医药行业营销策划方案

一．中国医药市场环境的分析

1）医药企业的竞争环境

建国50多年来，我国医药产业经历了不平坦的发展历程，为人民的生命健康事业做出了巨大贡献。自我国第一批"医药代表"1988年出现在施贵宝公司，90年代初，以外资企业的医药代表进入终端医院促销为端始，临床推广并成为国内医药企业推动销售竟相仿效的一种模式，经过十多年的发展，随着越来越多的医药企业的进入，由外企到国企，私企，由少数到多数企业，不断的蔓延和发展，并在国内非良性的土壤中发生变化，以前那种临床推广发生了质的变化，医药代表不在仅仅是药厂和临床医生之间的产品顾问，给医生兑付处方费几乎成为促销的金科玉律。一些中小企业为求生存，临床工作成了促销药品的一大法宝，药厂和经营单位均把医院工作作为市场竞争的主战场，纷纷向医院派驻医药代表，销售代表的良秀混杂，为追求个人利益而忽视了社会和企业的整体利益，使药品市场走向了一条畸形之路。同时伴随着那种无序，管理部门的管理脱节，恶性竞争带来的药价虚高这就是当前的医药市场环境，改变目前状况，不仅是主管部门的难题，也是医药企业想跳出这一怪圈的难题。

2）WTO下的医药竞争环境

随着我国加入WTO，医药行业的进一步开放，一些国际上的大制药企业和大的商业流通企业的进入，使我国的医药企业进入了一个整合期。国内一些制药企业以前以仿制为主的药品，由于药品的疗效以及知识产权的问题，其竞争力将会大为下降，以前国外企业是通过代理销售的模式也将发生改变，终将影响整个医药环境。

3）国家医药政策及医疗改革对医药市场环境的影响

9月30日医药行业反商业贿赂自查自纠结束，卫生部正在抓紧制定商业贿赂范围，进一步明确贿赂与正常商业赞助之间的界限，并对于如何防治打"擦边球"制定出标准和细则。防治医药行业商业贿赂将成为常态存在，带金销售的时代即将终结，专业化营销时代已经来临。国家发改委《医药行业"十一五"发展指导意见》颁布，给出医改5年时间表，从根本上改变"以药养医"，建立向社会药店开放处方制度，加快医药分家的进度，实现三级医疗保险制度，这将对处方药销售模式产生根本性影响

二． 在当前的医药环境下医药企业的基本竞争战略

1）形成以成本为基础的市场竞争优势

首先加强自己企业内部的管理，管理不仅可以出效益而且可以提高效率降低成本，管理的内容如生产管理，人事，营销，财务等，关键要针对企业本身情况采取适合企业自身的管理模式才能真正出效益，才能降低运营成本。其次，加大研发投入，研发一些在临床上有特殊疗效的药品，申请专利，利用它的不可替代性，取得相对较高利润，把利润再用于扩大于别的厂家同质量的品种的整体规模，从而进一步降低运营成本，提高整个企业在市场上的竞争优势。

2）形成以无形资源为基础的竞争优势

在当今日益激烈的竞争环境中，无形资源显得更为重要，优质优价在招标中胜出，品牌是一个霸权，是一连串的记忆，品牌具有强大的暗示作用。医药企业同其他消费品一样，好的品牌，就畅销，在OTC药品销售中更为突出。医药企业要想获得品牌，首先，要加强研发能力，开发出有特殊疗效的药品，是企业生存和发展的最重要最核心的能力，在处方药上取得临床医生的信赖。其次，加强公司的管理能力，以提高专业推广人员的业务水平，无形中也树立了企业的品牌知名度。第三，要树立整体的营销观念，企业须切实树立起为患者解除疾病痛苦的根本经营观念，从最终客户开始而不是生产过程开始策略，只有有一个好的营销策略才能树立起自己的良好的形象品牌。

三． 新形势下医药企业的营销策略

药品营销战略的制定过程是一个辨别，选择和发展市场机会，完成企业任务和目标的过程，具体营销方法和方式很多，重点包含药品市场的细分战略，药品市场竞争战略，药品市场发展战略和药品营销组合战略。

1．市场细分化营销策略，通过辨别具有不同类型消费需求和欲望的消费者群，把整个市场划分为若干个子市场，分市场。目的是要在大市场中寻找对企业最有利的细分市场，选择最有效的目标市场，制定最有效的营销策略，有利于企业把自己的特长和细分市场的特点结合起来，集中有限资源，经营市场空缺药品，从而取得最大的经济效益，同时还有利于企业不断调整市场营销策略。

