营销人员竞赛激励有何重要意义

营销人员竞赛激励有何重要意义,第1张

竞争能激发营销人员求胜的意志,提高营销人员的士气。营销是一项极具挑战性的工作,每天都要从零开始,在工作中充满艰辛和困难,所以营销主管要不 时地给销售人员加油或充电。开展业绩竞赛是一个充电的好办法。业绩竞赛虽然 是强心剂,但如果用药过猛,不但达不到预期效果,反而会成为散心丸。有的营 销主管没有一套严格的规章和做法,高兴起来就大奖小奖一起发,人人受奖等于 没获奖,结果花了大笔费用,得不到激励效果,反而影响士气的提高。出现这种 情况的主要原因是营销主管未能很好地掌握业绩竞赛的用意及要领。竞赛奖励的目的是鼓励营销人员作出比平时更多的努力,创造出比平时更高的业绩,否则营销人员的工作本身就是做营销拿佣金,为何还要给予竞赛奖励呢?营销人员追求 可见的成功,需要主管的赞扬和鼓励。竞赛要能创造营销人员的营销热忱,鼓励 营销人员使出不服输的拼劲,即竞赛必须制造出“想赢”的氛围。

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适当采用奖励机制——有奖励才有动力,经理或管理层可以给销售人员一些物质奖励,规定每一项任务完成后可以获得的奖品,这样就能激励员工

定期开展工作汇报——定期给销售人员开会,让他们汇报这一阶段的工作近况,了解销售人员的工作难度和问题所在,然后针对性的解决。帮他们解决实际销售中束缚他们手脚的问题,也算是对员工的一种激励。

关键时刻不要吝啬口头表扬——在平时检查工作或者碰面的时候,如果遇到哪个销售人员做的特别好,不要吝啬自己的口头表扬,要在众人面前大声鼓励和表扬,这样同样可以起到激励员工的作用。

设立销售明星等多形式的荣誉称号——在销售团体内部,领导可以设置一些诸如销售明星或者销售之星的称号,固定时间内销售东西多的员工就可以获得荣誉称号,还可以将这些跟年终奖挂钩。

表现好的张榜公示——在单位或公司显眼的地方安装一个公示栏,对于表现好的销售人员进行张榜公示表扬,对于差的也要张榜批评,做到赏罚分明。

以升职加薪作为激励——领导还可以许诺员工,如果谁连续多久拿到荣誉或者表现好的话,可以作为升职加薪的参考条件,以此来激励员工。

领导与员工共进退——最后一点最重要,就是要和员工们共进退,一起拼搏,以身作则带动他们的积极性,鼓励他们认真积极完成工作。

激励机制是一个古老而又永恒的话题,但凡在一个组织中,要驱动一帮子人“齐心协力,劲往一处使”,都需要设计有效的激励机制。每一个企业的文化、管理习惯,尤其是战略都不一样,所以激励机制绝不能照搬照抄,激励机制的设计必须体现出其战略意图。

激励机制既要与战略相匹配,但又不能代替战略决策

激励机制本质上是要通过引导,激发人的潜能,从而实现公司的战略意图。在百度百科中对激励有这样的定义,“激励机制是在组织系统中,激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化,而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和,是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段”。从中,我们可以看到激励是与企业的远大理想直接相关的,也就是说激励是与企业的愿景、战略直接相关的。因此,激励必须与战略相匹配。

房地产行业最近几年在激励方面比较有名的例子是碧桂园和万科,差不多同期推出激励计划,但二者的战略目的却不尽相同。碧桂园2012年底推出“成就共享”激励计划,其背后是其规模化快速扩张战略,这个计划为碧桂园近两年的规模扩张提供了强劲的动力;但随着房产行业从“黄金时代”向“白银时代”过渡,房产企业的发展从追求“量”转向追求“质”。为此,碧桂园从2014年9月份开始,碧桂园推出新版的“同心共享”计划,同时碧桂园总部逐步向区域公司放权,对各个区域进行优化整合,每一个区域公司都会做实做强,成为相对独立的经营实体。这背后体现的是碧桂园做强而非单一强调做大的战略意图。

