一是降低了原有的市场预期，因为有两三个月的时间，销售收入很不理想，所以销售指标下调10%~20%，当然即使如此，很多销售人员还是在叫，这个指标根本就完不成呀。
二是反其道而行之，要在后面可能出现的市场高峰里面把之前的销售空缺补出来，所以反倒是提升了后面9个月的销售额，甚至有些企业提升了50%左右。且不说会不会有这样的一波消费的高峰，或者所谓的报复性消费。但看到益于以往的销售业绩指标，大部分销售人员都是大呼小叫“这是要逼我走吗”。
那销售指标到底应该怎么样定才是合理的，有几个原则给到大家。
虽然很多企业都说销售人员的收入是主要靠提成的，但大部分企业不同层级的销售的底薪还是不太一样的。一般情况下，基层销售的底薪会比较低，但项目跟进周期短，风险小。大客户销售的底薪会比较高，但项目跟踪时间长风险大。
举个例子来讲，一个企业基础销售每年指标500万，每个月可以完成3~4单，每单10万左右的销售订单，订单的跟踪周期大约是在一个月左右，甚至更短。大客户销售年指标1000万，可能也只有10个订单，但每个订单的平均值是在100万左右，每个项目的周期少则三个月，多则2~3年。所以在这种情况下，需要用相对比较高的薪资来平衡大客户销售的销售风险。而因为大客户销售在平时的底薪比较高，所以他的项目销售提成可能只有一个点，基层销售因为平常收入低，销售提成可能是1.5~2个点。这样就能保证在为公司贡献同样的销售额或者销售利润的情况下，收入不会有太大的差距，这就是多劳多得和风险公平的意思。
看到这个数字，大家可能有一点晕什么叫1252？
10%的销售可以超额完成，
20%的销售可以基本完成，基本完成就是当年可以完成销售指标的90%~100%左右，我们认为它是基本完成。
50%的销售人员可能不能完成，但不会相差太多，能够完成销售指标的70%~80%。
剩下的20%完不成销售指标，且差距在30%以上。
第一梯队的销售是用来超额奖励的，给所有的销售团队成员来树标杆。第二梯队的销售也是可以奖励的，但是不宜过多，也就是说不需要超额奖励的部分。第三梯队正常激励即可。第四梯队考虑末位淘汰。
这里就是每年的指标到底上浮多少？如果整个行业是比较平稳发展，每年的行业发展也就是提升5%~6%，那么你的总体指标就不宜增加10%以上，每个销售人员每年平均递增6%~8%左右的这样的一个指标是比较合适的；但如果你是一个爆发性增长的行业，去年整个行业增长了80%，那么今年你甚至都可以尝试100%翻番这样的方式来定销售指标，这跟行业是有很大的关系的。
有了以上这三个原则，具体的销售指标如何制定，就相对比较清晰了。销售指标有一个特通俗的说法叫“蹦一蹦能够得到”。
也就是说只要销售人员很努力，技能有提升，那么在很大程度上是能够基本完成销售指标的，这样销售才有激情去做，如果你定的指标无论怎么做销售都完不成，而且你的绩效跟指标的挂钩程度又并不高，那么销售只会认为那就是个数字，不用太在意，你的销售指标形同虚设还不如不定。
现在各位营销管理者可以衡量一下自己所下的营销指标是不是符合以上三个原则。如果有很大的出入，可以在年中会议的时候酌情调整。
下一个问题：销售考核到底要烤啥？
疫情渐渐过去，各个企业主动或被迫的或多或少的调整了企业的架构或管理。有人离职他就，有人原地打转，也有人平地青云。
那么，作为一个新任领导，如何服众？我相信这个问题是所有刚刚进入管理岗位的新官都会利用睡前时间好好考虑的问题。有些想着新官上任三把火，要烧出个威势出来；有的想着先请各路诸神吃个饭，搞好内部关系；有些想着自己凭实力说话，不怕谁不服；有的盘算着先杀杀谁的威风，好让团队的一帮牛鬼蛇神都收了神通......
