市场营销中的防守型战略包括哪几种形式

1．市场渗透战略

市场渗透战略是指由现有产品和现有市场组织而产生的战略，是通过改变销售渠道，增加产品功能，降低售价，增大广告宣传费用和促销费用，力图为扩大市场占有率和增大销售额的企业成长战略。例如美国可口可乐公司，它以单一产品向市场边疆多年渗透，取得很大的经营成果。

2．市场开发战略

市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是开发现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大销售量的企业成长战略。市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。

3．产品开发战略

产品开发战略是由开发新产品和企业现有市场组合而产生的战略，即对现有市场投放新产品或改进的产品，以图扩大市场占有率和增加销售额的企业成长战略。在一定意义上说，这一战略是企业发展战略的核心。因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品的开发是企业可以努力做到的可控制因素。日本丰田汽车公司不断推出新车型，保持其国内占有率第一位的地位就是产品开发战略的一例。

4．多角化战略

多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新的经营领域。使企业同时涉及多个经营领域的一种经营战略。也可以说，多角化战略是通过以新产品和新市场结合的方式，促进企业多种经营的产品，市场战略。为了达到这个战略目标，必须要以新技术开发、新产品研究和开发等为推进力，并预先积累足够的经营资源。因此，企业在实行多角化战略时，必须充分分析企业自身的能力。一个正确的多角化战略，可以为企业带来美好的前景，如日本战后经济奇迹般的发展，得助于多角化战略是一个重要因素。但事实也说明，如果多角化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还会影响到已有的事业，殃及整个企业的前途。

5．缩小或撤退战略

撤退战略是指企业将某产品从原有市场中撤退的战略。它是企业的一种战略转移，也是企业资源再分配的一种战略行动。如70年代日本帝人公司从石油产业撤退，将人力和资金集中于农药和化纤事业就是撤退战略的一例。

线上和线下的共生三模式

线上线下，线上订购、线下消费是O2O的主要模式，是指消费者在线上订购商品，再到线下实体店进行消费的购物模式。以下是我为大家收集的线上和线下的共生三模式，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

传统零售碰到的最大危机来自线上渠道的冲击。首先是渠道转移，2012年中国的网络零售市场交易规模达13205亿元，同比增长64.7%其次，与前些年线下与线上井水不犯河水的时代不同，当今电商的威胁直接到了传统零售业的门口，“showrooming”(商品展厅)指的就是消费者在零售店挑选商品，在网上购买的消费行为。

对于传统零售来讲，不拥抱线上是逆时而行，拥抱线上又好像是背后受敌。在这种窘迫的情况下，传统零售行业究竟如何实现线上(online)和线下(offline)的共生呢?对于本文有不理解的可以关注我的新浪微博@1001个管理故事

1、基于渠道的产品异化融合

所谓产品异化，指的是线上线下提供有区隔性的产品，防止产品让消费者产生直接的对比，而产生严重渠道冲突乃至渠道迁移。在这种模式下，通常线下多出售热门商品，线上销售补充线下的产品类，而不是与线下进行销售竞争。企业的这种产品差异化供应又可以通过多种形式发生，比如说产品供应节奏的不同步，品类供应的区隔。从策略上看，基于产品异化的融合本质是通过不对称回避冲突，目前多被经销渠道层级较多的企业所采用。

产品供应节奏不同步　以耐克为例，耐克自有的线上商店以销售过季、打折商品为主，线下实体店主推新上市商品，二者正是互补关系。对于新上市的产品，耐克线上商店会有广告链接，但是在上市初期不会有线上零售。

产品品类供应的区隔　线上线下产品品类区隔方式，已经被众多商家采用并实施，能在一定程度上防止价格敏感型消费者从线下往线上转移，缓和渠道冲突。比如BenQ在线上供应的品类就和线下有型号区隔，避免了消费者在实体店里用手机比价。BenQ还专门针对实体店中的手机比价客户设计出一系列防御性产品，这种产品价格甚至低于线上。对于BenQ线下零售商来讲，最关键的策略是首先区分进店客户的类型(是价值客户还是价格敏感客户)，再用相关的进攻型或防御型产品来促成当场的交易。

