简述项目管理的5个阶段的主要工作内容

1、项目启动：启动项目，包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者。

2、项目策划：包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划。　

3、项目执行：当项目启动和策划中要求的前期条件具备时，项目即开始执行。

4、项目监测：实施、跟踪与控制项目，包括实施项目，跟踪项目，控制项目。

5、项目完成：也叫收尾项目，包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。

：

项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

"项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。"

"项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导(leading)、组织(organizing)、用人(staffing)、计划(planning)、控制(controlling)等五项主要工作。"

项目管理(Project Management):运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

项目管理实 *** 训练

（项目选择、项目管控、项目集群）

一、课程背景讲师观点

目前项目管理的培训很多，但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的，缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。及时有，也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系，导致和一线实践脱节，或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。

本课程强调在项目管理中的系统方法，强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。

二、课程形式

本引入“全程体验培训模式”。 课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。

三、培训目的

1、基于团队的视角，阐述项目管理过程中的工具运用

2、集成多工具，多过程，并且进行组合形成运用模块

3、强调务实创新的思维，让学员知道何时需要分析、何时需要一个更具创造性的方法。

4、反映最新的研究成果，术语和方法符合PMP/IPMP的要求保持一致

四、课程特色

1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；

2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。

3、案例比较接近现实并且具有时效性。

4、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可 *** ，设自由问答时间解决实际困惑；

5、效果：简单的轻松的 互动的；

五、课程对象

项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等

六、时间安排

6天到7天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。

 

课题一：基于财务数据的项目选择与论证

一、项目遴选过程中的战略漏斗

二、项目选择的问题与机会分析

[if !supportLists]Ø  [endif]问题成因分析法

[if !supportLists]Ø  [endif]机会成因分析法

三、项目选择战略分析

[if !supportLists]Ø  [endif]SWOT分析的基本内容与要点

[if !supportLists]Ø  [endif]SWOT分析的步骤

[if !supportLists]Ø  [endif]定性分析与定量分析相结合

[if !supportLists]Ø  [endif]SWOT分析结果与决策分析

[if !supportLists]Ø  [endif]案例：某工程的定量分析

[if !supportLists]Ø  [endif]项目选择四象限

[if !supportLists]Ø  [endif]案例：内外因素权重分析法

[if !supportLists]Ø  [endif]战略分析四边形

四、项目财务评价指标

[if !supportLists]Ø  [endif]经济效果评价指标

[if !supportLists]Ø  [endif]投资回收期法

[if !supportLists]l  [endif]静态投资回收期法

[if !supportLists]l  [endif]动态投资回收期法

[if !supportLists]Ø  [endif]现值法

[if !supportLists]l  [endif]净现值

[if !supportLists]l  [endif]净年值

[if !supportLists]l  [endif]净现值率

[if !supportLists]Ø  [endif]内部收益率法

五、项目论证

[if !supportLists]Ø  [endif]可行性分析研究内容与要点

[if !supportLists]Ø  [endif]可行性概念

[if !supportLists]Ø  [endif]可行性研究的作用

[if !supportLists]Ø  [endif]可行性研究程序

[if !supportLists]Ø  [endif]可行性研究报告编制

[if !supportLists]Ø  [endif]案例：可行性研究报告范例

六、项目可行性研究实例分析与计算示例

[if !supportLists]Ø  [endif]案例项目基础性数据

[if !supportLists]Ø  [endif]案例项目社会效益分析

[if !supportLists]Ø  [endif]案例项目经济效益

[if !supportLists]Ø  [endif]案例项目财务计算

[if !supportLists]l  [endif]基础财务假设

[if !supportLists]l  [endif]基础财务报表

[if !supportLists]l  [endif]分析说明

[if !supportLists]l  [endif]市场分析说明

[if !supportLists]l  [endif]项目可行性分析总结

七、可行性要素分析拓宽演练：沙漠求生

 

