工作流程执行不落地的原因,有什么建议

工作流程执行不落地的原因,有什么建议

工作流程执行不落地的原因,有什么建议，工作流程是指工作事项的活动流向顺序。 划工作流程,则需要工作流程组织来完成。 执行工作流程很重要，那么工作流程执行不落地的原因,有什么建议呢

工作流程执辩首橘行不落地的原因,有什么建议1

企业执行力差的主要原因

1、战略不清，目标不明

企业没有清晰的战略方向，没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，或者是战略目标制定的不合理而缺乏可 *** 作性，或者是受到外部环境和管理者个人决策影响而经常左右摇摆不定，最终导致企业内部日常经营管理活动缺乏有效的战略指引和方向指导，大家远的看不见，只能短视做好眼前的事，最后员工为了做事而做事，而不是为了实现企业的愿景目标而去做事。

企业中层甚至部分高层和员工不理解公司为什么要这么做？不知道如何去做正确的事？如何才能把事做正确？员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，员工们感到茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事，公司内部就会出现员工等、靠、要等各种被动工作行为，员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

2、组织架构不合理

企业治理结构不完善，组织架构设置不合理，部门职能定位不清晰，岗位职责划分不明确，管理授权不合理，汇报指挥交叉重叠、责权利不对等都会影响到企业组织执行力发挥，这些东西如果没有梳理清楚的话，很容易造成企业内部自设部门墙，出现相互推诿扯皮、避重就轻、管理内耗和执行力低下等诸多问题，也很容易影响到团队士气和挫伤管理者与员工的工作积极性和主动性。

a、 部门之间权力结构失衡，应该提供服务的部门却在监管，应该履行监管职责的部门却在巴结服务部门，前线浴血奋战的指战员要提防、讨好后方本该提供支持服务的部门，导致政治气氛浓厚以及企业内控、舞弊风险；b、职责重复或职责不清、权责错位、成天扯皮、内耗严重；c、流程漫长，官僚主义严重，效率低下。

3、制度不完善

很多企业并不缺乏制度和流程，但它们面临的最大问题是制度和流程执行不力，尤其是缺乏制度和流程产生与执行的保障机制，如同士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，请求支援指挥部又没有反应，负伤后得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然，销售人员在市场一线打仗，携团技术支持人员配合不力或技术（设计）方案达不到客户要求，请求公司领导协调又得不到积极响应，慢慢的工作热情被消耗，慢慢的不再相信工作流程而求助于个人推动。

4、人员不匹配

人是影响企业组织执行力和个体执行力最为重要的能动性因素，企业管理者和员工队伍的素质、能力和经验等都会影响到他们芹链对企业战略、经营计划和工作执行的不同理解与表现，企业帅、将、兵的角色搭配失衡或者配置不合理也是导致组织执行力低下的重要原因，同时也会影响到团队的整体战斗力。有的家族企业中,血缘宗亲复杂的人际关系也是导致组织执行力下降的重要因素，有的企业经常看到外行人领导内行人的现象，外行人根本无法服众，这也是导致组织执行力不高的重要因素。

5、人才培养机制缺失

管理比较规范的公司在员工入职后一般都要经过严格的培训，很多中小企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实 *** 性，要么只是对员工做励志培训和拓展训练，员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，没有交给他们工作的方法。

比较普遍的深层次原因，是中高层领导自己也不知道怎么干，就没办法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

对员工的培养，不仅仅是指集中的培训，更多的是日常工作实践中的指导、锻炼、内部竞争与末位淘汰，把秀才打造成士兵，打造成“召之即战，战则必胜”的铁血战士。

6、监督检查不到位

人从本性上来讲不喜欢被他人监督，很多企业管理者也不愿意去指导和监督下属，很多企业管理人员更乐意坐镇发号施令、安排布置工作和等待下属汇报，而却很少去关注和监督下属工作执行的动态过程。

如果没有工作过程的监督、指导、矫正和结果的评估考核，很多管理工作是无法达到预期效果和目标的，原因很简单,因为很多员工惰性很强，还有很多聪明的员工喜欢走捷径和找借口，也有个别员工上班就是在琢磨怎么和公司挑毛病或者如何迎合上级应对着干。

7、缺少正面积极的执行力文化，功归于内、责归于外，推诿扯皮拖拉。

很多企业认为企业文化是很虚的东西，没有实际用处，为了赶时髦或者为了应景，也就随便写个企业文化口号，在公司的介绍手册、官网、办公场所张贴着价值观、使命、愿景等标语口号，但并不会真正去当回事。这种观念下的企业自然不会有真正属于自己的企业文化，企业的唯一目标是赚钱，员工的唯一工作追求自然是薪水奖金。

