。通过本容课程的学习，可以帮助学生明白什么是工作分析与管理，了解现代化绩效管理与工作分析、现代化绩效管理与职位评估的关系，熟练掌握绩效管理的目标、流程的管理、结果评价的关键点和它们之间的关系，全面理解并应用于管理的实践工作之中。

『肆』 哪里有绩效管理培训课程

给你推荐常行

《卓越绩效管理实战训练》

课程内容

模块 管理观念与挑战（绩效管理的管理基础）

n 企业的软硬件系统

n 企业经营管理16大子系统

n 管理者的自我管理系统

n 知识经济时代管理者8项最重要的智能

n 职业经理人的参考素质模型

n 企业经营管理的人才标准

n 基于客户导向的公司流程化运作系统

n 21世纪的企业管理挑战

n 知识工作者生产率提升的关键因素

n 企业管理的前沿观点

n 管理的本质

n 企业的基本功能和存在目的

n 营销与销售的关系

n 大营销思维和营销的定义

n 营销的本质和基石

模块2 人力资源与绩效观念

n 人力资源管理发展的趋势

n 绩效管理与人力资源管理体系

n 绩效管理与人力资源管理各模块关系

n 人才选育用留的参考模型

n 管理者角色的调整

n 管理者的绩效观念

n 绩效与绩效管理的定义

n 绩效管理与双向沟通

模块3 绩效管理第1阶段－绩效目标的方法、技巧

n 绩效目标设定程序

n 绩效目标的来源：部门目标的层层分解、客户需求目标、岗位工作职责指标

n 绩效目标的内容：结果目标、执行措施、团队合作

n 绩效目标承诺PBC与案例

n 绩效目标设计的原则：SMART原则、一致性、均衡性、障碍与资源的原则

n 绩效目标设计的误区与避免（含案例）

模块4 绩效管理第2阶段－绩效辅导的方法、技巧

n 绩效辅导的目的和类型

n 绩效辅导的准备

n 绩效辅导的步骤

n 绩效辅导的准备工具－绩效诊断箱

n 员工绩效诊断的实战演练

n 绩效辅导的方法：正式与非正式方法

n 绩效辅导的实战行为技巧（含演练）

n 员工绩效辅导的实战演练

n 绩效辅导的误区与避免（含案例）

模块5 绩效管理第3阶段－绩效评价的方法、技巧

n 绩效评价的步骤

n 绩效目标承诺的沟通

n 绩效等级标准的定义

n 通用电气的活力曲线－区分（案例）

n 绩效评价的比例控制与案例

n 绩效评价的误区与避免（含案例）

n 如何给绩效差的员工打考评

模块6 绩效管理第4阶段－绩效反馈的方法、技巧

n 绩效反馈的程序

n 绩效反馈的工作准备与心理准备

n 绩效反馈的沟通原则与沟通方式

n 绩效反馈的有效实施氛围

n 绩效反馈的有效沟通步骤

n 绩效反馈的有效沟通技巧

n 绩效反馈的现场冲突区别与处理

n 绩效反馈的面谈记录与确认

n 绩效反馈的面谈结论处理

n 绩效反馈的误区与避免

n 员工绩效反馈的实战演练

n 绩效评估结果的应用

模块7 绩效管理流程（案例形式）

u 某公司员工的绩效管理理念

u 某公司员工的绩效管理指导原则

u 某公司员工的绩效考核关系

某公司员工绩效管理 *** 作流程

常行个人简介

西北工业大学理学硕士、美国管理学博士

现为北京天下伐谋管理咨询有限公司高级合伙人，首席人力资源专家

原华为公司近10年企业大学、工程部、研发部及营销部的管理生涯，曾多次获金牌员工和优秀管理者称号，具备跨国（德国、荷兰、奥地利、非洲等大项目 *** 作和跨国团队管理经验。