2、理智产生推论，情感制造冲动。

线下零售要锁定客户并直接推动交易，就要提供与线上不同的购物体验，提供消费附加值。这种附加值可以是“消费者即时拥有”的情感价值，也可以是线下会员俱乐部、增值服务的理性价值。基于购物体验/消费附加值的融合的本质就是“用即时体验助推即时交易”。

服务附加值的彰显　苹果电脑的线上线下价格差异大约为5%~8%，但线下仍然是强劲的销售渠道，其关键就在于相应的配套服务。丝芙兰(Sephora)用科技手段把线上和线下购物体验融合在一起，在其实体店内提供SkincareIQ服务为消费者测试皮肤，并基于消费者的肤质和关心点为其挑选合适的商品。此外，丝芙兰还和潘通(Pantone)合作制造了一款叫

Sephora+Pantoner ColorIQ的设备，用潘通的色彩捕捉和测量技术，扫描消费者的表层皮肤，然后匹配官方的Pantone SkinTone号码，进而从丝芙兰上千种不同品牌的粉底中科学精准地选取粉底。丝芙兰的这种系列服务使得线下变成顾问中心，卓越的线下即时服务体验能刺激消费者即时的购买冲动，弥补线下的价格劣势。

店内利用数据驱动开展营销时装零售品牌C&A在巴西的一家专卖店开发了一个脸谱网应用，消费者可以通过此应用浏览该品牌当季的款式，并对喜欢的款式点“赞”。这些“赞”与圣保罗的一家专卖店里衣架上的实时计数器同步，显示线上点“赞”的人数，消费者可以在线下看到哪些款式是线上评价最好的。共有880万人参与了这一活动，在刚开始的短短几个小时内就有6200条回复，并在网上被提及1700次，而在线下的实体店里，被“赞”次数较高的款式也比C&A以往任何的款式都售罄得更快。线下零售可以拥抱数字技术来增强线下体验，产生“乐得逛，乐得试，乐得购”的效果。

GAP最近推出了名为“Reserve-in-store”的服务，这种O2O模式让消费者在网上预订，而最近的实体店为其保留两天时间，鼓励消费者到实体店试穿、取货，从而促使消费者多花时间在店内。当消费者进店后，往往购物比线上更多。

增强店内分享的体验　增强消费者在终端的分享体验，也是促成消费者情绪化决策的要点。亮视点(LensCrafters)留意到消费者在试戴镜架时很难看清自己的模样，因为他们没有戴着合适度数的隐形眼镜。为此，亮视点安装了数字镜子，根据消费者的高度，镜子从3个不同的角度拍照，甚至在消费者脸上打光。消费者可以通过触摸屏翻看照片，还可以通过脸谱网、Twitter和邮件与亲友分享照片。高质量和个性化的照片在服务体验中是很独特且很有价值的，大大提高了购买的可能性。独特的购物体验通过社交媒体迅速传播，消费者的即时体验观感会增强且被放大，有效刺激当场交易。

3、基于方便获取性的融合

固定面积和位置的实体店具有一定的地域局限，城市的交通问题和人们对时间的紧迫感，使得消费者对商品可获得性的要求越发苛刻，远距离的店铺和排长龙的结账队伍会大大降低消费者前往实体店购物的欲望。基于方便获取性的融合，是在目标消费群集聚的场所充分利用消费者的碎片时间，如人们在地铁站等待乘车的两三分钟，为消费者提供购物的便利性。