2．药品的市场竞争策略，医药企业制定营销策略时，不仅要进行市场细分，迎合目标客户的需求，同时还要针对为相同目标客户服务的竞争对手，以能使企业在竞争中立于不败之地。市场竞争策略就是企业为自身的生存与发展，在竞争中保持或发展自己的实力地位而确定的企业目标和达到目标争取的各项策略的有机结合体。制定市场竞争策略，首先要明确自己的竞争地位，依据市场结构，明确自己做一个什么样的竞争者，从而采取不同策略。其次要采用药品使用价值，药品价格，研发技术，服务，时间的方面，来发掘适合自己的竞争优势。

3．药品市场发展策略，医药企业在选择目标市场，制定市场策略的同时，还须研究和制定药品市场发展策略，即企业扩大再生产，开拓市场，发展经营策略，首先须认真确定企业现有业务和产品状况，对多项业务和产品的战略性盈利潜力要进行评估分析，把有限的资源用到发展经济效益好的业务和产品中去。其次通过评估确定战略，部分业务被放弃淘汰。因此，需要发展新的业务，新的产品，开拓新市场，制定企业新业务发展策略。

最后企业确定了目标市场，制定了相应的竞争策略和市场发展策略后，所面临的又一项决策任务就是从目标市场的需求出发，依据内部条件和外部环境的需求，为企业制定一个合理的，由营销组合构成的整体营销组合。

4．药品营销组合策略，就是企业综合运用其可控的营销手段，对他们实行最优化组合，以取得最佳市场营销效果，采用4PS（产品，价格，分销渠道，促销）和4PS（顾客需求和愿望，顾客的成本，方便，沟通）等可控的营销手段。但营销组合受许多不可控的外部营销环境的影响尤其是客观环境的影响和制约。如目前的人口老龄化，国家一系列法律法规医改政策的出台，WTO，经济全球化一体化等，企业应密切监视宏观环境的动向，调整企业的营销组合与外部环境相适应，是企业取得主动，成功和发展的关键。企业应善于使这些可控因素与不可控因素相适应。

四． 药品营销组合4PS方案

1．药品品种方案，使药品营销中的一个重要内容，药品应是个整体概念，同时要树立起药品大质量的观念。药品品种方案要求企业随时注意自己所生产的药品生命周期处于不同时期采用不同竞争策略，同时必须注重重新品开发，不断更新产品，外资达公司正是凭借其新品研发技术而独步医药市场。

2．药品的定价方案，药品价格目前是十分敏感的问题，也是医改的重心问题，伴随着目前招标价格，顺加作价，平价大药房的冲击药品的定价方案尤其重要，WTO下一些进口药品的关税将进一步降低，势必使进口药品价格下调对国内一些仿制药品形成巨大的冲击，一些价格适中疗效好的药品对国内仿制品来说是一个灾难性冲击，因此在新的环境下，医药企业如何考虑自己产品的定价尤其重要。

3．药品分销渠道方案，国内制药企业长期的营销模式，使医药企业形成了很大的渠道依赖，医药企业需要建立起稳定的医药分销渠道。

4．药品促销方案，随着国家新的医药政策的出台，医药企业在新的形式必须引入健康的促销模式，新的营销机制，主要可以在以下几个方面进一步加强营销：

1）要放弃以前那种对医生的诸如辛苦费，广告费，促销费，处方费等模式，坚持顾客服务导向，加速产品的研发和品牌培育，重新整合销售渠道。，

2）可以通过学术推广会来促销，学术推广销售，主要指在医药销售过程中，以学术宣传和学术活动来推动销售，这种销售模式，对企业和业务人员的要求比较高，要求企业有很完整的学术网络。很有专业知识的销售人员，目前在外资企业应用的较多。在学术化销售过程中，如不很好的把握，也会涉及到商业贿赂问题。学术化销售，是目前销售形式中，在各方面是被认可的一种方式。

3）广告拉动抢滩OTC市场，从几年OTC市场的增长速度来看OTC市场占半壁江山。OTC市场是未来竞争的主要战场之一，而这一市场的营销与医院销售差别较大，更多地体现出医药营销的共性，以超大规模品牌广告投入来拉动医药消费。

4）可开展数字化营销，IT业的发展，电子商务的应用，为市场营销注入新的活力，药品网上交易开始变成现实，用电子商务提速整个医药行业有着不可比拟的强劲优势，同时可以节省开支却生产出更大的效益，利用在线调查可以收集到客户的偏爱和购买方式，还能更好地为他们服务，从而体现个性化营销时代的特征。