还有田雨筠

介绍现代基础管理理论

n 泰罗的科学管理理论

n 霍桑实验、人际关系理论

n 激励理论—马斯洛需要层次论

n 激励理论—奥尔德佛ERG理论

n 麦克利兰成就需要理论

n 赫茨伯格双因素理论麦格雷戈X—Y理论

n 亚当斯的公平理论

n 费德勒的领导权变模型

n 战略管理理论（战略联盟、战略竞标）

n 企业再造理论

n 第五代管理理论

分析管理学派

n 管理过程学派

n 决策理论学派、

n 管理经验学派

n 管理权变学派

当前热门管理理论

n 人本管理

n 组织再造

n 学习型组织

n 托马思﹒彼得斯理论

n 迈克尔﹒波特理论

田雨筠个人简介，中国社会科学院研究生院研究生学历。具有20年管理实战，30年企业管理研究经历。在IT、金融、投资、教育、机械、汽车、医疗、房地产、贸易、国防军工、HR研究、文化传播等多个行业领域（含世界500强企业，集团公司，上市公司）中担任企业中高层以上管理者（部门经理、总监、总裁助理、副总裁、总裁、董事、董事长等）。

教学观点

1．展示平台：通过塑造管理模型挖掘您的潜力，通过管理案例分析展示您的实力，通过现场互动交流展示您的魅力。课堂不只是讲师授课的平台，更是学生听众展示自我的平台。

2．传授工具：在茫茫沙漠上，一滴水可以缓解饥渴，一面镜子可以获得救助，讲师不是给学生一滴水，是要给镜子，并告诉使用方法。解惑一时，解构长远。3．个 ：课堂上讲师是服务者，学生是主导者，讲师要给学生提供个 。第一要尽量满足学生课堂上的个性需求，第二是满足服务对象的定制需求。前者是能力问题，后者是态度问题。同一内容在不同场合和对象面前重复讲解，未有丝毫改动，这样的老师是不受欢迎的。

4．师生共赢：学生是水，讲师是船，课题是桨，目标是岸。

『伍』 绩效目标管理的分析

⑴自我监控是一种元认知高度醒觉状态。

弗拉维尔等(Flave & Wellman)认为，元认知监控的实质就是人对自己认知活动的自我意识、自我评价和自我调控。学习自我监控是自我意识的重要表现。

尼尔逊(Neson & Narens)认为，人类认知过程应区分为两个各具特色而又相互联系的水平，即元水平(meta level)和客体水平(object level)。对学习而言，客体水平即通常所说的知识或技能获得过程，而元水平则类似学习的自我管理监控。

我国有学者(董奇等，1996)将自我监控的结果区分认知指向型和和非认知指向型，并划分为计划性、准备性、意识性、策略性、执行性、反馈性、补救性和总结性8个维度项目；

⑵自我监控是一种自发状态的认知结构特征。

按照发生认识论(Ceic epistemology)创立者让·皮亚杰 (Jean Piaget)观点，机能派生于结构。个体的策略行为总是以主体已经具有或正在形成的认知结构为转移的。“没有一种行为，构成一种绝对的开端，它是嫁接在以前的格式上的。”学习自我监控是一种自发状态的认知结构。它需要启迪，需要教学干预以促使其唤醒，进而过渡到自觉水平。从这个意义讲，对学生学习自我监控实施教学干预，是必要的，也是可行的。

『陆』 绩效目标管理的理论依据

根据维果斯基的言语的自我指导理论(Vygotsky)，个体对行为的调节在程度上是一个言语的过程，这种言语的过程是从社会言语向内部言语不断发展的。个体的行为最初受他人言语的调节，然后受学习者自己的自我指导的言语的调节，最后自我指导的言语就形成了。这样看来，自我管理监控实质上就是学习者对自己的认知活动进行不断的内化指导过程，有理由相信，这正是实施教学干预的理论依据；同时，也为教学干预的具体 *** 作提供了一行之有效的模式。

管理123根据人力资源管理原理，结合国内外现状，在人力资源管理信息系统基础上开发完成了绩效目标管理系统，为用户提供了一个比较完善的绩效目标管理信息化解决方案，解决了上述这些问题。 该系统有四大特点：

1、 *** 作简单 系统界面简洁、 *** 作流程化，处处遵循“功能越复杂， *** 作越简单”的设计理念，追求 *** 作无障碍，智能化，用户无需专业培训就可使用软件。

2、功能丰富 系统不仅能够实现绩效目标管理的在线打分，在线评议；还提供各种考核结果分析工具，为决策提供依据，并将考核结果与薪酬福利、职务升迁等挂钩，实现科学有效的人力资源管理。此外，系统还提供了信息反馈、绩效申诉、绩效面谈沟通、考核修正等功能，充分体现考核工作的公平、公正、合理。

