物流客户服务是做什么的

物流客户服务是做什么的,第1张

特别是随着网络的发展,企业间的竞争已淡化了低于的限制,其竞争的中心是物流服务的竞争。

物流客户服务的作用主要表现在以下几个方面。1.

提高销售收入

客户服务通常是物流企业的重要要素,它直接关系到物流企业的市场营销。通过物流活动提供时间与空间效用来满足客户需求,是物流企业功能的产出或最终产品。物流客户服务无论是面向生产的物流,还是面向市场的物流,其最终产品是提供某种满足物流客户需求的服务。2.

提高客户满意程度

客户服务是由企业向购买其产品或服务的人提供的一系列活动。从现代市场营销观念的角度来看产品,对满足消费者需求来说,客户服务具有3个层次的含义,即核心产品、形式产品、延伸产品。

作为客户他所关心的是购买的全部产品,即产品的实物和产品的附加价值。而物流的客户服务就是提供这些附加价值的重要活动,它对客户满意程度产生重要影响。良好的客户服务会提高产品的价值,提高客户的满意程度。因此,许多物流企业都将客户服务作为企业物流的一项重要功能。3.

物流客户服务方式的选择对降低流通成本具有重要作用

低成本战略历来是企业竞争中主要内容,而低成本的实现往往涉及商品生产、流通的全过程,除了生产原材料、零部件、人力成本等各种有形的影响因素外,物流客户服务方式等软性要素的选择对成本也具有相当大的影响力。4.

创造超越单个企业的供应链价值

物流服务作为一种特有的服务方式,以商品为媒介,将供应商、厂商、批发商及零售商有机地组成一个从生产到消费的全过程流动体系,推动了商品的顺利流动另一方面,物流服务通过自身特有的系统设施(POS、EOS、VAN等)不断将商品销售、库存等重要信息反馈给流通管道中的所有企业,并通过不断调整经营资源,使整个流通过程不断协调地应对市场变化,进而创造出一种超越流通管道内单个企业的供应链价值。5.

客户是企业利润的源泉。在现代市场经济下,客户及其需要是企业建立和发展的基础。如何更好地满足客户的需求,是企业成功的关键。过去,许多企业都将工作重点放在新客户开发上,而对如何留住现有客户研究较少。实际上留住客户的战略更为重要。因为老客户与公司利润率之间有着非常高的相关性,保留住老客户可以保留住业务,同时摊销在客户销售以及广告的成本都较低,特别是满意的老客户会提供业务中介。

属于。除了做销售人员外,客服、电商运营等也属于销售相关工作,属于市场营销行业。市场营销是在创造、沟通、传播和交换产品中,为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来经济价值的活动、过程和体系。主要是指营销人员针对市场开展经营活动、销售行为的过程。

途径一:将“客户”要领引入企业内部

客户服务是所有员工的事情,而不仅仅是直接与客户接触的一线员工,更不仅仅是客户服务(客户经理)部门员工的事情。整个物流公司都可以看作是客户经理(客户服务或营销)部门,因为公司每一个员工的行为都直接或间接影响着客户满意的程度,所以,物流行业必须将“客户”的要领引入物流业内部。特别是在营销后服务中,公司高级主管、客户经理部门人员不仅仅要满足外部客户的需求,而要首先满足内部客户(即其他员工)的需要,二线员工必须尽力向一线员工提供支援。

途径二:创建“服务至上”的物流企业文化

现在越来越多的物流公司开始重视客户服务,并急于将其引入到物流公司的经营活动中去,于是制定一大堆客户经理或市场营销的规章制度,强制员工去执行,结果却不尽人意。问题在于:制定制度并不困难,关键是要让员工认可、内化服务理念、服务宗旨,这样员工才会主动地、绞尽脑汁地去想、去做他能为客户所做的事情。同时,物流公司在服务上的竞争,关键不是服务项目和产品的多少,因为这是很易模仿的,而在于服务文化。因为建立和改变物流企业文化,需要一段漫长的过程。在这个过程中,管理者起着决定性的作用。服务杰出的管理者,会不厌其烦地阐释其服务理念,并亲自到第一线为客户提供服务,这样做可以使高层主管接触客户遭遇的问题,体验第一线员工的辛劳,同时向所有员工显示客户服务的重要性。因为只有参与型的领导才能真正使员工体会到传播的“文化”的实质,而员工才可能有最大的投入。此外,建立以客户为导向的组织机构也是重要的一环。 这种组织结构应该向员工传递这样一个清楚信息:一线员工的职责是使客户满意而管理人员的职责是支援员工,使他们更好地为客户服务,要做到这样,一线员工应被充分授权,因为真正了解客户的是直接面对他们的一线员工,如果这些人没有权力根据客户需求决定自己的行动,就不可能让客户满意。为了保证一线员工正确地使用权力,物流公司要加强员工培训,管理层要由机械管理者转变为客户拥护者和教练,配合员工愉快地工作。同时,在缩短管理半径的同时,强调管理人员与员工的双向沟通:一方面,管理者必须让员工了解服务的目标,协助他们提供最优服务另一方面,一线员工应将客户的意见准确、快速地反馈给管理层,并提供决策参考。

