只要往上摆，就会有人买，
只要摆的多，就会有人摸。
只要货干净，顾客就高兴，
只要品质好，店铺卖到老。
只要回访到，业绩自然高，
坐商变行商，财源达三江。
买卖不算账，生意难兴旺，
见人三分笑，顾客跑不掉。
客户开了口，生意快到手，
不怕生意小，就怕客人少。
买卖不抢先，迟了不值钱，
和气客自来，冷语客走远。
我一句一句的拆解：
1:只要往上摆，就会有人买。
这句话什么意思？也就是其实想把产品卖出去很简单，就是你想卖什么就去推广什么。简单吧？如此简单。但是真的简单嘛？它并不简单，因为我们做生意太喜欢绕弯子了。太喜欢掩藏自己的商业动机了。这又是为什么呢？可能是受了“无商不奸”的观念的影响吧。
所以，想卖什么产品，想什么产品畅销，那就直接了当的推广它吧。用最全面的信息去介绍你的产品！
2:只要摆的多，就会有人摸。
这是为什么呢？摆的多必然势能就强，势能强必然能吸引更多人的注意力。吸引更多人的注意力，就能吸引更多流量。大家也知道，人多手杂，大家兴趣就大了。兴趣大了自然想拿起来仔细的了解你的产品。这了解这触摸就在无形中增加了他购买你的概率。触觉常常会被营销人忽视，但是要知道触觉是非常重要的。触觉可以瞬间拉近距离，这也是为什么热恋中的男女在肢体接触中感情会进一步升温的原因。
3:只要货干净，顾客就高兴。
干净是一种气质。这干净里包含着企业的态度。没有人喜欢肮脏的环境，也没有人喜欢用手去触摸沾满灰尘的产品。所以，做到货架产品干干净净是非常重要的。要像打扫自己的屋子一样，天天打扫货架上的产品。人还每天都要洗澡，别忘记每天给你的产品洗个澡。有必要的话还可以给它喷点香水，进一步刺激消费者的感官。
4:只要品质好，店铺卖到老。
始于颜值陷于才华忠于人品！想必大家都听过这句名言吧。如果你将产品看作一个人，那产品品质其实就是产品人品！产品颜值高固然重要，产品富有才华的广告语同样固然重要。但是产品的品质才是真正的基本面。没有这个基本面另外二个因素也不过是哗众取宠。有了这个基本面，那颜值与才华就能锦上添花。
这个结婚是一个道理。在你即将决定踏入婚姻的那一刻，你的父母都会关照你一句过来人的友好提醒“钱不钱，好不好看不重要，人品最重要！”就是这个意思！
5:只要回访到，业绩自然高。
回访一方面是建立与消费者更为紧密的关系。另一方面是从消费者口中获得产品持续改善的宝贵意见。所以，产品在不断改善中变得越来越好。与消费者的关系越来越紧密，二者一结合，还有什么理由业绩不提高？况且，在回访的路上，很可能还有遇到新的客户。这就又多了个意外收获了。
6:坐商变行商，财源达三江。
主动出击比干瞪眼的等待更有效。当然在这个年代，品牌完全可以依靠广告媒介加盟连锁来行商了。行商其实就是拓宽二个渠道：1，消费者的购买渠道。2，广告传播渠道。一个吆喝宣传自己，一个能让消费者快速买到自己。二个渠道搭配合，财源滚滚！
7:买卖不算账，生意难兴旺。
很简单，不算账也就不知道利润，更不知道利润率。不知道利润率就更不会关注成本。账本不清，生意不兴。生意的本质在于：保护利润多买产品！经营的底层逻辑其实是：成本！而包装宣传广告等等一系列同样也是成本问题。这都是需要算账的，不算就麻木。麻木就是最可怕的错误！正所谓“不当家不知柴米油盐贵”！
8:见人三分笑，顾客跑不掉。
做人不打笑面虎，伸手不打笑脸人！
中国自古以来都提倡“和气生财”！见人三分笑，即使没有成交留下的第一印象也是好的。我们不期待别人说你有多好，但求背地里不骂你就好。见人三分笑就是处处皆善缘，顾客对你有兴趣了，有时候也别急着成交。因为那是迟早的事。
9:客户开了口，生意快到手。
只有兴趣才会让顾客开口，只要欲望才会让顾客询问。这一切都在告诉你，顾客已经在成交的路上了。你只需要如实的解答他的顾虑和疑问。成交那是水到渠成的事情了。
10:不怕生意小，就怕客人少。
人气就是财气。做生意最重要的就是营造良好的氛围，吸引更多的人气。也许此单生意不大，但他确实你人气的一个组成部分。人性的弱点就是“从众”。所以做生意就要学会从“从众”中获利。从众的关键就是人气！
11:买卖不抢先，迟了不值钱。