人不可能永远只停留在物质需求层面，物质激励到一定程度就不再具有激励作用，如果企业不能给员工提供一种精神和文化上的追求，员工最终会职业倦怠，失去工作的动力和激情，没有精神的归属感，何谈执行力？归纳起来，企业文化问题导致的后果是：

a、文化是一种客观存在，企业不树立正确健康的文化，各种潜规则就会占领员工，日久天长，积重难返；

b、公司员工来自五湖四海，各种不同教育背景、不同经历塑造了不同员工不同的价值观，企业如果没有文化，没有核心价值观，没有使命和愿景，就难以统一员工的思想，志不同则道不同，道不同则不相与谋，企业很容易变成一盘散沙；

c、人是执着追求意义的动物。没有使命和愿景的公司，员工不知道工作的意义，没有信念，没有自豪感，这样状态的员工难以自发自为的把工作做好，做极致，其心态自然是“做一天和尚撞一天钟”。

8、高层不表率

很多企业老板和高层管理认真，他们在管理中经常要求下属严格执行和遵守公司规章制度，而自己却很少带头践行或者主动自觉去维护企业管理制度的严肃性和权威性，甚至有的企业老板本身就是企业规章制度的最大破坏者。比如要求员工穿职业装和佩戴胸卡上班，而高层管理人员自己却从来不穿和不佩戴，在他们的脑海中，他们认为企业制度是给员工制定的，对老板无效。

中国有两句成语叫做率先垂范和正人先正己，正己先正心，对于老板和高管成员的言行举止，组织成员都会去无意识地效仿和潜移默化地受到影响，自然也会影响到组织执行力。有这么一句话：企业执行力低下的根源其实都在上面,这句话充分揭示了企业管理层对组织执行力的影响。

9、思想不统一，目标不一致、行动不协调。

如果团队人人各怀其心，各行其是；各部门不能形成统一的意见，不能用同一个声音去面对市场，都以为自己是老大，各自为政，本位主义，以自己的方式去处理来自市场的问题，就将形不成合力，弱化整个营销团队的力量。

建议：

我从管理实践角度建议，首先大道致简，一定不要把流程搞的.很多文本，文本越少越好，第二流程是不是相关岗位自己参与制定的，而不是第三方或人事部制定的，另外，不执行流程说明可能你的流程不合理，或者他们的坏习惯养成了一下子改不了，那我们就一个流程一个流程落，不要一把抓，一个月做一个流程，给你10年也顺了，但同时抓100个流程，20年你也理不顺，这里所说并不考虑其它问题，如薪酬、绩效、目标等不合理的情况

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1、流程与企业战略脱钩。

流程是战略落地的轨道，很多企业设计流程都是从下往上设计的，而不是从上往下设计的。企业战略决定组织架构，组织架构决定岗位设置，部门职能决定管理流程，只有按照这个思路梳理，管理流程才能与企业战略挂钩，反之，就可能与企业战略脱钩。

2、没有将流程活动责任到岗位。

管理流程有四个要素：活动、活动的实现形式、活动的逻辑关系、活动的承担者。很多企业画的流程图只将流程活动责任到了部门，没有责任到岗位。大家可以想象一下，如果只将流程活动责任到部门，如果这个部门有三个人，由谁去执行呢？“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”

3、没有流程定性目标。

流程是人的思维活动的呈现形式，很多企业画流程都是一个椭圆号符号开始，一个椭圆形符号结束，缺乏了流程的定性目标。流程的定性目标是这个流程的思维方向，是设计这个流程的目的。流程没有定性目标，设计流程就是盲人摸象。

4、流程设计的太复杂。

华罗庚说：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。合格流程新手一看就懂，一看就明白。很多企业画的流程图太复杂，员工看都看不懂，是不可能执行到位的。

5、流程与流程之间不衔接。

有些企业也实施了流程管理，但都是以部门为中心设计的，是一段一段的，没有打通“部门墙”，出了问题，部门与部门之间相互推诿扯皮。一个流程只能捕到一条鱼，只有将流程与流程连接起来形成一张网，才能捕到很多鱼。