万科推行事业合伙人制度,是基于当时两大背景,一是害怕公司控制权的旁落,万科第一大股东为华润、持股仅14.7%,而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数,也不及万科最大的个人股东刘元生,而明天系等很多外部资本对万科也是蠢蠢欲动;二是在2010~2012年间,万科高管大量出走,三年间大约有一半执行副总裁以及很多的中层管理人员离开,因此引发了万科“中年危机”的大讨论。万科此时推出事业合伙人制度,其背后的战略目标是加强对公司的控制权、稳定管理团队。

从碧桂园和万科的例子,可以看出激励机制的设计是为其战略意图服务的,是先有战略的决策,才有激励机制的匹配,以便实现这个战略决策确定的战略意图,而非反过来,妄图通过激励机制来推动战略决策可能是本末倒置的做法。

激励机制更多强调利润分享而非风险共担

激励机制的核心目的是通过激发员工的斗志,提升企业的效率、效益,从而实现员工与企业共赢的目标。所以,激励机制应更多强调利润分享,即激励更多来源于企业未来赚取的利润,分享企业的发展成果,以正面激励为主。

万科的“事业合伙人”制度是在走访多家互联公司后取来的“经”,该制度包括跟投制度与股票制度,跟投制度即跟投所有的新项目,股票制度即在万科的集团层面建立合伙人持股计划,共同持有万科的股票。但跟投和持股计划的资金基本来源于万科的EP(经济利润)奖金,一般也是EP奖金的获得者成为万科集团的合伙人。也就是说,万科的激励设计尽管多种多样,但根本上还是来源于利润分享。

国内外大量的创业企业,尤其是一些互联网类企业,基本都使用期权作为核心的激励手段,现在也有越来越多的上市公司开始采用期权这种激励模式。期权类激励实质上就是基于企业的愿景、战略目标,给予员工几乎无风险的利润分享计划,员工做得好、实现目标就可以通过行权、上市稳获投资收益,做得不好则自动失去激励资格,但也没有任何损失。这样既可以将员工个人与企业未来的发展进行动态挂钩,持续激励员工,也没有让员工承担较大的风险,保证团队的稳定性,甚至吸纳更多优秀人才进入企业。

在碧桂园的“成就共享”激励计划中,设计有严厉的惩罚机制,比如新项目无论何种原因在考核期内出现亏损,亏损额的20%将由区域总裁及项目总经理承担;若一年内现金流不能回正,则该考核单元将失去继续参加成就共享计划的资格;如参加成就共享计划项目最终未能获得奖励,将视情况对区域及项目管理层进行处罚。这种惩罚机制一方面使得项目管理层因求稳而错失一些发展机会,另一些方面可能导致一些优秀人才无法忍受这种惩罚机制而流失。为此,碧桂园在推行该计划两年后,就对该激励计划做出优化调整,推出“同心共享”激励计划。

激励机制的作用发挥依赖于“人”但又不能局限于“人”

激励机制要激励的是“人”,对激励机制的实施对象的选择是很关键的,因为激励机制的作用发挥要依赖于这些“人”。若激励机制没有授予恰当的人或者没有对人授予合适的激励机制,非但不能带来有效的激励效果,反而可能导致负面的影响。

小徐是一家日用品公司的高级市场经理,负责公司在欧洲的营销规划工作。公司非常认可他的工作能力,希望他能在该工作岗位上有突出的表现,准备外派他到欧洲去开拓市场,如果此次工作任务顺利完成的话,可能将他提升为公司的市场总监。对小徐来说,这意味着职业生涯将走上一个重要的台阶。然而,让所有人都没想到的是,就在小徐计划出发的当天,他没去机场,而是直接到公司,向公司人力资源部递交了辞呈。主管副总和人力资源部怎么也想不通,公司重点培养的优秀员工为何没有任何征兆就突然离职?小徐这时候辞职,公司又没有任何的准备,既定的工作计划完全被打乱。