能赚一分先赚一分。创新的壁垒是短暂的，你发明了个好产品，一定要抢先推向市场，抢先占领消费者心智。迟了被别人模仿了，就劣币驱逐良币了。跟你打个价格战，可不是消弱你的盈利能力和创新红利嘛？
所以，归根结底怎样保持优势？不仅要快，更要持续创新该创新的。持续坚持该坚持的。当你有了经典的拳头产品，同时还有不断创意的惊喜。你就是超级品牌。超级品牌就是变与不变的结合体。而弱势品牌就是一直在追风口！
12:和气客自来，冷语客走远。
一句话“和气生财”！
买卖不成情谊在，没有人知道未来会怎样。所以处处皆善缘，才是真正的经营智慧。处处皆善缘，才是长线投资的眼光。你要把每一次介绍品牌及产品的机会，当作是一次投资是一次为未来可能发生的成交所埋的伏笔。
区域市场的运作是一个公司整体营销战略规划的一个有机组成部份；也是营销战略规划在执行中的具体体现。可以说，区域市场的 *** 作成败在很大程度上决定着公司的整体营销业绩。根据个人的实践经验我认为，可以采取以下六个步骤来开展区域市场的营销工作：
一、划分区域市场，确定策略目标
首先，确定范围，定位类型，区域营销策略具体化。
通常来讲，市场与销售的开拓，总是存在一个逐步扩展的过程，很少有哪一家公司一开始就齐头并进地开发全国范围的市场。这就要求不同规模、实力的企业，不同产品结构的企业，必须确定大小不同的目标区域市场的空间范围。
在具体确定了区域范围后，必须对区域市场进行分类定位，划分出不同的区域类型，如大本营区域、根据地区域、运动区域、游击区域。不同类型的区域，推行不同的营销策略：
1、大本营区域是公司绝对占领（市场占有率在60%以上）的区域，对这类区域公司必须确保投入，将营销分支机构建立到县级甚至乡镇市场层面进行深度分销，牢固地占领终端网络对区域市场进行精耕细作；
2、根据地区域是公司绝对控制（市场占有率在40%以上）的区域，对这类区域公司应该重点投入，采取经销商与终端相结合的渠道策略（30%投入花在经销商身上70%投入花在终端上），有重点、针对性地与竞争对手开展竞争；
3、运动区域是公司没有相应的投入在短期内不容易占据主导地位的区域，因此，最好避实就虚与对手开展竞争，在渠道上以零售终端带动经销商上量为主（70%投入花在经销商身上30%投入花在终端上），力争将市场占有率控制在20%左右；
4、游击区域是公司还没有客户基础的市场，对这类区域公司没有必要投入人财物力，采取现款现货的营销模式即可。
其次，进行区域细分，确定每个分区的具体业务拓展目标。
在确定了区域范围后，再综合考虑行政区划、人口数量、消费水平、交通条件、客户分布、政策投入等相关因素，将该区域进一步细分为若干个分区。并具体确定每个分区的市场开发和产品推广进度、目标任务（含销售数量和销售金额）、目标市场占有率、目标经销商和零售终端等分销客户的名称。如某医药生产企业将全国分为华中、华南、华北、华东等大区；再进一步又将华中分为河南、江西、安徽、湖南、重庆、湖北六个分区；其中湖北分区以“九州通”“新龙”等经销商、以“中联”“马应龙”“同济堂”“三九”等零售终端为目标客户，力争在2004年年底前实现销售额500万元，市场份额达到50%以上。
二、深入实际调查，建立客户档案
虽然确定了分区内的目标经销商和零售终端等分销客户的名称，但此时我们可能对它还一无所知或知有不尽，这就要求我们的业务人员必须进一步开展深入实际的调查工作，详细、真实地了解它们的相关情况。通常的做法是建立目标客户档案。客户建档工作有三点值得注意：
第一，档案信息必须全面详细。客户档案所反应的客户信息，是我们对该客户确定一对一的具体销售政策的重要依据。因此，档案的建立，除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。
第二，档案内容必须真实。这就要求业务人员的调查工作必须深入实际，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造客户档案的做法是最要不得的。
第三，对已建立的档案要进行动态管理。建立客户档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的档案对我们的营销工作毫无帮助。我们的业务人员需要通过高频率拜访，及时获悉客户各方面的变更和变动，将对应的档案信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。