途径三:规划好营销后服务系统

一是要建立客户资料库。客户资料是物流公司营销活动的起点,其基本思想就是做到对客户了如指掌,不定期进行意见反馈,征求意见,从而针对每一个客户,提供个性化服务。要准确规划设计统一的客户信息管理中心,并实行资源共享。

二是尽量提供全方位营销后服务,增强客户对公司的依赖性即设置高的转换壁垒,使客户难以离开。主要包括:为客户提供月度统计分析表,报给客户参考。内容包括:

1.本月发货量,派车、到车及时率,单证流转准确率,有无货损货差等

2.为客户提供季度、年度报表,内容包括:各地发货量走势、淡旺季时间、区域发货量对比、发货准确率、及时率、事故率等等

3.结合客户的物流工作目标,确定该项目的发展目标。处理客户投诉,提供补救性服务以及其它增值服务。

三是有针对性地提供服务。在确定提供哪些服务项目之前,必须先识别客户最重视的各项服务及其相对重要性,进行优先排序,根据“二八”原则,对重点和优良客户量身定做服务项目,避免在某些低层次服务项目上投入过度,而对提升客户满意度却收效不大。

1.充分利用现有客户资源,创造一切机会,密切与客户的联系,注意简化客户与公司的接触程序,方便投诉和建议。当客户需要帮助时,能快捷地得到帮助。因此,简化接触程序是鼓励客户主动和物流公司沟通的必要条件。要立足于实际,以客户为中心全面整合公司内部资源,重组业务流程,扩大客户与公司的接触面。例如:开通服务热线,免费拔打设立客户关系小组(CRG),可针对特定客户(如大客户)的特定需求提供相应服务,也可针对特定客户问题,找出问题根源,避免和消除问题的重复发生,类似QC小组或者设立客户服务部门。客户服务部应该成为客户与公司之间沟通的桥梁,增强信息收集、处理、反馈效率,同时,也应该作为客户在公司的服务代理人,负责统筹、协调所有相关部门的工作。

途径一:将“客户”要领引入企业内部

客户服务是所有员工的事情,而不仅仅是直接与客户接触的一线员工,更不仅仅是客户服务(客户经理)部门员工的事情。整个物流公司都可以看作是客户经理(客户服务或营销)部门,因为公司每一个员工的行为都直接或间接影响着客户满意的程度,所以,物流行业必须将“客户”的要领引入物流业内部。特别是在营销后服务中,公司高级主管、客户经理部门人员不仅仅要满足外部客户的需求,而要首先满足内部客户(即其他员工)的需要,二线员工必须尽力向一线员工提供支援。

途径二:创建“服务至上”的物流企业文化

现在越来越多的物流公司开始重视客户服务,并急于将其引入到物流公司的经营活动中去,于是制定一大堆客户经理或市场营销的规章制度,强制员工去执行,结果却不尽人意。问题在于:制定制度并不困难,关键是要让员工认可、内化服务理念、服务宗旨,这样员工才会主动地、绞尽脑汁地去想、去做他能为客户所做的事情。同时,物流公司在服务上的竞争,关键不是服务项目和产品的多少,因为这是很易模仿的,而在于服务文化。因为建立和改变物流企业文化,需要一段漫长的过程。在这个过程中,管理者起着决定性的作用。服务杰出的管理者,会不厌其烦地阐释其服务理念,并亲自到第一线为客户提供服务,这样做可以使高层主管接触客户遭遇的问题,体验第一线员工的辛劳,同时向所有员工显示客户服务的重要性。因为只有参与型的领导才能真正使员工体会到传播的“文化”的实质,而员工才可能有最大的投入。此外,建立以客户为导向的组织机构也是重要的一环。 这种组织结构应该向员工传递这样一个清楚信息:一线员工的职责是使客户满意而管理人员的职责是支援员工,使他们更好地为客户服务,要做到这样,一线员工应被充分授权,因为真正了解客户的是直接面对他们的一线员工,如果这些人没有权力根据客户需求决定自己的行动,就不可能让客户满意。为了保证一线员工正确地使用权力,物流公司要加强员工培训,管理层要由机械管理者转变为客户拥护者和教练,配合员工愉快地工作。同时,在缩短管理半径的同时,强调管理人员与员工的双向沟通:一方面,管理者必须让员工了解服务的目标,协助他们提供最优服务另一方面,一线员工应将客户的意见准确、快速地反馈给管理层,并提供决策参考。

