如何建立营销人员的胜任力模型

销售人员是很难招上成手来的，那么做为管理者，建立完整的人员选用留体系，则更重要。 销售人员胜任力模型是招聘与培育中一个基础性工具，众多的企业由于缺乏对胜任力模型作用的足够认识，往往不愿意投入足够的人力与物力进行关键岗位的胜任力模型的开发与研究工作。甚至有的企业还没有听说过胜任力模型这种工具。那么如何来定义销售人员成功的要素呢？ 销售人员工作成功有五大要素：包括行业和产品知识的了解和掌握程度、对销售成交业务的领悟程度、个人熟练及精细的销售技巧、完整的价值观和自我激励状态、最佳营销某一岗位某一职业阶段的潜能调整能力。但不同的企业阶段，需要不同特质的销售人员，大致为以下几种类型，可以根据公司的不同岗位的比例和企业文化、团队的风格来调整： 新公司新业务开拓，需要对应以下一些岗位： 这里主要以外部销售人员为主描述，其他岗位见下表说明。 外部销售人员，岗位描述主要以抗压力强，以开发新客户为主。这里要求良好的沟通技巧、抗压就是极强的社交自信。因为社交自信得分高的销售人员，即使面对高职位，难缠的客户也豪无惧色，不担忧，勇往直前，还有极强的社交需求，以交友为乐，增大圈子为乐，对社会和他人认可有很强的需求程度。所以这个得分高的，倾向强，行为越频繁者越适合，但如果把他们放到内部，不让见客户，没多久就容易走人了。 Commissioned Sales Representative(order maker)外部销售代表Inside Sales Representative内部销售代表（细节要高，客户服务要高）Account Manager客户经理：目标要适中，主要以维护大客户重复购买为主，要关爱他人适中以上。Sales Manager销售经理：控制和独立性要适中。Branch Manager渠道经理/分公司经理：社交自信要适中偏高以，以对应责任。Independent Branch Manager大区经理/独立分公司经理：社交需要适中偏高，愿意关爱团队，奉献他人。Director of Marketing市场总监/营销总监：细节导向要高，怀疑他人要高，以降低成本为主。Operations Manager运营经理：社交需求、细节和自信都要高，但面子需求要弱和学习力要强。Telemarketing Sales Representative电话销售代表：目标管理适中，细节要高。Sales Engineer销售工程师：细节高。Customer Service Representative客户服务代表：关爱他人要极高，目标和社会认同感、社交性都要偏低。 1． 外部销售代表Commissioned Sales Representative (order maker)职位描述:外部销售代表主要开发新客户、面见陌生客户，并且向现有客户销售公司的产品和/或服务。l 主要岗位职则：u 完成公司的销售任务；u 主动寻找潜在客户；u 销售业务接待；u 建立客户销售业务档案，定期回访客户；u 为客户做销售陈述/产品演示2．内部销售代表Inside Sales Representativel 职位描述：u 通过外拨电话或邮件方式销售产品/服务u 与潜在客户进行初期接触u 负责客户资料管理u 负责定单和票据等管理u 维护成熟客户和销售渠道u 为客户提供基础的技术支持 3． 客户经理Account Manager职位描述:通过负责执行所分配客户的销售和服务以及维护与重要客户的关系来实现组织的绩效目的。l 主要岗位职则：u · 维护客户信息系统管理和协调执行u · 与客户进行合同谈判，与企业战略保持一致u ·与指定的业务团队合作以确保完成对指定大客户的销售达成u · 协助针对指定客户群制定销售计划u · 收集和汇报客户信息，及开发和维护紧密的客户关系u · 开发新业务和新客户u 增加现有客户的业务量，向新客户推广企业，以实现组织战略目标u 通常向部门经理或主管汇报。 4．销售经理Sales Manager：职位描述: 通过有效地领导力、管理、沟通和团队发展达成销售目标。负责制定销售计划，管理销售团队；职责包括销售人员招聘、辅导、监督销售团队业绩表现以及留用销售人员。l 主要岗位职则：u 设立短期和长期销售战略，管理和领导销售团队实现销售和利润目标u 负责执行年度营销计划。