三、目标内部分解，指标责任到人
每一个分区，才是一个公司最基层的营销团队。虽然这个团队可能只有为数极少的2-3个人，但我们仍有必要将销售目标和任务落实到这个分区的每一个业务人员身上，而不是仅仅摊派到分区，更不是只停留在区域分公司。从公司到区域，从区域到分区，分区到个人，才是一条营销目标内部分解的完整路线。
指标责任到人，一方面可以确保目标计划实现的可能性，因为它将长远目标和整体目标细分为近期目标和局部目标后，化远为近化大为小，更能让业务人员看到完成任务的希望，更能鼓舞士气。另一方面还可以真实地评估每一个业务人员的销售业绩。因为某一个区域或分区没有完成销售目标任务，并不等于该区域或分区内部所有的业务人员没有完成任务。考核到人，有利于激励先进鞭策落后，有利于发现和培养新的业务骨干，有利于防止区域营销团队过早老化。
为了促进每个业务员尽可能多地完成销售任务，可以以月、季、年为赛期，以区域市场甚至以公司为赛区，开展业务人员销售竞赛活动，让业务员在学比赶超的愉快氛围中轻松完成任务。
四、定位竞争对手，制定攻守方略
（一）、重点突破，靶向瞄准
在区域市场上与同行竞争时，没有必要把所有同行都当作竞争对手。同行并不一定就是“冤家”。因为大家虽然是同行，但彼此的产品结构可能迥然不同，渠道策略可能大有差异，目标客户也许完全不一样。以“机q扫射”的方式向所有的同行发起进攻只会空耗自己的实力。明智的做法是通过仔细比较双方的产品结构、渠道策略、目标客户的等多重因素后，选择1-2个对立的同行作为我们的竞争对手，再集中火力摧毁之。
（二）、系统分析，知已知彼
市场如战场，只有做到了解自己了解竞争对手，方能百战不殆。要做到知已知彼，区域营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。具体分析时，我们可以利用SWOT分析法，从产品功效、生产工艺、技术含量、包装档次、价格定位、品牌形象、渠道策略、销售政策、宣传支持等几个方面入手；看看自己在哪些方面占有绝对的优势，在哪些方面又处于相对的劣势；竞争对手对自己最大的威胁是什么，自己战胜竞争对手的控制市场的机会又有多大。只有以己之长攻人之短，避己之短守人之长，发挥自身的竞争优势，找准攻击对方的突破口，才能在竞争中处于不败之地。
五、细化客户管理，夯实市场基础
对客户要激励，更要管理。过度的激励容易让客户牵着鼻子走，唯有细化的管理才能确保区域市场长治久安。这种管理的细化通常体现在对客户的任务、价格、信用和窜货管理上。
（一）、任务管理
在第三步中，我们已经将销售目标在区域内部做了分解。但只做到这一步还不够，因为这还不是销售目标任务的市场分解。只有将年度和月度销售任务落实到每个业务员对应的、具体完成销售的客户身上，任务才算落到了实处。由此可见，区域销售目标外部分解的完整路线应该在内部分解的基础上更进一步，即从公司到区域，从区域到分区，分区到个人，从个人到客户。
（二）、价格管理
对客户而言，产品供销价格的稳定性比产品利润空间的大小更具吸引力。有一些公司的区域经理，为了表明对大小客户（这里所谓的大小仅仅是从客户自身的规模大小而非从本公司产品在客户销售中所占的比重大小角度而言）的不同重视程度或支持力度，通常是按客户的规模而不是客户的类型来确定供货价格，结果在价格管理上先自乱阵脚。
为了维护价格的稳定性，首先要做到让相同类型的分销客户享受相同的价格政策，如所有批发类型的客户享受一种相同价格，所有零售终端型的客户享受另一种相同价格；其次要协助不同级别的批发型客户统一其二次分销的价格，因为有些批发型客户为了上量经常会把供应商的年终返利或其它奖励政策提前向其下游客户预支，从而导致同一产品在同一区域的二次分销价格不一致。
（三）、信用管理
如果忽视了对分销客户在产品分销过程中的信誉等级、资金实力的考核，最终可能会导致客户完成了销售任务却扰乱了市场，甚至一夜之间“搬迁、倒闭关门”给公司造成巨额的呆死账款。因此，对每一个客户的销售动态，都要随时掌握，特别是必须控制累计铺货额度。具体可建立客户管理卡，采取信用等级评估、设定饱和铺货量、控制货款结算周期等办法来加强对客户的信用管理。