途径三:规划好营销后服务系统

一是要建立客户资料库。客户资料是物流公司营销活动的起点,其基本思想就是做到对客户了如指掌,不定期进行意见反馈,征求意见,从而针对每一个客户,提供个性化服务。要准确规划设计统一的客户信息管理中心,并实行资源共享。

二是尽量提供全方位营销后服务,增强客户对公司的依赖性即设置高的转换壁垒,使客户难以离开。主要包括:为客户提供月度统计分析表,报给客户参考。内容包括:

1.本月发货量,派车、到车及时率,单证流转准确率,有无货损货差等

2.为客户提供季度、年度报表,内容包括:各地发货量走势、淡旺季时间、区域发货量对比、发货准确率、及时率、事故率等等

3.结合客户的物流工作目标,确定该项目的发展目标。处理客户投诉,提供补救性服务以及其它增值服务。

三是有针对性地提供服务。在确定提供哪些服务项目之前,必须先识别客户最重视的各项服务及其相对重要性,进行优先排序,根据“二八”原则,对重点和优良客户量身定做服务项目,避免在某些低层次服务项目上投入过度,而对提升客户满意度却收效不大。

1.充分利用现有客户资源,创造一切机会,密切与客户的联系,注意简化客户与公司的接触程序,方便投诉和建议。当客户需要帮助时,能快捷地得到帮助。因此,简化接触程序是鼓励客户主动和物流公司沟通的必要条件。要立足于实际,以客户为中心全面整合公司内部资源,重组业务流程,扩大客户与公司的接触面。例如:开通服务热线,免费拔打设立客户关系小组(CRG),可针对特定客户(如大客户)的特定需求提供相应服务,也可针对特定客户问题,找出问题根源,避免和消除问题的重复发生,类似QC小组或者设立客户服务部门。客户服务部应该成为客户与公司之间沟通的桥梁,增强信息收集、处理、反馈效率,同时,也应该作为客户在公司的服务代理人,负责统筹、协调所有相关部门的工作。

途径一:将“客户”要领引入企业内部

客户服务是所有员工的事情,而不仅仅是直接与客户接触的一线员工,更不仅仅是客户服务(客户经理)部门员工的事情。整个物流公司都可以看作是客户经理(客户服务或营销)部门,因为公司每一个员工的行为都直接或间接影响着客户满意的程度,所以,物流行业必须将“客户”的要领引入物流业内部。特别是在营销后服务中,公司高级主管、客户经理部门人员不仅仅要满足外部客户的需求,而要首先满足内部客户(即其他员工)的需要,二线员工必须尽力向一线员工提供支援。

途径二:创建“服务至上”的物流企业文化

现在越来越多的物流公司开始重视客户服务,并急于将其引入到物流公司的经营活动中去,于是制定一大堆客户经理或市场营销的规章制度,强制员工去执行,结果却不尽人意。问题在于:制定制度并不困难,关键是要让员工认可、内化服务理念、服务宗旨,这样员工才会主动地、绞尽脑汁地去想、去做他能为客户所做的事情。同时,物流公司在服务上的竞争,关键不是服务项目和产品的多少,因为这是很易模仿的,而在于服务文化。因为建立和改变物流企业文化,需要一段漫长的过程。在这个过程中,管理者起着决定性的作用。服务杰出的管理者,会不厌其烦地阐释其服务理念,并亲自到第一线为客户提供服务,这样做可以使高层主管接触客户遭遇的问题,体验第一线员工的辛劳,同时向所有员工显示客户服务的重要性。因为只有参与型的领导才能真正使员工体会到传播的“文化”的实质,而员工才可能有最大的投入。此外,建立以客户为导向的组织机构也是重要的一环。 这种组织结构应该向员工传递这样一个清楚信息:一线员工的职责是使客户满意而管理人员的职责是支援员工,使他们更好地为客户服务,要做到这样,一线员工应被充分授权,因为真正了解客户的是直接面对他们的一线员工,如果这些人没有权力根据客户需求决定自己的行动,就不可能让客户满意。为了保证一线员工正确地使用权力,物流公司要加强员工培训,管理层要由机械管理者转变为客户拥护者和教练,配合员工愉快地工作。同时,在缩短管理半径的同时,强调管理人员与员工的双向沟通:一方面,管理者必须让员工了解服务的目标,协助他们提供最优服务另一方面,一线员工应将客户的意见准确、快速地反馈给管理层,并提供决策参考。

途径三:规划好营销后服务系统

一是要建立客户资料库。客户资料是物流公司营销活动的起点,其基本思想就是做到对客户了如指掌,不定期进行意见反馈,征求意见,从而针对每一个客户,提供个性化服务。要准确规划设计统一的客户信息管理中心,并实行资源共享。