要想解答这个问题，还需要知道官人从何处来，官人又要往哪里去，回答不了这个问题，后面所有的招数都可能是无用功。
上任的新人，无外乎几种来源，绩优提拔，空降插队，平级调动，这几种身份的管理者各有优劣。
专业能力强；
有一定的内部资源但资源的层次和级别不高。
团队基础好，不需要长时间的熟悉环境、团队、文化；
处理团队内部关系时容易把握不好“度”，轻了没有权威，重了易惹众怒。
专业能力需要被证明；
内部资源机会为零；
外部资源是否能利用还未可知；
需要一定时间熟悉团队、文化、环境、风格等；
一般会具有一定的管理能力，有一定的团队管理经验或企业所重视的其他经验。
比如一个从竞争对手那里挖来的销售经理，对于类似的产品营销套路都很清晰，而且能够在企业现有资源的基础上结合自身资源扩大企业的市场，或是因为已经有某个新产品的营销经验，可以帮助企业的新产品迅速拓展市场，或是有很强的团队管理能力，能帮助企业建立或重塑内部营销环境及营销团队。
总之，一个空降兵一般会有一段时间的蜜月期，一般是3-6个月，有些比较心急的老板可能会将蜜月期压缩至1个月。后期要看之前的经验与习惯与现有企业之间的距离如何，距离越大，成功需要付出的努力和需要妥协协调的就越多，功败垂成的概率也就越高了。作为曾经有过类似空降经验的我来说，这段时间有时候很痛苦，这种煎熬有时是三观的挑战。
内部资源丰富，甚至有些内部的顶级资源。这要看平级调动的目的，很多时候的平级调动是为了熟悉整个大的市场、团队、环境，方便进入更高一级别的管理层，如果是这种原因，那么这样的调动是有非常强烈的目的性的。
不需要熟悉环境、企业文化；
可能需要熟悉团队，可能不需要，这样看之前的关系如何；
如果是同部门调动，专业能力往往不需要被证明，好或坏大家心里有数；如果是跨部门轮岗，那么专业急需增强，至少要做到不被“懵”。
因为三种新官的来处不同，所以往往短期目标是不一致的，绩优提拔的是需要通过业绩证明“老板的眼光”；空降的往往只是先活下来再证明能力，甚至有些空降的都不急于业绩而是观察环境，判断投入产出比，一旦大概率可能失败，脚底抹油；平级调动的往往先适应流程和不同的工作重点，更期待于2-3年后的升迁机会。
至于是否服众，三种也是各有不同。
最急于服众的是绩优提拔，因为如果内部的反对声音过大，企业很有可能还会让其继续担任原有岗位，但这样的起伏往往会让人面子上挂不住，或走或留都是需要好好考虑的。
其次是空降兵，因为有蜜月期，所以在此期间可以不太担忧上级领导的关系不好处理，但也不能松懈。这个时候团队内部的一些不和谐事件只要被妥善处理即可，服众未满，融入之上即可。
平级调动的融入团队不会太难，除非之前这位领导在企业的风评不好，或是所属团队异常团结，结党营私。平级调动的往往会在前期利用自身优势为团队带来一些内部优质资源，给团队一些甜头，然后根据上级主管的预期或指点开展相关工作。好的团队成绩保持即可，差的团队成绩稳步小幅提升即可，只要如此，便未来可期。
下个问题：绩优提拔，上任伊始应该做哪些事情？
现在我们拿一个案例来看看，如何将1个亿的目标分解到位：
M公司2020年的年度目标是5个亿，其中华东大区目标1个亿。我们使用倒推的方法来确定具体需要多少的营销动作来完成这一目标。
1、平均每个项目的销售额大约在20--30万，在这里我们取中间值25万；全年需要完成400个项目才能达成目标。
2、而每一个最终签订的合同，需要1.5个进入商务谈判的项目作为支撑，也就是一年需要600个项目进入商务谈判阶段，这一环节的转换率是67%。
3、在商务谈判之前，大部分项目是需要进行招投标的，而中标率大约在30%左右，所以需要2000个招投标项目才能满足需求。
4、招投标之前，需要提交具体的解决方案初稿，并跟相关负责人建立一定的信任关系，完成拜访、需求挖掘、解决方案制作等一系列营销动作，这一块的项目只要能做到需求挖掘和解决方案，基本上都可以拿到招投标邀约文件。但如果没有很好的理解客户需求，可能客户并不会邀请进入招投标或议标环节，这里大约有三分之二的项目是可以拿到的，所以需要储备的项目信息数量又上升到3000个。
5、项目跟踪很重要的一段就是拿到项目信息，跟相关负责人能取得联系并且进入到拜访阶段。这一块大约有50%的电话拜访是无法再次深入的。所以需要的项目信息数量又再次上升到6000个。
6、M公司通过网络发布广告，参加展会，并与相关设计单位取得良好互动的关系，每年都会拿到的一些项目信息，需要投入500万左右的成本。另外，营销人员的老客户信息，转介绍信息一年也不少。但有些信息是无用的，可用的信息，经过筛选之后大约是60%左右。
7、所以，M公司的华东大区要想完成年度目标需要10000个项目信息。
8、华东大区的营销人员大约有400人，每人需要收集250个以上的项目信息，完成150个客户的电话拜访，完成80个项目的深度跟踪，完成50个项目的投标，并谈判项目至少15个，最终签订至少10个项目合同。
所以整体的项目信息转化成成功项目的比例是4%，从这个数字就可以看出为什么人生不如意十有八九了。
这个推断是通过一个大区的数据来完成的，对于整体的5亿目标，虽然不同的区域会有各个环节转化率的差异，但基本可以以华东大区为例来推断整个企业需要多少至少50000个项目信息。这对于一个企业来讲是非常可观的一个数字。而且任何一个行业的需求并不是无限增长的，或多或少都是在一定范围内的，换句话说，就是明明你需要50000个项目信息，可全年市场上也就40000个项目，这是很现实的问题。所以很多时候目标无法达成，往往是一系列的环节或多或少都存在问题，而不完全是一个环节的问题。而在接下来的文章我们要讨论的是如何在项目信息数量保持不变甚至减少的情况下保证目标的达成。
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