3、实用性强 系统提供简单模式和通用模式两种考核模式，简单模式适用于绩效目标管理的早期阶段， *** 作简单，实用性强；通用模式适用于绩效目标管理比较复杂的 机关，能够实现360度、270度、180度等不同角度的考核，通过主表、副表实现多角度考核。

4、灵活开放 系统能够自定义考核要点、考核指标、权重等，选择不同类别的考核人，形成不同考核人对同一考核对象的多张考核表。通过修改考核要点、考核模板等，即可实现各种不同性质、不同规模的企事业 机关不同类型的考核。

综上所述，采用现代技术，选择一套合理的考核系统，提高考核质量是当前考核工作亟待解决的问题。勤科科技开发的GT-eHR全视角绩效目标管理系统，通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩，帮助各 机关实现科学有效的人力资源绩效目标管理，提高工作效率和经营效益，更好的实现组织目标

『柒』 什么是一个由绩效目标管理，绩效

绩效是组织中个人(群体)特定时间内的可描述的工作行为和可测量的工作结果，以及组织结合个人(群体)在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人(群体)在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。

绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈;

绩效考核的作用：

1达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

2挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

3分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

4促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

『捌』 绩效目标管理的主要内容

1、自我检查和分析

只有在目标实施中经常进行自我检查和分析，才能及时掌握目标的状态，发现实施中的问题，并分析产生问题的原因，便于采取措施解决。自我检查和分析的内容，包括目标实施的进度、质量和实施中的协作情况。

· 首先是进度，看是否按原定进度进行。控制好目标实施的进度，使各分目标在进度上大体相适应，才能保证目标均衡的发展；

· 控制实施质量也是非常重要的，质量不符合要求的目标，是没有实际意义的，也必然影响总目标；

· 总目标层层分解，分解的越细，越需要协作。

2、主动纠正偏差

通过自我检查和分析发现了问题，找到了偏差，就要积极的采取措施去纠正偏差，保证自己承担的目标正常的实施，按计划、按要求完成。目标责任者对自己承担的目标要有高度的责任感，对目标实施中产生的偏差和出现的问题，要主动的解决，不能有依靠思想和等待情绪。凡属于自己职权范围内的，就要敢于负责，大胆的、果断的采取措施；属于需要协作部门配合的，要主动与协作部门联系，协商解决的办法，取得协作部门的支援；属于本级解决不了或超出职权范围的，要主动向上级请示报告，以求得上级的支援和帮助。

3、及时反馈信息

自我控制是目标管理中重要的控制形式，但不是唯一的，上级的指导和控制是必不可少的。为了使上级领导及时了解和掌握目标实施情况，必须建立信息反馈制度，具体规定反馈信息的内容、时间和反馈形式。这里最主要的是建立报告制度，报告可以在目标管理活动各阶段中，提供必要的信息，成为计划、控制的依据，推动目标管理活动的深入展开。

报告的内容要适应控制的需要，通常包括目标实施的进度和质量，遇到的困难和问题，自己采取的措施，需要得到的配合和上级提供的帮助等。报告的形式可以是书面、口头、统计表、图表等，具体形式要与报告内容相适应。报告制度，作为上级是掌握下级情况的手段，作为下级是对上级的汇报和取得上级支持的途径。所以，上级要统一规定报告制度，下级要主动向上级汇报，用信息反馈沟通上下级的联系。

制定好绩效管理体系的实施方法：

1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。

绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。

针对目前公司各部门“不给力”的状况，下半年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。

同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。

2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。

绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。

3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。

一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估 *** 作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。

在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅 导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。

4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。

绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是“很”不好，基本上处于“例行公事”的状态。可以将从以下三方面来重点整改与完善：

(1)强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；

(2)注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；

(3)加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。

为确保绩效计划顺利有效的实施，根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》，确保整个绩效管理过程扎实有效的实施。

5、科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。

对于绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。

根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从以下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。

6、打破固有考核模式，针对性选择差别的考评方法。

绩效考评方法还都是沿用“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因所在。

7、健全绩效反馈机制，充分发挥绩效面谈真正作用。

绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。

绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。

8、加大考核执行力度，确保考评结果应用落到实处。

绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理，尤其是人力资源管理，起着举足轻重的作用。因此，可以这样说：“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值。”