二是尽量提供全方位营销后服务,增强客户对公司的依赖性即设置高的转换壁垒,使客户难以离开。主要包括:为客户提供月度统计分析表,报给客户参考。内容包括:

1.本月发货量,派车、到车及时率,单证流转准确率,有无货损货差等

2.为客户提供季度、年度报表,内容包括:各地发货量走势、淡旺季时间、区域发货量对比、发货准确率、及时率、事故率等等

3.结合客户的物流工作目标,确定该项目的发展目标。处理客户投诉,提供补救性服务以及其它增值服务。

三是有针对性地提供服务。在确定提供哪些服务项目之前,必须先识别客户最重视的各项服务及其相对重要性,进行优先排序,根据“二八”原则,对重点和优良客户量身定做服务项目,避免在某些低层次服务项目上投入过度,而对提升客户满意度却收效不大。

1.充分利用现有客户资源,创造一切机会,密切与客户的联系,注意简化客户与公司的接触程序,方便投诉和建议。当客户需要帮助时,能快捷地得到帮助。因此,简化接触程序是鼓励客户主动和物流公司沟通的必要条件。要立足于实际,以客户为中心全面整合公司内部资源,重组业务流程,扩大客户与公司的接触面。例如:开通服务热线,免费拔打设立客户关系小组(CRG),可针对特定客户(如大客户)的特定需求提供相应服务,也可针对特定客户问题,找出问题根源,避免和消除问题的重复发生,类似QC小组或者设立客户服务部门。客户服务部应该成为客户与公司之间沟通的桥梁,增强信息收集、处理、反馈效率,同时,也应该作为客户在公司的服务代理人,负责统筹、协调所有相关部门的工作。

2.注重对客户的认同与奖励。每个客户都认为自己是最重要的,理应受到公司的认同和重视。因此,要让客户知道公司非常在乎他们、对他们心存感激、并有所回报时,他们重复接受服务的可能性就会大大增加。

常用方法有:经常性消费者计划,对老客户、重点客户,公司可通过信函、电话或直接拜访等方式,向客户提供其所在行业最新动态、财务状况和技术进展等情况,帮助客户建立信心了解客户对物流服务的意见和建议,共同讨论改进计划对重复交易行为进行奖励,如欧莱雅的营销点卡、弗洛伦的会员卡、资生堂俱乐部等等新客户认同计划,例如在物流服务完成后24小时内发出感谢信函,表达感谢,希望再次光临、主动征询意见。或者为特定客户做“特别”的事情。例如赠送生日贺卡、邀请客户给优秀员工颁奖、定期举办优秀客户会议、赠送运动比赛或表演的票券等。�

途径四:建立战略合作关系

如果说上述方法更注重的是情感投入和利益回报的话,那么更为牢固的客户关系应该是战略联盟与伙伴关系,即对客户来说要有量身定制的物流方案,对物流公司来说要提供小棉袄般的贴心服务。物流企业应该在以下几方面体现出和客户的战略合作伙伴关系。

1.不断改善、提高物流服务质量,以满足客户的销售需要。

2.伴随着客户的发展壮大,能够及时提出相对应的采购、销售物流解决方案

3.通过有针对性、个性化的物流解决方案,来降低物流成本、减少资金占用量

4.配合客户销售,积极整合社会资源,实现客户与其终端客户的零距离、客户的零库存以及JIT概念的实现。

5.积极跟进客户销售网络的铺设,作好仓储网络的部署、客户的分拨、配送物流。

6.通过资源的不断整合、优化,降低物流费用,为客户提高产品的竞争力,以达到双赢,真正形成稳固的战略合作伙伴关系。这种相互依赖、相互影响的关系,使客户和物流公司成为新的利益共同体。

途径五:衡量客户满意度

对客户满意度进行追踪调查和评估,是持续改善服务的关键。物流公司衡量客户满意度的方法很多,归纳起来,无外乎以下两方面:外部评估与内部检查相结合。

外部评估的其中一个有效渠道就是处理客户投诉。但并非所有不满的客户都有投诉,而对服务感到满意的客户几乎都不会有任何表示,因此有必要进行定期或不定期调查,才能全面衡量客户的满意度。调查样本的选取要保证客户的覆盖面,既要包括各个层次的现有客户,又要包括流失的客户。对于流失的客户,要分析停止服务的原因。为此,可在服务后立刻对客户进行调查。这样,可以立刻发现问题所在,及时补救。

内部评估主要从两方面入手:一是根据所建立的服务标准对服务过程进行检查,实行质量否决权制度,促进员工提高服务水准。二是进行隐蔽性调查,如:聘请社会服务监督员或让员工佯装成客户,提出各种不同的问题和抱怨,看员工如何处理,亲身体验作为客户所受到的待遇或进行比较性物流服务,了解竞争者的服务策略,便采取相应的对策。


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