——巴纳德
沟通能力是项目经理的最重要能力，比技术能力更重要，沟通能力也是谈判能力和团队建设能力的基础之一。项目经理是组织专家做事而不是自己亲自做事的人。项目经理是沟通的核心，花75%~90%的时间用于沟通。
有一天，老板走到樊骏嘉的座位前，关切地问：“最近工作忙吗？项目一切顺利吗？跟客户的关系处得怎么样啊？”樊骏嘉感到老板的态度有点怪怪的，马上敏感地想到前几天客户代表曾经表示过对他们的表现不满意，并暗示要告诉他的老板。
樊骏嘉到现在都不觉得自己的项目团队真的有什么问题，只是客户代表因为要求樊骏嘉请吃饭被拒绝而有点不高兴而已。樊骏嘉马上将情况如实告诉老板，表明项目本身没有太大的问题，同时说如果客户代表有什么意见请老板指示并解决这些问题。老板说：“你小子嗅觉很灵敏嘛，客户代表刚从我这里离开，他真的是来抱怨了。既然你把情况都说清楚了，我估计也没有大事，我选择相信你的话。”
很多时候，人们的语言背后常有某种目的，作为聆听方，要仔细思考对方说这些话的真正含义，而不是只注重表面字眼。如果樊骏嘉没有敏锐地感觉到老板话外的意思，而是回答说项目挺好、没有问题。那老板很可能会认为他把项目问题捂着、报喜不报忧，如果碰上小心眼的老板，后面可就有得受了。
1不要让领导感觉你对他不透明
如果想多获得领导的支持，平时就要多与领导主动沟通和汇报。当领导的，最怕的就是自己的下属对自己不透明，这样就可能失控，因此经常与领导们沟通和汇报，让领导觉得自己在领导面前是透明的，领导们才能放心大胆地授权和支持自己。
对于项目经理来说，一定要主动多与领导沟通，及时汇报他们所关心的项目信息，让他们及时了解项目的进展，让他们放心，避免他们产生“没有人告诉我项目的真实状况”的错觉，这样才能获得领导的认可和支持。
2领导对细节关注程度常取决于对你信任程度
在全国讲学多年，一个问题常被问到：“向上司汇报项目工作时要谈细节吗？”这问题，我没有找到统一答案。但是，我给你的建议是：把项目经理该汇报的上述问题汇报清楚是必需的，领导关心的细节补充上。道理很简单：你不是老板，是否过问细节是他的权力。
从技术层面，领导问不问细节取决于两个方面：出身和性格。所谓出身，指上司的专业和技术背景。所汇报的问题涉及到的恰是领导熟悉的专业，那被问及技术细节的概率就会比较高；如果领导是空降而来，对所涉及专业技术不甚了解的话，不关心细节便是大概率事件。至于性格因素，如果需要的话，你可以对领导进行MBTI分析。
出身和性格因素还是其次，你还必需明白一个事实就是“领导对细节关注的多少常取决于他对你信任的程度”。在我们的文化背景下，“你办事，我放心”是领导对你的最高要求。慢慢体会吧！请记住：“适应而不是改变他人。
也许你看了会比较难过，我还是要告诉你：如果领导老是问你细节大概率上可以确定领导对你不够信任。从自己找原因的话，说明在过去的时间里你可能骗过领导，只是他碍于面子不愿意戳穿。基于此，我的建议是：从今往后诚实汇报，否则我建议你换地方。
杨晶晶是CASIO旗下子公司开发部门的项目经理，其直接升级小松久太是一位年过半百的日本人。小松的技术水平很高，为人也很传统。
工作中，无论杨晶晶提出对工作的任何改善建议都会被小松否定，即使这个建议本身非常合理。事实上，小松并不是真的不认同其建议，而常在几周之后再把这个建议转换成他自己的说法安排下来。
时间长了，杨晶晶终于明白，原来小松并不是真的不接受别人的建议，只是在他的传统观念里不能接受下属很直白地对自己提出改善建议的这种做法。
在东方文化里，能够坦然地接受下属建议的领导少之又少，项目经理必须要学会巧妙地给领导提建议。在尝试用自己的观点影响领导的时候，还是要顾及一下领导面子的。