6、流程没有达成上下一致的认同。

流程设计完成以后，一定要征求流程所涉及岗位的意见，达成上下一致的认同，才有利于流程的执行。关着门设计出来的流程，大多都是想当然，很多与企业实际都是脱钩的。

7、流程没有与考核挂钩。

企业既然实施了流程管理，就要与绩效考核挂钩，对于违反流程的做法要予以处罚，为流程运行保驾护航。流程管理一定要与绩效考核相结合，否则员工就不当回事，照样我行我素。

8、流程没有定期优化。

流程管理不可能一蹴而就，至少每年要优化一次，并且坚持不懈，“行百里者半九十”。一般来说，流程管理坚持三年，就会形成很好的习惯。

9、干部破坏流程。

流程大过总经理，流程大过董事会，实施流程管理的企业，全体成员必须按流程办事，如果干部带头破坏流程，流程等于形同虚设。企业最高管理者带头破坏流程，等于宣布流程管理失败。

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一、不知道：即不知道有流程或者不知道流程如何执行

很多企业流程编制人埋头苦写，经过领导审批后，就在内部OA系统上一挂，或者发一个公文通知：“XX流程自x月x日开始执行”就以为万事大吉，可过了一阵一调查，发现这些公文或者被忽略了，或者大家看了新的流程文件，不明所以就搁置了事，结果“星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”。

要解决不知道，有两项关键举措：

举措一，对流程优化方案进行充分讨论共识。

举措二，加强流程推广中的培训宣导。

具体每个举措怎么 *** 作呢？欢迎扫描下方二维码，了解本节课程详情～

二、是流程不合理：也就是流程与实际业务脱离，使得执行十分困难

流程的标准化和合理性是是否有效执行的前提，在制定流程过程中，很多公司没有进行充分的论证，导致流程本身不合理，或者在业务发生变化后，没有及时对流程进行调整，导致流程和业务实际脱离，无法有效指导业务执行。

要解决不合理，关键要保障流程优化与业务调整的“与时俱进”，有两项关键举措：

举措一：落实流程责任人及职责。

举措二：定期的流程KPI评价和回顾会议。

流程KPI如何设置，如何通过KPI测评发现问题和改进流程我们将在下一节中详细展开。

针对第三方面原因：

不执行：即主观意识上，不愿受流程的约束，天生反骨叛逆，不愿按照流程开展工作，那么可以有以下四项举措应对：

举措一：流程的IT固化。

举措二：实施流程上的会议管理。

举措三：流程审计监控以及建立违规责任追究机制。

举措四：打造流程文化。

5.1 文件服务器的配置在Windows Server 2003系统的文件系统中，引入了许多新的或改进特性，如DFS（分布式文件系统）、EFS（加密文件系统）、共享文件夹的卷影副本、远程文档共享、SAN技术支持等。具体参见本书的第1章相关内容。5.1.1 文件服务器的主要功能在企业网络慧差中，为了有效地进行各项文件管理功能，通常是把一台运行Windows Server 2003系统的成员服务器配置成"文件服务器册禅"（并非一定是域控制器）。文件服务器提供网络上的中心位置，可供存储文件并通过网络与用户共享文件。当用户需要重要文件（如项目计划）时，他们可以访问文件服务器上的文件，而不必在各自独立的计算机之间传送文件。如果网络用户需要对相同文件和可通过网络访问的应用程序访问权限，就要将该计算机配置为文件服务器。默州碧尘认情况下，文件服务器角色安装有下列功能。1．文件服务器管理

文件服务器管理控制台为管理文件服务器提供集中的工具。使用文件服务器管理，可以创建和管理共享，设置配额限制，创建存储利用情况报告，将数据复制到文件服务器和从文件服务器中复制数据，管理存储区域网络（SAN），以及与UNIX和Macintosh系统共享文件。

2．存储报告

使用存储报告，可以分析服务器上的磁盘空间是如何使用的。例如，可以生成识别重复文件的按需或计划报告。然后删除这些复制文件以便回收磁盘空间。

3．配额和文件屏蔽

使用配额，可以限制卷或文件夹子树大小。可以将Windows配置为在达到配额限制时通知您。使用文件屏蔽，可以防止某些类型的文件被保存到文件夹或卷。文件屏蔽有助于确保用户不在服务器上保存某些可能导致用户违反知识产权法的非关键性数据和文件。

4．DFS管理

使用"DFS管理"管理单元，可以管理从分支机构中的服务器到集线器数据中心中的服务器的数据复制。这样，数据可以被集中备份，而不必在在分支机构备份数据。使用"DFS管理"管理单元，还可以对位于不同服务器上的共享文件夹进行分组并将其作为虚拟文件夹树（称为"名称空间"）提供给用户。名称空间可以提供很多好处，包括提高数据的可用性、分担负载和简化数据迁移。

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