中铁装配为何亏损严重

中铁装配为何亏损严重

中铁装配（300374）近日发布2021年度报告，报告期内公司实现营业收入422,397,820.27元，同比下滑57.40%；归属于上市公司股东的净利润-361,032,156.76元，较上年同期由盈转亏。

报告期内经营活动产生的现金流量净额为-79,264,352.38元，截至2021年末归属于上市公司股东的净资产1,171,695,894.80元。

2021年公司通过调研同行业，熟悉当前行业市场态势，重点梳理了公司产品、结构、市场、品牌、规模、生产等情况，报告期内提出了区域营销中心、“装配式+”业务等经营发展措施及理念，结合公司实际形势，积极推动装配式建筑业务发展，初心如磐，使命在肩，在积极调整中寻求新的发展突破点。公司目前尚处于转型期，将坚持在转型升级、改革创新和提高发展质量的道路上走实走深，筑牢公司装配式建筑领域全产业链优势地位，开创企业发展新格局。

公告显示，报告期内董事、监事、高级管理人员报酬合计832.04万元。董事长孙志强从公司获得的税前报酬总额87.85万元，董事、总经理安振山从公司获得的税前报酬总额32.48万元，董事、总会计师李宏从公司获得的税前报酬总额55.2万元。

公告披露显示公司计划不派发现金红利，不送红股，不以公积金转增股本。

挖贝网资料显示，中铁装配是中国中铁旗下唯一的高科技创新型装配式建筑业务平台，是国内领先的装配式建筑部品部件供应商和集成商，技术咨询、产品研发、建筑设计、智能制造、智能建造、一体装修、信息管理、智慧物业于一体，涵盖装配式建筑全生态产业链。公司具有住房和城乡建设部批准的建筑工程施工总承包、钢结构工程专业承包、建筑装修装饰工程专业承包、市政公用工程施工总承包、建筑机电安装工程专业承包等施工资质，能提供集装配式建筑技术咨询服务及设备输出、工程设计、部品部件智能制造及仓储和物流管理、BIM技术智慧建造、智能集成房屋建造、工程总承包施工、基础设施投资运营七大领域的“装配式建筑全套解决方案”。

1）其中材料费主要包含混凝土、钢筋、保温板、连接件、构件中的预埋件及其他材料费。对比传统现浇材料费增加了连接件，生产施工中用的预埋铁件、钢筋含量等费用。

构件中的预埋件主要是以构件厂脱模及现场施工支模所用的预埋铁件为主，每个构件都有脱模埋件及两端的支模埋件，所占比例不仅较大，安装完成后所有埋件没有任何作用，只能预留在构件中。

构件中的钢筋含量主要是主体结构中的受力钢筋及套筒灌浆连接的附加钢筋、窗下墙等构造钢筋，其含量高于传统现浇。

（2）人工费较高的主要原因还是国内没有完全实现自动化生产，设计标准化程度不够，经常出现异性构件，生产线不能实现流水作业，只能采用固定模台生产；并且预制构件结构部分的钢筋规格、间距不统一，连接部位都有外漏钢筋，设计复杂，无法采用机械代替人工实现批量生产钢筋骨架，只能在生产线采用人工绑扎，影响生产线效率。相较于国外没有外漏钢筋的预制构件，其生产效率偏低。

（3）模具费用是构件生产企业为满足构件尺寸精度的要求所制作的胎膜，国内预制构件企业大多数采用钢制模板，其费用根据工期及标准化程度所决定。当工期不紧或要求构件厂提前生产，项目在设计时标准化程度较高、提高模板重复利用率，单体预制混凝土方量较多时，模具费用可降至最低。

（4）运输费只要是预制构件从生产车间运送到施工现场产生的费用，并且预制构件尺寸较大，重量较重，需要专用的运输设备。只要有合理化的深化设计，掌握运输与拆分尺寸、重量的经济平衡点；或者采用移动工厂的方式减少运输距离，就可以降低部分运输费用。

（5）蒸汽养护费是对比传统现浇增加的一项费用，也是满足生产线流水作业的基本条件，在厂房设计时需考虑如何合理利用蒸汽资源，生产组织时如何更好地利用蒸汽资源是降低养护费用的有效途径。

（6）固定资产折旧是预制工厂的前期投入，并且根据年产能进行年摊销法进行计算，构件厂在生产过程中属于满负荷生产并且在摊销期间每年都能达到预期产能即发挥规模效应，此部分费用可降到最低。

（7）构件企业的管理费主要包含管理费用、财务费用、营销费用，其中管理费用比例最大，其偏高原因是由于装配式行业属于新兴行业，预制构件生产企业是介于地产企业与材料供应商之间，各企业正在探索新型的、适合的管理模式，前期投入会很高。随着装配式建筑的发展，企业管理模式的完善，此项费用会有很大的降低空间。