1引用合适的理论和依据来支持自己的观点
对此，我的经验是，可以尝试引经据典地提出建议，告诉领导自己在其他地方看到了一些可能有价值的最佳实践或方法，请领导帮忙判断一下是否真的有价值。总之，千万不要说是自己想出来的。这种做法有几个好处：
首先，你只是给领导提供了他没有看到的信息，并不是提供给领导一个结论。而你给领导提供信息的目的是为了让领导站在更高的视角来帮助你做判断，属于一种讨教或请示的行为，说明领导的水平比你高，自然保护了领导的面子。
其次，给领导提供信息支持其决策是下属的本职工作，这种也体现了项目经理对领导的尽职尽责。
再次，如果告诉领导这是自己想出来的方案或建议，很容易被领导“拷问”一番，因为人们有理由质疑、挑战、验证该方案或建议的科学性。另一方面，如果自己没有表达清楚或领导未充分理解，这个建议就可能被搁浅。如果告诉领导自己的提议是有科学依据的，譬如来自某一业界公认的方法论或某一成功企业的最佳实践，被质疑的可能性就极低。
2让领导觉得这事对他个人很重要
给领导汇报时，一定不能总谈对自己很有影响的事情。很多时候，寻求领导支持的主要原因是某件事对你有负面的影响，如果无法获得领导支持的话，你很可能会陷入困境。问题是，你关心的事领导不一定是关心，而每个领导的权力和资源都是有限的，需要领导支持的人却很多。如果希望领导把有限的权力和资源向你倾斜一点，请尽可能提供对领导和你自己都有益的双赢方案，一定不能是只对你有益而对领导没啥益处的方案。
优秀的项目经理会擅长用比较隐讳的方式让领导察觉到自己关心的事也是领导必须关心的事。当然，一定不能很直白地告诉领导“这件事会影响你的前途啊”，那就变成了对领导的威胁！最好能比较委婉地告知领导这件事对各方面可能造成的影响，让领导联想到这些影响与自己的关系。如果领导意识到跟自己也有比较大的关系，也会引起他的关注；这样就会提升此事在他心中的优先级，从而获得其支持。
做项目项目经理，所谓的向上沟通既包括对自己上级（如发起人）沟通，也包括对客户的沟通。
经常有人说，把工作做好了不就够了，还要天天给上边汇报？项目经理为什么必须要积极主动地向上沟通？我想说的是，取悦上司需要花时间，而处理令上司不悦的事情，需要花的时间更多。
某项目经理因为忙于处理团队中的一个错误而不小心自己也犯了一个错误：没有及时向上司报告工作进展，结果上级在工作快要结束时才发现了他工作存在一个大问题，于是不得不进行调整、返工，弄得双方都措手不及。于是，领导接受了“教训”——在给这个PM布置任务后，还布置了一大堆“及时汇报”的任务，这使得后者被迫多花费了很多时间，这比事先告诉领导整件事的来龙去脉要麻烦多了。
除了普通的聊天，项目经理与发起人之间通常有三种类型的沟通：正式沟通、非正式沟通、突发事件沟通。
1正式沟通
正式沟通常以报告形式出现，包括以下内容：
汇报过去一段时间的项目进展和下一段时间的项目计划。
审查变更命令、问题和风险。
汇报需要发起人参与或期望发起人支持的问题或事项。
汇报某些重要事项，相关事项的机会和威胁。
非正式沟通
与发起人会面，非正式地讨论项目相关问题（如项目整体情况、进展、绩效、成果等）。寻求适当的反馈以确定发起人是否满意获得项目信息状况，如果发起人不高兴，迅速反应并再次讨论期望。
与发起人保持联络，定期通过发起人喜欢的方式与之沟通，这可以避免“爱插手的发起人”症状。永远不要让发起人从别人那里得知你该给他的信息。
2突发事件沟通
突发事件沟通出现在如果有客户投诉或者需要发起人帮助解决一个问题时。做足功课，并且取得问题各方所有的事实！然后，在与发起人沟通之前，遵循以下步骤：