随时掌握市场态势及竞争对手的情况，领导销售主管共同寻求完善的解决方案，并做出快速反应。u 确保销售进度的正常开展和预算的掌握u 进行销售分析，制定改进方案并监督实施u 负责实施、监控标准化销售流程u 负责制定销售部员工的年度培训计划，并监督实施情况，培养并保持一支高素质的销售人员队伍。 5． 渠道经理/分公司经理Branch Manager职位描述：u 负责管理分公司或区域日常运作及预算；u 分公司/区域销售任务的制定和跟踪，完成区域销售目标；u 区域经销商管理与考评，负责对经销商提交的报表进行汇总和分析, 经销商走访, 协助经销商完成销量；u 区域市场沟通和市场促销活动有利于销售方面对经销商的支持；u 提供经销商的有关销售方面的培训支持，以及其他支持；u 区域市场信息采集、情况分析与整理分析；u 规划整体渠道策略及运作模式执行销售和市场推广方案；u 制定渠道策略，提供渠道服务支持；u 及时沟通客户，反馈市场信息，做出处理意见；u 协助大区经理开拓、沟通和管理各区域的重要客户 6．大区经理/独立分公司经理 Independent Branch Managerl 职位描述：u 据公司的要求建立、管理渠道，督促渠道执行公司销售政策，完成月度销售任务；u 管理和培训其所发展的经销商的业务销售人员；u 迅速反应销售渠道反馈回来的客户意见和建议，主动和相关产品部门沟通，及时完善产品和服务；u 准确收集整理市场其他替代产品的价格信息和市场策略；u 有效控制市场秩序，完善服务体系和快速反映体系；u 根据市场业务发展，提出积极的、符合产品发展的建议和意见；u 制定、改善商务、促销政策及流程，促进方针政策的有效贯彻执行 6． 市场总监/营销总监Director of Marketing职位描述：u 负责和监督组织的市场营销政策、目标和活动u 收集市场反馈信息和市场调查，撰写市场调查报告；u 开展市场调查，为特定产品、服务和业务制定营销计划u 制订年度或阶段营销计划；u 根据市场变化调整营销计划u 计算市场行为成本、评估其收益；u 协调组织广告代理，落实广告计划、目标和标准等；u 按照上级主管要求的框架，策划、准备和组织促销活动，签约服务供应商管理 8．运营经理 Operations Managerl 职位描述：u 管理运营部门日常活动和业务进展；u 协助流程制定和评估及实施u 建立和不断改进更新业务流程u 确定工作报告及管理报告需求，提交定期管理报告u 管理合同管理系统，总结新的业务需求u 招聘、培训和发展下属 9．电话销售代表Telemarketing Sales Representativel 职位描述：通过电话而非面谈的方式向商业企业进行产品销售；通过电话沟通了解客户需求, 并寻求销售机会并完成销售业绩。l 主要岗位职则：u 通过拨打和接听电话来推广企业产品/服务u 通过电话销售方式发展潜在客户u 通过电话调查了解客户需求u 数据资料更新；u 客户关系维护；u 提供基础的客户支持并u 传递市场活动推广信息； 10．Sales Engineer销售工程师l 职位描述：u 保持关键客户并增加新客户；u 利用产品技术知识支持和开展销售；u 协助销售代表优化销售量和利润；u 为合作伙伴和客户提供技术培训；u 回应客户反馈，与客户沟通产品改善环节；u 与技术支持团队合作，为客户提供解决方案；u 为潜在客户呈现公司产品/服务的成本收益；u 与供应商保持合作； 11．客户服务代表Customer Service Representative职位描述: 负责客户服务，而非销售。服务为导向的岗位，处理定单、客户答复、投诉处理等，并且满足顾客需要确保客户满意。l 主要岗位职则：u 处理定单u 客户答复/答疑/咨询u 满足客户需要，确保客户满意u 协助针对指定客户群制定销售计划u 收集和汇报客户信息，及开发和维护紧密的客户关系u 老客户信息的管理u 通常向客服经理或主管汇报 胜任力模型从销售技巧、销售流程能力、价值取向、态度理念、知识技能标准、性格潜能等多方面对岗位从业人员进行了梳理。可以说是人员招聘和面试以及绩效沟通与辅导、绩效反馈等工作开展和一个很好的基础性管理工具。