伴随着市场经济的转型发展，高消耗、高污染，低质量、低效率的粗放式高速发展模式已逐步转向资源集约型稳健发展，建筑业市场也进入了发展转型的动荡期，市场规模、经营模式、竞争格局分化，强者愈强的“马太效应”不断凸显。

对于小型建筑施工企业而言，本身就缺少大基业、大资本，在短兵少粮的情况下，如何在紧张激烈的市场竞争环境中站稳脚步并获得进一步的发展成为了忧思焦点。

以往很多小型建筑施工企业想要做好工程，基本都挂靠在大型建筑公司名下，缺乏资质难以立足，但在“营改增”之后，之前的挂靠模式成本剧增，而建筑行业整体利润又持续下跌，经营压力空前；在市场经济新形势下，优质工程承接变得愈发困难，即便工程完工，欠账回收也十分艰难，由于内生动力不足发展转型缺少基础。

小型建筑施工企业路在何方？当今时代“剩者为王”，能够做到不被市场淘汰，求变求生存，挺过发展转型最艰难的时期，与时俱进、谋求发展，这是小型建筑企业的时代缩影。本文将从业务转型、市场开发、项目管理三个维度来谈谈小型建筑企业的突围之道。

1 业务转型

小型建筑企业处于建筑市场金字塔底层，在传统路桥、房建等业务上与大中型企业相比缺乏竞争力。

因此，小型建筑企业需要找准自身定位，设定切实可行的目标，一方面要发挥好自己的专业特长，稳住地区及专项业务基本盘，发展特色业务，积累特色优势，努力做到精而专、小而优，成为难以替代和复刻的特色专业型公司；另一方面，还要瞄准细分、新兴市场，开拓新业务、增长新本领，踏踏实实找准1-2个方向，潜心钻研、攻坚克难，现如今“做大做强做标杆”的想法已不太现实，“保质保效保市场”才是可取之道。

当前我国经济发展进入“新常态”，建筑领域面临提速增效的改造升级需求，建筑业进入高质量发展阶段，“重建轻养”到“建养并重”是行业发展的必然趋势，建筑业务紧随其后也发生了新的变化：

一是公路行业步入维养阶段，改扩建市场潜力巨大，在路网主干线道路老化及机动车保有量持续增长的背景下，改扩建和道路养护等存量公路业务市场规模得到释放，预计“十四五”期间道路改扩建投资规模可达5万亿元，占公路建设投资额的40%左右。

二是房建行业进入存量时代，园区建设将迎来高峰。房建行业已逐渐转向存量提质改造和增量结构调整并重的阶段，城市发展逐渐进入城市更新的重要时期，工业园、产业园将成为区域经济发展引擎，园区建设驶入快车道，配套工业厂房、写字楼、场馆及附属基础设施将迎来建设高峰期。

三是市政、环保、新基建的项目市场前景广阔。我国当前正着力推动城市空间结构优化和品质提升，未来城市地下空间建设和城市更新改造等改善性工程机会也随之增多；污染治理、生态修复的绿色发展稳步前行，也释放了大量生态改造、环境建设的基础设施建设机遇，部分建筑企业已逐步向环境改造综合解决方案服务商转换；“新基建”给建筑行业带来了新的要求和机遇，在城市轨道交通、城际高铁方面存在一定建设机会，也给城市综合开发、商业地产、智慧城市带来一定的升级机会。

四是乡村振兴全面推进，农村基建大有可为，农村土地整理流转、城乡融合、安居工程、特色小镇、现代农业功能区、田园综合体建设、经营性土地开发、资产经营管理等，将为企业增量发展提供难得机会。

清楚地认知这些变化，把握这些变化带来的业务转型机遇，将有利于小型建筑企业决策部署，根据自身特色量体裁衣，改变思路，找准业务转型方向，培育壮大自身的业务能力，开发拓展特色业务。

此外，在找准业务转型方向的同时，也要不断加强资质建设，逐步摆脱业务开发要挂靠资质、生产经营要依附强企的现状，在业务转型中把核心资质建设放在前沿阵地来，当成事关企业基业的大事来推进。只有牢牢攥紧核心、特色资质，特色业务才有依靠，业务转型才能实现。

2 市场开发

小型建筑施工企业在市场竞争中处于弱势地位，市场开发受限于地方财政吃紧，债务融资渠道减少、成本增高，地方保护政策制约，建筑强企下沉竞争等因素影响，市场开发面临重重挑战与艰难。

此外，在市场项目争夺上，一方面，小型建企资金规模小，进军投资项目消耗现金储备，增大了资金链风险，给生产经营造成严重影响；另一方面，现汇项目“香饽饽”近年来数量、规模持续缩减，狼多肉少的市场现状让企业市场开发萎靡不振。