①描述全部影响，以及将会如何处理它们。
②如果有必要的话，咨询你的管理层。
③确定在通知了发起人之后谁应该收到这些信息。
④确定由谁去做这次沟通，如果不是你的话。
⑤确定在进行沟通时谁应该在场（关于等级、地位或头衔的政治协议可能是个问题，所以得谨记公司文化）。
⑥确定沟通的方法。
⑦向发起人做沟通。
⑧书面记录跟发起人的沟通，可能只是以一张字条记录沟通的发生，也可能是更详细的形式。
⑨确定需要提起的措施和问题。
⑩在你的来往信函和决定日志中加一条注释。
如果你收到书面投诉，做下列事项也是重要的：
①书面回应投诉中的每个因素。
②知悉该事件并确定其是否正当。
③开始采取措施分析该情况。
如果该事件需要发起人的支持，在散发书面文件前先获得发起人的认可。
本文作者|郭致星
本期编辑|小圱
参考文献 |“项目管理实践三法”之《心法：顶级项目经理的修炼之路》项目经理不服从管理是非常严重的问题，必须迅速解决加以遏制，否则会造成非常大的损失和一系列的遗留问题。解决方法也非常简单，用制度管人：
1、谈心解决思想问题。
2、警告让其认识问题的严重性。
3、收权做边缘化处理。对于已经造成不可逆转的问题要责令整改整顿以及停职处理。总之，把问题解决在萌芽状态，绝不可以任其发展后患无穷。说一下我的观点：
1、什么是权力？权力是人与人之间的影响力，是一些人对另一些人造成他所希望和预期影响的能力。提问中说了，公司表面上赋予了项目经理很大权力，但实际在用的时候却发现所赋予的权利是虚假的，只是说说而已。之所以你协调不动，一个重要原因就是并没有得到真正的授权。
2、我比较反对所谓的协调权利，协调的后果，完全取决于被协调方的自身意愿，对方愿意配合，那么协调成功，对方不愿意配合，那么就协调失败。干革命不是请客吃饭，工作也不可能你好我好，把希望寄托于他人身上，不如意者十之八九也是正常的。
3、站在相关部门的角度，项目管理具有临时性、复杂性、不确定性的特点，大多数情况下都会带来额外的工作量。很多公司做项目的时候抽调了很多骨干人员，结果项目做完了，原来的岗位已经被人替代，反而无处可去了，你说说谁愿意冒这种风险呢？
4、说一说怎么改善，实现项目经理的目标：
首先，你要清楚，项目经理的授权来自于公司决策层，更准确的说来自于一把手。没有一把手实打实的支持，那么所谓的授权都是空中楼阁。我们公司的做法是定期召开总经理参加的项目例会，将项目的状态、问题和推进方案与总经理沟通共识，将需要安排的工作通过总经理确认的方式予以责任化，这样大家干的活就变成总经理安排的，而不是项目经理安排的，权威性自然就有了。实在开不了会，任务清单让总经理确认，通过总经理下发也是可以的。这样做，也帮助项目组人员在决策层那里混个脸熟，弱化对于未来职业前景的担心。
第二，手中有粮，心中不慌。项目经理要想能协调的动其它部门，就必须拥有考核权、激励权。我们之前的做法是项目期间，项目组成员均以项目经理考核为主，原部门考核为辅，同时考虑到相关人员身兼多岗的实际状态，给予项目经理额外资源，用于对项目组成员的激励。
以上，供参考，祝好运！
俺曾经获得某行业全国年度优秀项目经理，我认为沟通协调是优秀项目经理必备的能力之一，也是项目经理的重要工作之一。
从沟通协调的对象而言，可分为内部干系人和外部干系人。内部干系人沟通协调可分成向上沟通、平行沟通和向下沟通。
向上沟通首先应遵循“知”的原则：通过项目进展报告、工程例会汇报项目进展，让各级领导了解项目进展、项目风险和需要组织支持的事项。也可以通过微信非正式沟通，必要时专程拜访领导汇报工作。
