“我有时候下班会搭顺风车，身边几个大公司(滴滴、百度、新浪、网易)的产品经理都会来接我。因为我用的是真名。”
说这话的人是俞军，中国互联网最早的产品经理之一，前百度产品副总裁，被誉为“贴吧之父”。一年多前，他以顾问的身份加入滴滴。现在，他是滴滴的产品高级副总裁。
作为中国互联网众多产品经理的偶像，俞军的“产品方法论”得到了年轻一代的高度评价，他的理念和思维影响了一代又一代的产品经理。他对产品经理这个职业和招聘要求的理解也有其独特的价值。
这两年，随着移动互联网的发展越来越成熟，产品形态的突破性创新越来越少。在互联网公司，市场、品牌、运营越来越重要。但对于一个真正成功甚至伟大的互联网公司来说，产品依然是最重要的。
PingWest品玩为此采访了俞军，和他聊了过去一年在滴滴做了什么，对产品和产品经理有什么新的思考。
在这次采访中，俞军介绍了滴滴的产品经理制度。这个体系和百度、阿里等大公司类似，但又不同。他还谈到了如何将自己的人才观融入到具体的招聘和晋升中:“一般的产品经理要扎根一个领域，而有才华的要在不同的领域积累不同的经验。”
关于滴滴的产品，俞军表示，“今年上半年最重要的是现场拼车。”根据用户的需求，他今年的工作主要是不断提升产品效率。不过滴滴之前传闻要做的社交方向还在日程中。
过去，俞军不怎么读闲书，但现在他的办公室里有一堆经济学书籍，比如《经济学原理》、《经济发展理论》和《统计心理学》。这是俞军的变化，也是滴滴工作的要求。俞军认为，滴滴的产品设计和商业模式既不是完全的“自由市场”，也不是第三方平台；也不是一刀切的“计划经济”和企业定价。为此，他需要补上更多的经济学常识。
滴滴产品高级副总裁俞军
以下为问答采访:
问:之前你把产品经理按照他们的才能分为ABC。那么不同的产品经理应该如何培训呢？
a:C类产品经理肯定还是有机会改变自己的。从他个人的角度，你可以找迭代低，周期长的产品慢慢积累。有些行业可能三到五年迭代一次，像汽车行业。如果他们积累的慢，总会比没有积累的人有优势。这些行业可能只是按部就班，尽力而为，你的价值总会产生，所以个人总有机会。
但从整个行业来看，C类产品经理的晋升还是会比较缓慢。从公司的角度来说，A类的产品经理不好找，B类的产品经理不难找。而发展迅速的产品一般很少使用c类。
我刚来滴滴的时候，ABC产品经理的比例是1:7:2。现在大概是2:7:1。
在过去的一年里，可能招聘了100多个产品经理，但也有四五十个离职了，中间有一定的流动。其中十几个我都比较满意。但是好的产品经理还是很难找，这也是我花这么多时间，平均一个月只能招到一个多一点的原因。
其实我不太干涉产品经理的业务，而是让他们互相学习，有兴趣的可以发挥最好的作用。因为我们内部有活水系统，如果不想做，或者偏爱别的，可以内部互相转移。
我的观点是，如果产品经理的天赋较弱，你会在某个领域扎根，不断积累。
但是一个优秀的产品经理不应该这样。他要经常换领域，然后在不同的领域积累不同的经验，不管是不同的业务，还是一个业务的不同岗位。没关系。只要他进来，不管他去哪家企业，我都会开心。只要是优秀的，如果他在这里工作一段时间，你建议他转行，他自己可能会成长。而且这个业务经过更好的人筛选后，肯定会被创造和推广。
问:产品经理的同理心是一种天赋吗？可以培养吗？
答:同理心和跑步、画画、写字一样，都是天赋，毫无疑问。但因为共情在产品中的目的不是像跑文一样去争第一，也不是去拿世界冠军或者诺贝尔文学奖，只要达到一定程度，在工作中就足够了。所以对于大多数人来说，只要努力，就争不到天赋。
努力提高主要从愿望、读书、日历三个字入手。
日历是个人经验。某个产品的用户感到痛苦。如果你自己用过，这个经验是最扎实的。所以不管做哪个产品，都可以自己用。当然，有些产品可能自己很难用，但这是最有效的，应该多使用。
读书就是看别人用。无论是文字、声音、图片、视频等。，他们如何表达对某个产品的满意或不满意，并观察它的使用情况。反正都是这些信息。也可以利用沟通、用户反馈等渠道，无论是自媒体还是自媒体。