面对市场开发困局，破解发展难题，小型建企务必要握紧拳头集中力量，做好区域化深耕、属地化经营，筑牢传统优势地区市场，向上提振，以优势区域为中心点，以点带面向周边城市群及几大热点区域扩散；向下扎根，下沉到广阔的农村地区，借力新农村、乡村振兴的东风，在城乡一体化建设、乡村基建及乡村产业发展中开拓市场。

与此同时，更重要的是找准市场开发方向，寻找特色的新兴市场，优先在本就有区域优势的省份抢抓区域市场份额，再以优质政府、企业业主为线索，遵循“中间地带”原则筛选重点深耕城市：既要关注实体经济活跃、建设需求旺盛的城市，又要衡量自身竞争实力，选取既有潜力竞争又不过于激烈的城市。

此外，还要建立健全市场开发体系，增强配套开发能力。

一是畅通对内对外营销通道，全面提升高端营销能力，对外在行业生态系统内，一方面，推动高端营销，建立与国内外大客户的战略合作关系，持续积累区域市场资源，加强与当地政府的沟通。针对大客户、大业主，要加强资源投入，定期跟踪并建立长期合作关系；另一方面，完善、稳定上下游合作资源，拓宽常规招投标渠道，建立动态完备的合作资源库，促进行业内的商业联盟的形成。

二是建立全员营销体系，补齐市场开发短板，建立两端节点交汇的“纺锤形”市场营销体系，尤其重视总部、办事处、项目部的营销职能强化，并进一步完善优化营销奖惩制度，充分调动全员营销积极性。

三是提前深入了解目标市场，积极推进属地化经营，与当地企业和政府积极合作与互动，形成更密切的往来合作关系，获取更多目标区域的项目、资金、政策等资源。

四是，深入市场研究探索，创新升级商业模式，要建立以满足客户需求为导向、以提高营销效率为目的，紧跟市场行情变化，优化交易结构，结合具体项目加强商业模式研究探索，不断创新工程总承包、EPC，扩展EPC+、PPP+、产业联合开发、基础设施+配套土地开发等商业模式，围绕业务重点领域开展研究探索，根据客户需求进行创建，形成有自身特色的商业模式。

3 项目管理

建筑行业利润空间有限，施工项目若缺乏科学有效的管理手段，无法有效规避风险点，就极为容易出现亏损现象，长此以往必将难以为继。唯有向管理要效益，才可能扭亏为赢，站稳脚跟。

小型建企更要重视项目管理，推进项目管理现代化建设，一方面企业规模小人员相对少，管理更为高效便捷，但人力成本高，实行科学有效的项目管理，有利于人力资源高效创效利用；另一方面，施工是一个高消耗的过程，人为造成的能源、材料浪费巨大，进行精细化管理，无形之中可以节省企业大量资源。因此，要将推进项目高效、精细管理当成一项长期紧抓不懈工作来做。

重视项目管理现代化建设，小型建企要构建起模块化、专业化、集约化、工厂化、标准化、信息化、智能化、智慧化、精细化的项目管理体系，不断提升公司项目管理现代化水平。

项目管理模块化，针对各业务板块完善项目管理体系，做到分类管理、权责分明；队伍建设专业化，制定各类人员配备标准，加大优质分包资源合作，推进人才专业化建设，打造施工专业化品质；

生产要素集约化，对人力资源、生产设备、资金采购实现集约化管理，推进资源高度调配、资源精细管控；

现场组织工厂化，标准化项目管理流程，提高集成化施工能力，提升装配式施工建设能力；施工工艺标准化，编制修订施工工艺标准化手册并结合实际进行创新；

施工作业机械化，提高关键核心装备自有率，推动装配式结构与智能制造深度融合；

综合管控信息化，加强项目信息化顶层设计并大力推广，注重BIM技术应用、信息化平台推广；

系统调试智能化，打造高素质人才队伍，加大研发、引入智能化调试所需先进技术，朝着绿色、节能、环保、低碳方向发展；

施工工地智慧化，实现重点项目智慧化管理全覆盖，加强智慧工地管理技术的应用；成本管控精细化，健全成本管控责任体系、绩效考核体系，完善企业内部定额。

推进项目管理现代化建设，是一项需要长期付出、不懈努力的过程，既要加强项目成本管控，实行精细化管理，严控预算；也要创新项目管理模式，优化供应链体系管理，从采购源头上强化成本优势，有效提升承建项目利润。

征途漫漫，风雪伴行。大劳务在变局之中开新局，在危机之中孕新机，务必要以业务转型为抓手、以市场开发为先手棋，以项目管理为重要支撑，抢抓时代赋予的装配式建筑、绿色智能建筑、城市更新、乡村振兴等新机遇，以创新发展为核心，培养自身的原生动力，久久为功，绵绵用力，乘风破浪、直挂云帆。

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