公司出于组织发展需要,或出于对于员工奖励的考虑,经常会提升表现优秀的员工,但对于这些员工是否胜任新的职位,却考虑得很少,又缺乏必要的培训。很多优秀的员工在升职后,无法在新岗位上满足公司的期望,在公司中的评价则由优秀员工变成不合格的员工,最终不得不黯然离去,这就是著名的彼德原理。小徐担心的是自已在国外工作一段时间后,如果在新的岗位上无法适应,不仅面临离职的风险,而且需要重新适应国内的工作和生活环境。

所以不适当的激励方式,企业虽然付出了成本,却会导致员工不满或不适应,结果成为员工离职的加速,尤其是优秀员工的离职,大多数都与激励不当有关。激励是一把双刃剑,是人力资源管理中最具风险的管理方式。用得好时可以鼓舞员工士气,点燃员工工作热情;用得不好,则员工或者不满,或者离职走人。

另外,激励机制的实施不能局限于现有的“人”,优秀的激励机制是能够不断的优化、调整“人”,从而使得激励机制能不断发挥作用。高盛的合伙制度在它的发展进程中起到了至关重要的作用,通过这种合伙人制度,将才能最优秀也是流动性最高的业内精英集结在一起,形成了一种独特、稳定而有效的管理架构,持续推到高盛的发展。尽管1998年8月,高盛公司合伙人会议决议将高盛公司改组成股份有限公司,从而结束了合伙制的投资银行的历史,但高盛仍保留着合伙制的一些特点。上市后高盛全球有2万余名员工,但只有300名合伙人,合伙人年薪达百万美元以上,拥有丰厚的福利待遇,并持有公司股份。高盛的合伙人每两年更新四分之一到三分之一。高盛每两年会进行一次“合伙人才库”的选拔,选拔以员工的商业贡献与文化适应性作为主要评选标准。通过持续的而又严格的筛选淘汰机制,保证高盛核心团队的高水准,从而也推动高盛的持续发展。

结语

集团正处在转型的关键时期,为实现集团的愿景和战略目标,需要最大程度地激发大家的二次创业激情,也需要更好地吸引和留住更多高端人才。为此,我们系统推进“事业合伙”的中长期激励改革,相信通过该激励机制的有效实施,能够确保那些长期服务于集团、创造价值、做出巨大贡献的员工,与所有的股东合理分享集团发展的成果,从而使集团发展成为事业平台、分享平台、持续创造价值的平台,全体员工将成为利益共同体、事业共同体,并最终实现成为使命共同体,最终实现集团的愿景和战略目标。

激励机制的构建有很多方面的好处. 理论上,激励有助于降低代理成本和道德风险,从而提升企业的绩效。目前,也有许多企业尝试透过各种各样的激励措施,以达成上述目标。实施这些激励措施,有的效果明显,但有的则钱花了却不见效果。

为什么?其中一个重要的原因在于有的企业的激励对象感受公平增强了,从而有了新的动力;另外一些企业的激励对象则感受到了新的不公平,原有的动力也保持不了。对是否公平的感觉影响着各种激励措施效用的发挥。

激励的过程,实际上就是人与人之间进行比较、做出判断,并以此指导行为的过程。人们在企业中判断公平与否,并不完全取决于他所获得的报酬的绝对值,而是与他人相比较的相对值。公平感指的就是人们对报酬的分配,尤其是涉及到自身利益的分配,是否公正合理的个人判断和感受。它是一种强有力的激励因素,对人的工作积极性能产生很大的影响。

有效的激励是建立在某种公平观的基础上的。这种公平观绝不是平均主义,也不完全是原有意义的按劳分配或透过一般意义上的业绩评价进行的分配。为区分之便,暂且将这种公平观称之为新公平观。按照我们的初步认识,新公平观至少应包括四个要点:

第一,多元化的分配主体和分配方式是新公平观的基础。“十六大”报告确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则。完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。这段话可以理解为:新公平观首先应是多元化的分配主体,资本可以参与分配,劳动、技术和管理也同样可以参与分配。换句话说,股东、工人、技术人员、管理人员和企业家都可以参与分配,关键看其贡献。与此相对应,分配的方式也多元化。多元化的分配主体和分配方式是新公平观的基础,因为它给予企业的各类参与者提供了公平竞争与分享企业值的机会,体现了分配主体的平等地位。