五．总结

面对新的医药形势下医药企业应随时跟踪国家政策的变化，加大自身硬件，软件改造工作，通过财务价格调整策略，重视产品的开发，调整目标客户，改变传统的挂金促销方式，重视自身品牌展略,重视市场开发，采取正确的竞争策略，应把近几年作为市场契机，整个医药行业经过大整合后，谁把握住契机，谁最终就能在市场中站稳脚，应对环境变化采取正确竞争策略，不断创新乃是制胜法宝。

参考一下这个吧

战略细分，江中抢占儿童助消化用药市场

前言

2003年底，江中药业股份有限公司（以下简称江中公司）在对儿童助消化药市场进行全面研究分析后，决定实施战略细分，推出儿童装江中牌健胃消食片，以对江中牌健胃消食片（日常助消化药领导品牌）的儿童用药市场进行防御；

2004年中，上市前铺货、电视广告片拍摄等市场准备工作基本完成；

2004年底，销售额过2亿元，并初步完成对儿童市场的防御。

对于一个OTC（非处方药）新品，面市半年，就在全国范围全线飙红，完成超过2亿的销售额。这样一份成绩，充分证明了实施战略细分的强大威力。

本文记录了从战略细分的最初动机到决策直至实施的各个环节，其目的是希望通过这个案例的剖析，为其他企业决策者制定类似的细分战略时提供借鉴和参考。

危机突现

2003年4月，山东省的百年老厂宏济堂，在中央电视台六套等媒体，投放了神方牌小儿消食片的一条新广告片，具体情节如下：

在一个电视广告拍摄现场中，男主角从产品包装瓶中，探出头来，说“孩子不吃饭，请用消食片”，此时突然传来导演的“cut（停），是小儿消食片”，于是男主角再演一遍“孩子不吃饭，请用小儿消食片”，接下来画外音“神方牌小儿消食片，酸酸甜甜，科技百年，济南宏济堂制药。”

需要补充说明的是，此时的江中健胃消食片，横跨成人、儿童助消化药两个市场。由于这两个市场在消费者、竞争者各方面，均存在一定的差异，对成人而言，江中健胃消食片主要解决“胃胀、腹胀”的问题，而对于儿童，则主要解决“孩子不吃饭”（儿童厌食）的问题，所以江中公司针对成人和儿童市场，分别进行不同的广告诉求，其中针对儿童市场的广告是“孩子不吃饭，请用江中牌健胃消食片”。不难看出宏济堂此次行动的用意——直接针对江中健胃消食片，细分其儿童市场。

江中公司对此极为重视，因为神方小儿消食片直接细分的儿童市场，是江中健胃消食片的核心市场之一，而江中健胃消食片又是江中公司最主要的利润来源。何况，作为山东的强势地方品牌，选择央视这样一个全国性媒体，也体现了其欲进军全国的企图。不难想象，这条宣战式的广告片在江中公司上下引起怎样的轩然大波。

江中非常清楚，如果静观其变——让我们再看看形势如何发生，看看对手的行动是否奏效，或者看对手广告还能维持多久这类的做法，将丧失宝贵的时机，因为一旦等到神方小儿消食片在消费者心智中建立第一印象，就如同坚固的堤防被撕开了一道口子，滔天洪水将破提而入。到时只怕江中健胃消食片想要补救都来不及，更遑论封锁竞争了。因此，作为其战略合作伙伴，江中第一时间委托成美公司展开专项研究，制定应对策略。

通过对江中信息部门提供的各类情报进行分析研究，很快，成美提交了题为《如何抵御神方小儿消食片》的研究报告，其主旨是建议处于领导地位的江中健胃消食片，运用财力法则，实施封锁竞争。江中公司依此方案进行了实施：在宏济堂的大本营山东、安徽、河南等地，加大江中健胃消食片的推广力度，其中电视广告投放量增加到3倍，并进行大规模、长时间的江中健胃消食片的“买一赠一”活动，以期通过综合打压其销量，断其现金流的方式阻止、阻止其向全国扩张。

同时，成美提出后续方案，建议江中公司借此契机，主动细分市场，加快儿童专用助消化药品的上市，趁儿童助消化药市场的竞争尚不激烈，尚无竞品占据消费者的心智，全力将新品推向全国市场，使自己成为儿童助消化药这个新品类的代表品牌，从而巩固其市场主导权。