你真的愿意去了解别人，设身处地为他们着想。有些人很冷漠。他们可能很聪明，什么都懂，但可能不想站在别人的角度思考问题。他觉得我跟你根本不是一个档次，一个层次。愿意站在别人的角度思考，是很自然的事情。
基本价值观和理念的核心是以用户为中心，围绕用户做产品。
问:如何判断一个人是否具备产品经理的天赋？
答:曾经在知乎上看到一个回答，很不错。细节记不清了，就招了他。我以前强调以书取人，看他回答这个问题的逻辑。反正不能犯错。你要足够严谨。
让我给你举一个非常特殊的例子。因为滴滴所有的核心骨干成员每个月都要开车。有一次，我和另一个同事出去开车。我的同事每次见到乘客，都要问他一个问题。有人对在车站等车的人不满吗？其中一个，他说了一句话，我觉得这个人适合做产品经理。
后来想了想当时为什么会有这种反应。其实有两个方面。一个是逻辑特别严谨；还有一个。很明显，他在回答那个问题的时候，思考过你为什么要问这个问题，你想要什么。然后他在回答之前也思考了，不仅仅是他怎么回答这个问题，更是从一个更神的角度，思考别人是怎么想的，放在一个大的环境中总结这个思路，跳出问题。所以就一句话，就能看出他的思维方式不一样。
用这种思维方式，如果你是产品经理，反正基础知识是可以学的，熟练程度是可以锻炼的。所以，我看知乎有两个问题。一个是他的逻辑严谨，无懈可击，确信自己做了很多自我批判的思考；然后你就能感受到他是否站在别人的角度思考，那种换位思考。
如果有，那一定是前景不错。打个电话聊一聊，然后让他选择业务，真的很好。他自己是产品经理，但是刚毕业。
有时候我说这个人潜力高不高，也要看分母。也能在一定程度上表达同理心和逻辑性，但如果需要五年才能达到这个程度，和只需要一年就能达到这个程度的天赋显然是不一样的。所以有些人只是大三实习生。我觉得这样回答很神奇。可能另一个人回答的比他好，但是工作五年，我知道年轻人更好。分母不一样。在同一个分子下，必须选择分母小的。
问:滴滴是如何搭建产品经理体系的？
答:大概三个方向。
1)内部培养和成长。
大一点的公司往往会有从低级到中级到高级的各种培训。鼓励他们总结自己的写作方法论，与外界交流，回顾各种内部案例。这些常规制度是逐渐建立起来的。
2)我们的排名系统更有趣。
目前我们新兵的军衔是D5，但一般一年后没有被淘汰的就是D6。这是什么意思？就是新人反正第一年不用比拼排名，然后第二年不用比拼。基本上到了第三年或者第四年，你要挑战看能不能到D7。所以前三年，你不用把精力放在我是什么职级，我想为我的职级做什么，我选择什么项目或者学什么，不要去想。
我认为这个系统可以节省很多时间。一些公司的教训是，太多的人在如何获得晋升上花费了太多的时间。那么我们的设计就是说前三四年你不用考虑推广的问题。就算三四年后再想这个，也不用按照排名标准一行一行看。我要准备什么，做什么项目，要发展什么能力，这样下次才能升职。
那没用。虽然滴滴有逐行规则，类似于一些公司，但这里的评价机制本质上是大众评审团。比如你要申请D7，把六七个D8凑在一起复习，你做完了他们也会记下细节。
但最后最重要的还是让陪审团来评判:我觉得他是D7还是D6，然后他是D7的百分之几？比如听了他的评价，我觉得他是D7的第20个百分位数，也就是说他比D7的20%的人都优秀。如果他在第80百分位，他比D7的80%的人都强。其他人可能认为他只有D6，但他在D6更好，有90%和60%的百分位数。
然后看一下大家的复习结果，看他D多少分？基本上，我们的产品委员会不会干涉大众评审团的结果。实际上，这个评级相当于一次全民公决。
而且因为我们的团队不算太大，全公司一共300个PM的，所以彼此的工作还是有一点了解和交集的，这样你真的不用再去理会什么审核和晋升，平时还是要好好干的。很自然，我们大多数人都能感觉到。
所以我觉得我们的排名系统是为了给大家节省时间。只要做好本职工作就好，不用想太多。所谓跟百度阿里对标，也不完全是对标。只是钱可以对标，但当初也是大致以此为基准。但是后来因为一年多了，根据各自的情况有一些变化。
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