第二,水平公平是新公平观的重要体现。一般来说,激励对象会选择在企业内部与他处于相同级别的人作为参照人,比较相互之间的报酬,以感觉是否公平。因为他会觉得双方在同一个企业内,受同一人领导,受同一制度规范和考核,应当获得一样的激励。而在企业内部,每位员工所得到的激励完全相等是不可能的,事实上也不存在这样的企业。所谓的公平并不是人人平均,而是同级别的相对公平。人们对其与上级之间所获得激励的差距是认可和接受的,因为他们之间存在着级别上的差异。人们要想消除其与上级之间的差距,惟有努力工作,取得职位上的晋升。因此,人们一般不会选择他的上级或者下属来作为判断公平的参照人。并且,人们更关注企业内部的公平,其原因在于从整个社会的范畴来看,不公平是肯定存在的。譬如国企的工作人员与外企的工作人员之间,中国企业与发达国家企业的工作人员之间在报酬上是肯定存在较大差距的,并且一般人也很难通过个人努力去消除这种差距,因此这种差距被大部分人所接受和认可。所以,平常人们所关注的公平是在企业内部与他处于同一级别人员之间的公平,我们把这种公平称为水平公平。

第三,等级差距是新公平观的又一重要体现。影响激励措施作用发挥的另一个重要因素是企业内部不同级别人员之间报酬的差距。激励理论很重要的一个组成部分是需要理论。人的行为是由其动机支配的,而动机又是由人的需要决定的。需要就是人对客观的某种目标的渴求或欲望在人们大脑中的反映。人的需要是人的行为的原始动力。需要是调动人的积极性的基础。人们晋升之后,一方面,地位的差异给其带来更高层次的满足感,例如被尊重和拥有更大的权力等等;另一方面,等级的差距在激励上则反映为不同级别人员之间所获得的激励不一样。对于高级人员来说,他们的生理需要、安全需要和社会需要一般都得到了满足,他们追求的往往是被社会所尊重、认可以及成就、权利等需要。而这种等级之间的不平等可以在一定程度上满足处于高级人员的成就感;由于高级人员可以获得比低级人员更多的激励,拥有更多的财富,这是他们取得成功的重要标志之一,也使得他们获得更多的尊重和认可。他们所拥有财富的差别也在一定程度上体现了社会地位的差别以及被社会认可的差别。因此,高级人员相对于较低级别人员获得更多的激励。从处于较低级别人员的角度来看,这种等级上的差异会促使他们更加努力工作以取得晋升,从而获得更大的激励,满足他们的成就需要和尊重需要。有学者提出:报酬和晋升能够对管理人员的努力产生强烈的激励作用。但如果晋升没有使人们获得更多的好处,那么晋升对于他们则没有什么太大的诱惑力。因此,新公平观应充分体现激励上的等级差距。

第四,新公平观所说的激励是一种有约束,尤其是一种硬约束的激励模式。激励和约束是分不开的,如果相应的约束机制不健全,则激励效用减低。进行一定的监督和约束,是确保激励发挥效用的必要条件。对激励的约束和监督机制主要体现在不同激励模式对人们利益约束和要求人们承担风险的不同上面。根据各种激励措施对激励对象经济利益的约束程度不同,可把这些激励模式分为“硬约束”和“软约束”两大类。其中,“硬约束”的激励模式对激励对象有一些强制性的规定、明确的要求或前提条件。而“软约束”则相应地缺乏对激励对象作出强制性规定,激励更多意义上只是一种纯粹的激励,没有对其实行一些实质性的约束。“硬约束”相对于“软约束”而言更能够把企业的利益与个人利益联系起来,更能够体现报酬与所承担风险对等的原则。因此,公平观所说的激励主要是一种硬约束的激励模式。

因此,公平的激励,基础是制度,民主监督是保证。只有建立公平的激励,才能发挥劳动者的工作热情和创造力,生产组织才能高效运转,生产效率才能提高,企业才能生机勃勃!


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