这不是拍马屁，领导对你负责的项目情况很陌生，出现问题时你怎样让领导理解你支持你？
平行沟通包括与企业内部职能部门、管控部门和生产部门领导的沟通，项目经理应设法取得其理解、支持和指导。
有些项目经理除了开会和书面汇报（项目进展报告），就不愿与这些“当官的”过多接触，这样不行！这些中层干部也是有感情的，你尊重、理解他们，他们也会理解你，因此衡臣建议项目经理从现场回到单位，抽空到相关部门领导那里坐一坐、聊聊天，一定会促进相互之间的理解。
记得衡臣完成一个总包项目后马上又接了个新项目，衡臣请了六个部门的领导吃饭，主题是“感谢”和“拜托”，感谢他们在前一个项目的理解和支持，拜托他们继续支持新项目。结果六个部门的正职副职都来了，比某些领导组织开会还齐，这就是有效沟通的效果。
向下沟通要掌握以下几点：
1、项目经理应通过策划和制度建设使得项目管控清哳而有序，提高项目的规范化管理水平，否则容易打乱仗，打乱仗大家心情就不好。
2、一个好汉三个帮，项目经理应注重与核心团队成员的沟通，以个人品德、能力服人而不是以势压人。衡臣每个项目初期，再忙都抽出时间与每位核心团员成员聊上半天，听取他们的意见、了解他们的需求，提出自己的想法，你真诚待人人才会真诚待你。
3、所谓领导要为下属有效率的开展工作创造条件，这是强调项目经理的服务意识，对下属的工作进行事先指导、中间检查和事毕验收总结，三者缺一不可。
4、要注意沟通方式，“不在下属的下属面前批评下属”是衡臣遵循的原则，谁都可能犯错，重要的是知道为什么会犯错，衡臣通常都是关上门单独批评下属，改进了就要表扬。
5、要有“ 情感 管理”的思维， 情感 管理在国外是一门学科，项目经理要关爱下属，努力为他们创造较好的工作和生活条件。衡臣在新疆某项目上专门配置了“探亲房”供下属家人来探亲时使用，此外考虑戈壁滩生活单调，为了保证员工的心理 健康 ，每半月轮流组织外出城市“放风”。因此，即便现场条件艰苦，没有一位流失离开直至项目结束。
6、要懂得授权，项目部成立初期项目经理要加强指导，中期要懂得授权，要注意在外部干系人中维护核心中层的威信。有些人会介绍“这是我的项目副经理”，而衡臣总是说“这是我拍档”。
项目经理必须有强烈的目标责任感，为了实现项目目标要知进退、忍辱负重，切不可任性。
有些项目经理在协调时遇到困难，往往认为自己己经尽力了，结果不好于心无愧；有些遇到困难不敢得罪人，往后缩。却不知企业授于项目经理权力，项目经理就得承担责任！
衡臣为了推动工作进展确保实现目标，有时不惜得罪领导，因为衡臣知道：只有结果好才是真的好！项目成功了，过程中得罪领导的事算得了什么，项目失败了才是最大的得罪领导。
这里举二个例子：
案例一：
项目遇到困难，主管领导到项目现场协调时大家说得挺好，领导回去后打电话落后诸多借口，这也不好办那也困难，衡臣一纸“备忘录”将现场开会方案主送项目主管领导，抄送主管领导的领导。结果怎样？主管领导乖乖的在备忘录上签“同意”。
案例二：
项目设计进度不够理想，衡臣借助外力主动让业主写了份“告状信”，告状信到单位后，衡臣给人骂惨了！有什么关系，目的达到就可以了，得罪人再想办法去弥补。事实上，项目成功大家脸上都有光。
最后协调复杂的事项要记住“做最好的努力，作最坏的打算”，条条大路通罗马，千万不要一根筋走到黑！
衡臣推崇“凡事上、中、下三策”，努力争取上策解决问题、做好中策的各项准备，至于下策除了心理准备，还应做好应急预案。
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