绩效管理的基本流程步骤

绩效管理对于处于成熟期的企业而言尤其重要，所以很多的人都会想知道企业如何实行绩效管理。下面为您精心推荐了绩效管理的基本流程，希望对您有所帮助。

绩效管理的基本流程

1准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础;

2 实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程;

3考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益;

4总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段;

5应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。

绩效管理的流程

1、制订考核计划

1)明确考核的目的和对象。

2)选择考核内容和方法。

3)确定考核时间

2、进行技术准备

绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

3、选拔考核人员

在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：

通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

4、收集资料信息

收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助员工达成绩效目标，并予以过程考核。

6、绩效评估

确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。

1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。

2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提出改进的建议并给予改进的方法指导。

7、 考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。

8、 绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织进步。

绩效管理方法

1、绩效目标计划

好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，好坏直接影响后面3步的成败。一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据企业的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同企业的战略，企业文化，发展阶段，产品，流程都不同。这里如果做过项目管理的朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相似之处。这里需要从业人员有战略思考的能力，指标分解的能力，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的转化。以及定量的权重指标设置。第二，要理解企业文化，做过企业文化的朋友都知道，企业文化核心是企业或者说老板价值观的一个具现化，也就是涉及如何将精神层面转化为可 *** 作的物质层面，这其实涉及到企业工作的方方面面。对于绩效目标计划来说，比如企业如果本身倡导以人为本，那么在员工正常理由的病假事假方面考核就要降低权重或者分数，如果企业希望建构活跃的气氛，鼓励创新，允许试错，那么在指标的周期和绩效结果方面，就放宽一些，可能有朋友要问，允许试错，那万一出了大事故怎么办，这里就要注意，设置“兜底”绩效指标，比如，什么样的错误，比如生产事故，人员伤亡，这种就是一票否决制的负向指标设置。通俗点说，兜底，打开上限，鼓励创新。

2、绩效实施

这部分是员工根据绩效计划和各指标约束开始进行工作。这里要注意，绩效实施的根本目的是通过监控，提高员工工作效果，业绩，而不是为了扣钱，一些企业绩效管理失败的原因就是本末倒置了，扣钱只是手段，不是目的。如果把扣钱当目的，非常容易导致员工的抵制与反感，最后骨干人才离职。员工的直接上级是绩效监控的直接责任人，不要等到问题不可收拾或者绩效评估结果出来了再监控，而是在工作中就及时监控问题。具体可以采取谈话，成果文件，访谈等方法。我想起了我上学时候的老师讲的那句话，课上有问题马上提，否则等课后我自己也忘了我讲什么，你也忘了你问什么。别担心打断我思路，要是这点水平都没有，也没法当你们老师了。同时，绩效监控的结果，要为后期的绩效评估，和辅导做基础。

3、绩效评估

在每一个绩效周期完结的时候，根据之前的绩效计划，注意，一定由员工和管理者一起就目标完成情况评估。这里一些公司只是单纯的有管理者单方面评估，不听取员工的反馈，事实上，最了解实际工作情况的是工作人自己，而因为信息不对称，沟通不及时导致的误解会直接影响组织建设为团队氛围。同时注意，所有的绩效评估结果必须有据可查，有法(制度)可依，如果证据不清楚，采取“疑罪从无”原则，千万不要想当然的评估绩效，否则极易产生冲突与组织分裂，长此以往，绩效公平性，制度权威性，荡然无存，员工离心离德。

4、绩效反馈面谈

生产管理流程\x0d\1目的:\x0d\\x0d\接到客户订单后排定生产计划、安排物料采购、确认生产进度、并确保客户交期。\x0d\\x0d\2范围:\x0d\\x0d\凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。\x0d\\x0d\3权责:\x0d\\x0d\31业务跟单：跟催客户订单，制订生产计划，并追踪生产计划达成状况。\x0d\\x0d\32生产课: 依生产计划生产并当产量不达标时有权合理调整生产计划生产。\x0d\\x0d\34品管课：执行检验。\x0d\\x0d\35仓库：物料的请购、入库与出货。\x0d\\x0d\4定义:无\x0d\\x0d\5作业内容：\x0d\\x0d\51作业流程图 (附件一)\x0d\\x0d\52物料管理：仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《BOM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。\x0d\\x0d\521若有库存,则由生产课负责人安排领料生产\x0d\\x0d\522 若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交采购购买\x0d\\x0d\523 生产部门依据客户订单量进行分批领料，领料单上注明订单号。超过订单之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）仓库不予以发料。\x0d\\x0d\524 由于制程不良导致物料不够生产时，由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。\x0d\\x0d\525 订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。\x0d\\x0d\53生产计划：业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产计划表。生产计划表需经生产部门审查。\x0d\\x0d\532生产课依据核准后的“生产计划表”进行生产\x0d\\x0d\54生产部门依据“生产计划表”按>进行生产。\x0d\\x0d\55生产进度控制\x0d\\x0d\551生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制\x0d\\x0d\552如生产进度正常,继续监督生产,直至出货\x0d\\x0d\553如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整计划或安排产品外包。\x0d\\x0d\56生产计划变更:\x0d\\x0d\当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由\x0d\\x0d\业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产计划”，\x0d\\x0d\生产部门则依变更后的生产计划生产\x0d\\x0d\59成品入库及成品出货参照>作业。\x0d\\x0d\6相关文件:\x0d\\x0d\61品质手册\x0d\\x0d\62与顾客有关的过程管理程序\x0d\\x0d\63制程管制程序\x0d\\x0d\64过程和产品的监视和测量程序\x0d\\x0d\65仓库管理办法\x0d\\x0d\7相关表单:\x0d\\x0d\71生产计划表\x0d\\x0d\72 BOM表\x0d\\x0d\73各工序不良控制比例表\x0d\\x0d\74生产日报表（各工序）\x0d\\x0d\75 生产日报表（总表）\x0d\\x0d\76 退料单\x0d\\x0d\77 补料单\x0d\\x0d\78 联络单\x0d\\x0d\79 领料单

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