导语：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

第一，成立实施执行小组，做好实施计划。任何变革必然会有阻力，要确保绩效管理的全面推进，必须成立实施执行小组，落实每个环节、每个岗位的责任以及工作流程、汇报关系。同时，根据绩效管理周期，制定前期宣传、培训和绩效管理闭环(计划、过程辅导、考评、反馈)计划运转时间。

第二，执行小组学习和理解绩效方案，并做好方案细化落地。咨询公司虽然向企业汇报了项目成果，但一般情况是，项目对接人一时未能消化大量的内容，完全理解方案中内容往往成为奢望。正式实施绩效管理前，执行小组必须学习和消化绩效方案，要做到知其然，且知其所以然。这要求执行小组不仅理解和消化绩效方案，还要理解绩效指标提取的原理和思路。然后执行小组才有能力根据各自的实际情况，对方案进行个性化修订以便应用。

第三，确定绩效考核结果与薪酬挂钩方式、挂钩比例。企业常常有工资总额限制，拿出多少资金与考核结果挂钩，必须尽早确定一个预估值。同时也要避免员工收入一时间出现大幅的震荡，引起人员的不稳定。现实中，不少企业由于未能在试运行前确定绩效工资，最终导致各级管理人员对绩效管理试行重视不足，各种过程 *** 作错误、理解错误层出不穷，试运行效果大打折扣。

第四，做好前期宣传，开展充分培训。首先要让员工理解绩效管理的目的、意义，让各级管理人员掌握绩效管理方案。在执行小组自身消化了绩效管理方案的基础上，对各级管理人员开展培训。员工初步接触绩效管理，常常希望通过绩效管理大幅提高收入，或者极度担心实施绩效管理后收入会大幅下降。执行小组要开展充分的培训，管理员工预期。

第五，与各级管理人员充分讨论绩效指标体系的合理性。咨询公司在前期提取指标时虽然也有和各级管理人员进行沟通，但涉及的范围毕竟有限。对于大的企业集团来说，全面推广时必须先对各级管理人员进行培训，让各级管理人员充分理解方案。然后执行小组再和各级管理人员讨论指标体系与现实的'符合程度，是否存在非标准岗位、权重分配不合理、取数困难等问题。根据实际情况对指标体系进行修订，针对非标准岗位重新确定绩效考核指标。

第六，全盘考虑部门绩效考核或其他岗位绩效考核。绩效管理是一个压力从上至下层层传递、目标实现从下至上层层保证的过程。对于大型企业集团，很可能只做了一部分岗位的绩效考核，对其他相关岗位或者对部门的绩效考核没有建立起来。这种情况可能会导致绩效管理实施效果的扭曲。执行小组要通盘考虑，通过前期的学习和理解，触类旁通的建立相关岗位或部门的绩效管理。

第七，先试行，后推广。试行新的管理方法，必然会引起部分人的恐慌。我们做绩效管理的根本目的不是惩罚，而是通过改善员工的业绩，从而达到改善组织的业绩。在正式推广前，可以进行试运行，通过试运行结果来消除恐慌。而且，试运行也可以检验前期设计方案是否合理， *** 作是否困难，根据试行结果及时提出相应的改进措施。

第八，做好绩效过程管理与日常工作的结合。对初次接触绩效管理的人，压力确实不小。本身工作繁忙，而绩效管理从计划下达、过程辅导/信息收集、绩效考核到结果反馈，每个阶段都有不少工作，费时、费力还要一定的管理技巧。很多人也因此不愿推行绩效管理。各级管理人员要尽量将这些工作融合到以往的日常工作中去，减少管理成本。如对人员众多的部门，可以通过公开公布绩效目标的方式来实现计划下达，有异议的员工可进行协商，没有异议等同对计划达成一致;再如管理人员经常在外发展业务，很少时间在公司，则过程信息的收集可以让员工参与，养成信息收集习惯，管理人员再不定期抽查;再如有些部门每日开晨会，则可以在晨会上反馈可以推广的良好行为或者有严重影响的负面行为，如此等等。

第九，提供IT系统支持。对大型企业来说，全面推广往往涉及人员众多，提供IT系统可以方便取数、查询、统计等等，减少过程工作，也能支持环保。

第十，根据试运行结果，重新修订绩效管理方案，再正式实施。

以上就是关于如何提升银行目标与绩效管理全部的内容，包括:如何提升银行目标与绩效管理、什么是绩效管理、绩效考核的基本方法有哪些等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！