如何给销售人员划分区域

区域内业务员必须固定，两人负责一个区域就必须按两个人算区域提成及规划区域任务；短时间内因为某种原因一人离职，首先，必须快速补进人员，但区域提成不可改变，只能对任务量响应调整，举例说，楼主区域是两个人的，1000万任务也是两个人的，楼主的提成只能从自己的500万任务量里面算。除非大区或营销中心对楼主区域有改变，业务员定编后很难改变，影响太大，影响成本太高。

如果某个区域因销售基础较好，客户资源相对稳定，考虑到其他市场同仁会觉得不平衡。本人认为有两个解决办法。

第一：对现有两个人考核，销售业务和平时绩效相应综合考评，考评分高者提上来作为主管，然后再继续招进一个人。

第二：市场本身基础就好，也就是说任务量其实定的是不正确的，我们按任务基数乘以1.5，可以给他们定个4500万的任务，任务量高了他们就必须招进业务员去拓展市场，而任务量高的同时他们提成也就高了。

暂时想到的就这个办法，感觉还是必须要招人进去，销售积极性是需要任务量和提成挑战的，另外，一定不能特立独行的去试点一个区域，业务员是个大群体，公平性很重要的。

划分销售区域的原则如下。

1、公平合理原则：这是首要原则，机会均等，体现在所有销售区域应具有大致相同的市场潜力。

2、可行性原则：目标一定要使零售商销售代表经过努力可以在一定时间内实现。

3、挑战性原则：目标的设置要体现出实现目标过程中的努力因素。

4、目标具体化原则。目标尽量数字化、明确、容易理解。

3年前，已有70年历史的美国屹龙公司面临大多数成熟企业都要遇到的问题：公司已经很强大了，但是在日趋激烈的竞争中，它需要变得更为强大才能立于不败之地，才能为股东创造更多的价值。鉴于公司的销售增长已经在滑坡，新任首席官决定首先拿销售部门开刀，一是因为销售成本居高不下，二是因为并购等措施使得销售队伍愈发复杂。要提高销售队伍的绩效、促进销售收入的增长，销售的组织结构必须进行重新设计。公司的第一项要事是建立合理的客户分类模型。过去的销售方法基本上是以医疗机构的规模为依据的，但是这种方法无助于你去了解客户需求，以及辨识客户的购买行为模式，因为客户的需求千差万别。有些客户愿意并且有能力投资于最新的技术和服务，而另一些客户却非常看重足够好的标准产品。这两类客户都很重要，但是，它们显然拥有不同的要求，所以必须区别对待。根据对现有客户数据的分析，项目小组把屹龙公司的医院客户分成五类，把护理中心客户分成三类。他们意识到，总共八种类型是很难管理的，因此，他们根据客户在需求和优先事项上的总体相同点，把这八种类型划分为关键客户和基本客户两大类。根据客户偏好对客户进行分类的方法，使得屹龙公司能更好地理解为何不同客户与屹龙做生意的方式会有所不同。屹龙公司的目标是针对每类客户的具体要求和偏好来确定适当的销售方法，因此它的第二项要事是设计新型的组织结构。关键客户将由屹龙的一位客户经理专门负责。这位经理领导一支销售团队，该团队将针对客户要求制定专门的销售战略。这种安排将取代原先的销售方式。过去，公司各个领域的销售人员都是各自为政，相互之间缺乏沟通与协调，因此不同部门的销售人员会登门拜访同一家医院不同的人士并推销单个产品，无法形成整体战略。为基本客户服务的销售人员将扮演新的角色：区域经理和区域治疗专员将作为公司代表同客户打交道，而现场支持团队则作为后援（以前，客户要同销售代表接触，再由销售代表安排合适的服务或支持资源）。这样做的目的是对客户的要求和订单做出更高效、更快速的回应。那么新的组织需要多少全职的销售人员呢？屹龙公司的第三件要事是确定合理的组织规模，使销售队伍变得更为精简。针对新组织中的每一种职位，项目小组都进行了数据分析并试验了几种模式，最终选定了最有代表性的一种。当然，在现实应用中，各个职能所需的全职人员的人数会有所变化。到2003年底，屹龙公司原本就很成功的业务果然又上了一层楼。公司不仅收入得到增长，人均营业收入也增长了51%，而营业收入与销售额之间的百分比则增长了4个百分点。所有这些成绩都是销售队伍重组的结果吗？当然不完全是，因为在此过程中，公司也采取了其他措施。

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