未待江中全面出击，神方小儿消食片很快偃旗息鼓了，这个突发事件来的突然，走得迅速，却把江中健胃消食片要不要实施市场细分的问题，再一次提到了江中公司的议事日程上。

自行细分战略屡次“难产”，为竞品提供细分市场的机会

“用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待也，无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。”

——孙子

与其被竞争对手细分，不如自行细分”现今已成为大多数企业的共识。对于同时覆盖成人、儿童助消化药两个细分市场的江中健胃消食片而言，由于这两个市场的消费者、竞争者的情况不同，迫使江中公司在一个产品上，出现制定两套竞争策略、实施两套推广方案，同一个产品却拍摄两条电视广告片的尴尬局面。因此，“推出儿童助消化产品”，作为顾问公司的成美一直有此建议，而且也获得江中公司部分人员，特别是市场部门的认同，早就不是一个新鲜话题。

但在执行上，江中内部对“自行细分”战略的必要性存在诸多疑问，致使细分屡屡“难产”。

首先，从医学专业角度来看，似乎没有必要。江中健胃消食片的产品配方的主要成分如山楂、麦芽等，都是属于“药食两用”的植物，安全绿色，治疗范围同时适用于成人及儿童两个人群；

其次，江中公司内部认为，儿童助消化药市场已经成熟，趋于稳定，其最大份额为江中健胃消食片所占据，推出儿童助消化专用产品，是“从左口袋到右口袋”，抢夺的不过是江中健胃消食片自己的市场。在渠道、推广等系列营销成本成倍增长的同时，并不能使市场份额有大幅增长。

最后，江中健胃消食片过去并没有遭遇过对手的侧翼进攻，自主选择这样一种战略，仿佛是为细分而细分，是否太教条主义了？

由于这些迟疑，同时存在竞争对手未必有如此敏捷的侥幸心理，江中公司迟迟未能推出儿童助消化药品，而长期采取了一个产品覆盖两个细分片市场的战略，从而为神方小儿消食片等竞品提供了细分市场的机会。

神方小儿消食片的突袭，使江中公司第一次真切地感受到，江中健胃消食片在儿童用药市场的份额随时可能失去，推出儿童助消化药新品已是势在必行。

任何一个企业，在决定进行细分战略时，必须考虑两个因素：细分市场的吸引力（市场大小、成长性、盈利率、低风险等），以及细分市场是否与公司的目标、资源相匹配。对于儿童助消化药这个细分市场，江中公司一方面对儿童助消化药市场的增长空间仍心存疑虑，另一方面是在江中2004年资金分配计划案，未能预留给儿童新品足够的资金。因此，江中公司没有接受顾问公司提出的抢占消费者的“儿童助消化药”品类定位的建议，而采用折中的办法，将儿童新品的任务定义为，对江中健胃消食片“现有”儿童市场进行防御，而不做大力度的推广，只进行铺货和基本提示性广告。

2003年底，在技术、生产等各部门的全力配合下，儿童装江中牌健胃消食片正式面市。山东神方牌小儿消食片的事件，至此方告一段落。

寻找利润增长点，重提细分儿童市场

2004年初，江中市场部委托成美，作为专项课题，对“2004年江中健胃消食片的利润增长点”进行研究。正是这项任务，成美的研究人员得以全面、深入地调查，彻底厘清了江中健胃消食片在消费者心智中的位置和认知，并纠正了江中公司 “儿童助消化药市场增长有限”的错误认识。历时近2个月的研究结果表明：

1、家长们缺乏“儿童助消化药”可供选择，担心儿童用“成人药品”有损健康，造成不用药儿童的数量惊人，市场存在大量空白；

2、地方竞品庞杂，多为“杂牌军”，缺乏品牌壁垒的庇护，易于抢夺；

3、江中现有儿童用户满意度“虚高”，家长存在儿童用“成人药品”的担心，造成用药量偏低，存在提升的空间。

中国的方便面产业在经过长达八年的快速增长之后，逐步走入了衰退期，整体产业不再有规模性增长，转而代之的是结构性增长。毫无疑问，这种增长是整合性增长，是产业内部中企业之间的竞争性增长。与此同时，受宏观经济因素影响，方便面的原材料市场又出现大幅涨价，中小面企既没有品牌的议价能力，也没有规模上的成本优势，使得原本就生存艰难的中小面企更是度日如年，企业的整体经营陷入泥潭。在这种大背景下，中小面企必须认真思考一个问题，那就是营销战略规划