（四）、窜货管理
窜货最容易使当地的供销价格体系造到破坏，也最容易使分销客户对产品的日后销售工作失去信心。要想及时发现窜货现象，业务员只要做到勤于拜访客户经常查看产品的销售流向就可以了；但要想有效防止窜货现象，我认为必须走标本兼治的道路。
治标的做法主要有以下几种：1、事先明确窜货责任。公司与业务人员之间签订责任状、公司与分销客户之间签订严密的销售合同，三方事先达成书面协议，为处罚恶意的窜货分子提供法律依据。2、与分销客户联手抵制。将当批窜货的销售额或销量累计到被侵入区域的分销客户的业绩中，作为有效任务之一。同时，从当次窜货客户和对应业务员已完成的销售额或销量中，扣除相应部份。3、勒令窜货者以零售价回购，取消奖励或扣除相应的保证金。4、实行包装区域差异化。通过批号管理、区域专销控制等方法对产品进行流向追踪。
而治本的关键在于建立厂商一体化的战略联盟合作关系，双方结成利益共同体，把产品的销售都当成自己的事来做，才可能实现真正意义上的市场控制，彻底解决窜货问题。当然这还得依托整体营销理念转变和营销水平的提高。
六、完善激励措施，鼓足销售后劲
区域划分、实地调查、目标分解、对手定位、客户管理等各项基础工作完成后，每个业务人员和他所具体负责的客户也都分别打拼出了自己的销售业绩，下一步就到了该翻开功劳簿论功行赏的时候了。
（一）、内部业务人员的激励
关于自身业务人员的考核激励，虽然不同公司有不同的考核办法。但通过研究比较，我又发现这些办法无一例外地有着如下几个共性：
1、总体原则都是“数字论英雄，业绩定成败”。因为市场不相信眼泪和汗水，也不相信苦劳和疲劳，只相信功劳。所有的功劳都要拿具体的数字和业绩来说话。所谓工资定等级，奖金靠业绩；收入有多少，全凭真本事。
2、都有比较全面的考核指标和比较详细的奖罚细则。不是以偏概全，也不是靠拍脑袋办事没有奖罚执行的具体标准。以考核指标的全面性为例，大多数公司都是以回款、利润、任务、费用、应收账款、产品结构、日常工作等为基本的考核项目。
3、考核措施都是稳中有变。区域的营销工作从一个阶段发展到另一个阶段后，对应的考核管理办法也会与时俱进，日渐完善。
4、纵比和横比相结合。因为每个业务人员和每个分区的基础都是不相同的，基础好的区域业务员可能不劳而获坐享其成；基础差的区域业务员可能要拼死拼活才勉强达到一定标准。如果一概而论地采取业绩绝对值的考核方式将有失公平。纵比就是将业务人员这一考核周期的业绩与他上一考核周期的业绩相比较，如某一业务员的业绩增长率=（当月实际回款额-上月实际回款额）÷上月实际回款额；横比就是将业务人员的个人业绩与区域营销团队的整体业绩相比较，如某一业务员的业绩份额=个人回款额÷区域整体回款额。而这些纵向和横向的相对比值才是团队成员排名的最终业绩数据。
（二）、外部分销客户的激励
除了内部业务人员需要激励外，外部的分销客户同样需要激励：任务完成好的客户会向公司要更多更大的政策支持；任务完成欠佳的客户也会要求公司调整任务指标。关于客户激励我认为有两点要特别注意：
1、对客户同样需要全面综合考评。有人对客户抱着“有奶便是娘”的单纯态度，只考核客户的绝对进货量，这是不科学的。我们应该全盘地考核客户的一系列指标：如任务完成率（客户的合同销量完成情况）、销售比重（本公司产品销量占客户所经营的同类产品总销量的比例）、销量增长率（当月与去年同期相比或当月与上月相比）、利润率（必须扣除成本、促销、返利等支持政策性投入）、价格管理、窜货控制、回款周期长短，等等。
2、不要一时头脑发热为了让客户重视本公司的产品而增加虚假性的激励承诺；也不要轻易改变对客户已有的激励措施降低激励力度，或截留公司的奖励政策为己所用。贪一时的小利只会使你永久地失去客户，失去市场。
内外兼顾公平合理的考核激励措施，将为下一个营销周期的区域营销工作打下基础，鼓足后劲。走到了这一步，区域营销工作也可以算得上功德圆满了。
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