一、营销一线人员角色定位

营销一线人员直接面对市场，是价值链的最前端，是市场的开拓者，是企业直接销售目标的相关者，其个人素质、综合技能、营销能力在很大程度上决定了企业的市场竞争力。

营销一线人员主要有以下六种角色：

（1）市场信息情报员

（2）品牌文化建设者

（3）营销团队先锋队

（4）销售业绩创造者

（5）经销商沟通大使

（6）用户服务提供者

二、营销一线人员职业发展

以营销一线岗位职能、业务要素、管理幅度及能力要素、技能经验需求为标准，将一线人员划分为业务员、市场经理、市场总监三个层级。

三、营销一线人员的特性

1、工作环境的不定性

（1）工作地点异地性

（2）工作时间不定时

（3）市场环境变化性

（4）产品更新换代性

2、培训组织相对较难

（1）人员较难集中

（2）人员流动性强

（3）传统经验与业务创新的矛盾性

组织营销一线人员培训，需注重“换位思考”和“同理心”，切实考虑一线人员培训特性。开展一线人员培训，需全面考虑时间、地点、销售淡旺季等因素，避免将培训变成“负担”，造成负面的效果。

3、营销一线人员特性

基于营销一线培训的特性，企业可以从职业发展和绩效导向两个方面着手，开展针对性培训逐步提升营销人员的综合素质和营销技能，激发营销人员的潜力，以适应营销业务发展的需要，从而提升销售业绩，提高产品市场占有率，实现企业和员工的共同发展。对此可以从以下几方面进行人员培养：

（1）建立明确的绩效目标管理

（2）加快各个层级人员培养及储备

（3）建立基于职业发展的人员培养机制

四、营销人员培训五步法

针对入职1-3年的业务员，建立以入职、胜岗、业绩提升为目标的能力培养提升体系；针对工作4年以上的市场经理，进行市场开发、渠道管理及区域细分市场管理与分析能力培养；针对工作6年以上市场总监，应注重打造具备市场战略规划能力和团队建设能力的营销一线统帅。

1、建立能力模型

（1）以人为基础的职业素养

（2）以岗位为基础的营销技能

2、培训需求分析

（1）企业战略目标

（2）岗位能力要求

（3）员工综合素质

（4）员工营销技能

3、课程体系搭建

营销一线人员工作性质的特殊性，决定了营销一线人员除了要进行职场礼仪、团队合作能力、沟通技巧等通用能力培训外，还需要对其进行营销基础知识、销售技巧、营销策略、客户开发技巧等培训。

（1）通用课程

以各层级人员工作性质及能力要求为基础，设置设别管理类、团队建设类、沟通技巧及个人素质等方面的共性课程。

（2）个性课程

个性课程是针对不同层级培训对象，基于不同的能力需求，进行个性定制的差异化培训课程。

4、组织实施

（1）培训时间

新员工、销售人员职位晋升、销售淡季、新产品上市、企业召开集中会议时

（2）培训地点

以不影响区域销售任务的前提下，就近组织

（3）培训讲师的选择

具有实战经验的讲师，如有丰富一线工作经验的销售经理或销售骨干

（4）培训方式确定

就地就近，灵活多变。培训方式可以有沙盘模拟、案例研讨、移动终端、集中化培训、案例研讨、情景模拟、E-learning

（5）制定培训实施计划

结合时间、地点、培训方式等，制定相应培训实施计划。

（6）实施与监控

对培训过程进行监控，保证出勤率、积极性、培训效果

（7）效果评估

针对讲师、课程、培训组织及学员的学习效果进行评估。

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