扫描即得(scan-and-go)　针对线上价格便宜、服务便捷的优势，线下实体商店必须减小在购物便捷程度上的差距。零售巨头沃尔玛在这方面做得就比较好，它为移动购物应用优化出一个“店内模式(in-store mode)”，还在一些连锁店实施了“扫描即得(scan-and-go)”功能，该功能可以让消费跳过结账的步骤，只需要用手机扫描商品即可。

作为传统零售企业，乐购(Tesco)和桑科萨集团(Cencosud)率先在韩国和智利的地铁站里设立虚拟货架。消费者只需在上下班的路上，从虚拟货架上扫描商品的`二维码，所选商品会被添加到虚拟购物车，并在购物结束后用智能手机进行支付。支付成功后，如果订单是在晚上7点前下的，市内某些区域可以保证商品当天送达。美国的线上杂货配送公司Peapod凭借一流的快递到家服务快速发展，于2012年底也推出了二维码移动购物墙。沃尔玛(Walmart)和宝洁(P&G)等公司也陆续采用二维码提高其销售的便利性。

实时地点技术(Leverage geo-point technology)　智能手机的普及使得消费者可以将自己的即时位置与周边商业零售结合起来，这种应用在未来有广泛的市场，帮助零售商主动出击目标消费者。2011年第二季度，星巴克在美国7大城市推出MobilePour服务。消费者在路上走着突然想喝咖啡了，只要通过Mobile Pour手机应用，允许星巴克知道其所处的位置，点好想要的咖啡，然后接着走去想去的地方，不一会儿星巴克的工作人员就会踩着滑轮车前来送上所点的咖啡。北面(The North face)针对超级粉丝群推出一个APP，消费者逛街时只要500米内有其零售店，该应用就会像闹钟一样响起提示消费者可以进店体验，移动支付与移动电商会形成未来零售的一大亮点。

线下到线上是什么商业模式

1、要让尽可能多的人知道松下，了解松下。因此不惜巨资展开强大的宣传广告活动。从1973年起连续几年每年广告费约达150亿日元，为日本企业之最。他们实行了一套“企业识别体系”，国外称“CIS”（Cooperate Identity System），即通过视觉形象来塑造人们对该公司的印象如在国内松下产品使用NATIONAL的牌子，公司的建筑物、广告牌、出版物、包装箱、资料、图书，以及信纸、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL字样，而且要求印刷字体、颜色、规格都是一个标准。视觉上的多次重复，会留下较深的记忆。此外，打开工厂大门让人参观也是一种有效的宣传方式。二十年前该公司就设置了“工厂参观课”，有受过专门训练的参观接待员

2、密切注视市场变化，把握需求动向。松下电器充分利用政府结构，如大藏省等提供的市场情报、销售统计的资料的同时，通过该公司的调查网，了解需求动向，然后把情报提供给技术或生产部门

3、建立了庞大的销售网。他们认为销售体制对企业收益的影响往往大于生产体系的影响。松下电器很早就注意到了这个问题。松下电器有专门的销售公司、销售店、销售网。如把专卖松下产品并响应其经营方针的商店称做“NATIONAL商店”，总公司根据合同予以特殊照顾，把以销售NATIONAL产品为主的强有力的商店，按地区组成“NATIONAL店会”。这个组织如何展开工作完全由各商店独立自主地进行。如举办销售恳谈会、经营研究会、技术江西会等，总公司设立“店会公积金”，资助他们展开上述各种活动。

4、采用各种办法推销产品。如该公司于1951年在日本首家实行按月付款制度，1972年建立“租赁制度”，每月只付有限的租赁费，便可使用多种松下产品。推销方法甚至包括实物表演。如热电器具事业部组成“推销战斗队”，到各地出席讲习会，极大推动了各地商店的销售工作。

5、十分注意售后服务。总公司不但设立了管理此项工作的服务本部，还在全国各地设立了服务公司，它与各事业部的服务部门及全国销售公司的服务部门形成了一个整体，实行完善的服务工作。此外还设有消费者洽谈中心，直接与消费者见面，征询意见。

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