。对他们而言，未来的成败注定取决于战略的选择。

一、清晰的企业战略抉择与战略定位企业的营销战略规划包含以下三种，一是基于市场份额，定位于追求规模和市场地位；二是基于利润，定位于追求投入与产出的最大化；三是基于经营

，定位于稳定和可持续发展。

在目前残酷的生存环境下，企业必须结合自身的实际情况，做出战略抉择，并把这种抉择转化成企业经营的路径。

首先，处于二线强势品牌阵营的中小面企，如果自身资源支持且发现明显机会，就可以选择基于市场份额，在众多企业都难以自保的时候发起进攻。这实际上就是一种机会。

其次，袖珍型的中小面企，必须明白自身的资源和机会均不允许自己在这个时候选择突围式的快速成长路径，选择基于利润的营销战略规划才是最恰当的选择，把自己的营销战略规划定位于生意

，一心一意的完成企业发展的原始积累，也是种不错的选择，因为“我小，所以我不讲理”。

再次，在区域表现强势的中小面企，处于这个竞争群体的夹缝中，在规模和品牌上明显落后于二线强势品牌，但又明显优于袖珍型企业，战略的抉择很尴尬。如果选择基于市场份额的营销战略规划，又觉得这是一种冒险型的营销战略规划，而选择基于利润的营销战略规划，又担忧会失去最后的发展机会。基于经营的营销战略规划是这类企业不得已却是最现实的选择，基于此，企业才能渡过这个艰难的关口。

原因之一：经过多年来的经营和发展，中小面企具备了一定的区域市场基础和区域品牌优势。但大多数中小企业发展目标仍不明确，没有一个清晰的营销战略规划。仅仅是在合适的时间做了正确的事情，抓住了市场发展的机会，并没有认真反思和研究过去之所以取得成功的内外在原因，也没有为企业的未来规划好一条清晰的发展途径。随着原料的上涨，低价面和平价面所带来的毛利贡献严重缩水，甚至出现亏本的现象，极大地影响了产品综合毛利水平。相应的，企业必然对产品结构逐步进行调整，低价面和平价面的市场份额会逐步减少，毛利较高的休闲干吃面、中价面、容器面会成为各面企重点经营的品项。这对于主导市场中主销品项为低价面和中价面的中小面企来说，无疑是一个沉重的打击。

二、定位企业生存的理由

中小面企在发展初期，往往采取跟进和模仿策略

，在短期内迎合消费需求，销量急剧递增，从而促进了企业快速发展。但当企业发展到一定阶段，就会不可避免地遇到发展瓶颈，出现停滞甚至倒退的现象。例如河南某中小面企，从1998年至2003年，通过采取跟进策略获得了快速发展，从一个工厂扩建到2个工厂，方便面生产线从4条扩充到10条。但自2004年至今，由于该企业未能在发展中及时调整营销战略规划，没有结合自身的资源优势明确核心竞争优势，依然实行单纯的跟随策略，以至于目前的年销量和规模仍然停滞在三年前的水平。

因此，随着竞争的发展，中小企业必须要明确属于自己的核心竞争力，完善自己的营销战略规划。

管理大师彼得德鲁克在《管理的实践》一书中提出了三问：“我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么？”让每一个管理人深思，也是任何一个企业都需要面临的抉择。其实归结起来就是一句话，企业要找准自己的位置，即现阶段企业的最高管理层应该认真思考“我们的事业是什么”。事业是一个企业的灵魂，看不见听不见但是感觉的到，存在于企业的各项行为中，企业只是执行者，最终将由消费者来评判。事业实质上就是企业的定位战略，是企业在产业层面的目标，决定企业的发展方向，奠定了成败的基础。因此，产品可能只是实现事业的硬件措施，关键在于观念的确立与推广。

在营销战略规划中要想明确核心竞争优势，中小面企必须首先对目前方便面行业的外部产业环境进行客观分析，并通过对企业优势和劣势、机会和威胁的分析比较，结合企业自有资源（包括项目资源，资金资源，

社会资源）并且通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值的目的。中小企业受财力、物力和人力等因素制约，不可能在多个行业都具有竞争优势，必须做到“有所不为而后有所为”，致力于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来构建企业长期的竞争优势。在目前的竞争环境下，中小面企该考虑的不是如何做，而是考虑该怎么做的问题。只有明确了企业的核心竞争优势并加以优化和提升，才有可能脱离价格战的误区，走出一条适合企业的发展道路。

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