八、多项目选择评估常见五大工具

[if !supportLists]Ø  [endif]罗列优缺点

[if !supportLists]Ø  [endif]因素评分法

[if !supportLists]Ø  [endif]力场分析、

[if !supportLists]Ø  [endif]帕累托优先指数

[if !supportLists]Ø  [endif]实物期权

课题二：项目全过程管控与评价

一、项目的启动

[if !supportLists]Ø  [endif]项目启动工作流程

[if !supportLists]Ø  [endif]项目启动阶段主要工作

[if !supportLists]Ø  [endif]项目选择与决策

[if !supportLists]Ø  [endif]项目干系人及需求管理

[if !supportLists]Ø  [endif]定义项目成果与项目目标

[if !supportLists]Ø  [endif]项目启动准备阶段的管理要素

[if !supportLists]Ø  [endif]项目章程-项目管理的标准和规则

[if !supportLists]Ø  [endif]项目经理选择及团队组建

[if !supportLists]Ø  [endif]项目经理的选择

[if !supportLists]Ø  [endif]项目经理的职责和素质要求

[if !supportLists]Ø  [endif]项目团队组建及规则

二、项目的规划

[if !supportLists]Ø  [endif]项目范围管理

[if !supportLists]l  [endif]有效的项目范围管理

[if !supportLists]l  [endif]项目目标与目标分解

[if !supportLists]l  [endif]企业项目管理工具应用：PBS、OBS、RBS、CBS、WBS

[if !supportLists]l  [endif]有效的项目工作分解工具：WBS分解的方法运用、流程及实例

[if !supportLists]l  [endif]项目工作描述与责任分配矩阵RAM

[if !supportLists]l  [endif]有效地控制项目目标：里程碑计划

[if !supportLists]Ø  [endif]实战演练

[if !supportLists]l  [endif]现场研讨：确立案例企业项目的里程碑计划

[if !supportLists]l  [endif]小组实战演练：案例项目工作分解WBS结构图

[if !supportLists]l  [endif]小组实战演练：建立案例项目的项目责任分配矩阵

[if !supportLists]Ø  [endif]项目计划编制

[if !supportLists]l  [endif]项目计划编制管理的标准流程

[if !supportLists]l  [endif]项目时间管理工具：项目进度表、网络图、甘特图技术运用

[if !supportLists]l  [endif]建立任务之间的有效逻辑关系

[if !supportLists]l  [endif]任务工期估算：影响工期的因素和工期估算的技术应用

[if !supportLists]l  [endif]评估项目资源需求及资源平衡技术

[if !supportLists]l  [endif]项目估算：项目工期估算、资源需求估算、成本估算

[if !supportLists]l  [endif]编制资源/时间/任务三者结合的计划表

[if !supportLists]l  [endif]优化工期的最佳技术应用：关键路径法（CPM法）的方法实战

[if !supportLists]l  [endif]进度计划编制技巧：正排和倒排计划、关键任务和d性时间

第三、项目风险管理

[if !supportLists]Ø  [endif]项目风险管理

[if !supportLists]l  [endif]案例分析：一个真实项目的风险分析与计划过程

[if !supportLists]l  [endif]风险识别，项目中潜在的风险

[if !supportLists]l  [endif]识别风险的方法和工具：头脑风暴、鱼骨图、决策树

[if !supportLists]l  [endif]风险定性分析

[if !supportLists]l  [endif]风险定量分析

[if !supportLists]l  [endif]如何应对项目风险：风险应对策略、风险应对计划

[if !supportLists]l  [endif]风险应对计划示例

[if !supportLists]l  [endif]制定项目风险管理计划

[if !supportLists]l  [endif]实战练习：识别案例项目中的风险与应对策略研讨

四、项目的执行和控制

[if !supportLists]Ø  [endif]项目控制概述

[if !supportLists]l  [endif]进行项目控制的必备基础

[if !supportLists]l  [endif]项目控制的过程

[if !supportLists]l  [endif]控制的形式、控制的对象

[if !supportLists]Ø  [endif]项目跟踪与项目监控的方法

[if !supportLists]l  [endif]项目控制的技术运用：赶工、协调、快速跟进

[if !supportLists]l  [endif]监控和管理项目的风险与问题

[if !supportLists]l  [endif]项目的变更管理

[if !supportLists]l  [endif]项目检查和项目绩效

[if !supportLists]l  [endif]项目管理经典应用：挣值分析关键应用

[if !supportLists]Ø  [endif]高效的项目团队沟通及协作机制

[if !supportLists]l  [endif]项目沟通要点

[if !supportLists]l  [endif]关键的项目沟通技巧

[if !supportLists]l  [endif]项目冲突的解决

[if !supportLists]l  [endif]项目有效沟通的渠道和方法

[if !supportLists]l  [endif]建立项目沟通管理计划

—计划各方面的相互关联和影响

—对项目计划维护的要求

—项目总体计划的内容

—一份项目总体计划的示例

—疑难解答

五、项目的收尾

[if !supportLists]Ø  [endif]项目合同收尾

[if !supportLists]Ø  [endif]项目行政收尾

[if !supportLists]Ø  [endif]项目经验总结

[if !supportLists]Ø  [endif]项目绩效考核

课题三：项目集群管控

一、项目集管理基本概念

[if !supportLists]Ø  [endif]项目集管理导论

1 项目集与项目集管理的概念

2 项目管理、项目集管理、项目组合管理以及组织级项目管理四者之间的关系

3 项目集管理、运营管理与组织战略三者之间的关系

4 商业价值的概念

5 项目集经理角色

[if !supportLists]Ø  [endif]项目集管理绩效域

1 项目集管理绩效域的概念

2 项目集管理绩效域之间的交互

3 项目集与项目的区别

4 项目集与项目组合的区别

5 组织战略、项目组合管理与项目集管理之间的联系

二、项目集管理的四个主题

[if !supportLists]Ø  [endif]收益管理（Benefits Management）

[if !supportLists]Ø  [endif]治理（Governance）

[if !supportLists]Ø  [endif]干系人争取（Engagement）

[if !supportLists]Ø  [endif]战略联系(Alignment)

三、项目集战略部署

[if !supportLists]Ø  [endif]战略环境评估

[if !supportLists]Ø  [endif]商业论证(Business Case)

[if !supportLists]Ø  [endif]初始收益分析

[if !supportLists]Ø  [endif]干系人争取

[if !supportLists]Ø  [endif]路线图(Road Map)

四、项目集管理框架设计

[if !supportLists]Ø  [endif]收益实现计划

[if !supportLists]Ø  [endif]治理计划

[if !supportLists]Ø  [endif]管理平台

五、项目集管理启动

[if !supportLists]Ø  [endif]项目集章程

[if !supportLists]Ø  [endif]财务框架

六、项目集管理计划

[if !supportLists]Ø  [endif]项目集范围管理计划

[if !supportLists]Ø  [endif]项目集进度管理计划

[if !supportLists]Ø  [endif]项目集财务管理计划

[if !supportLists]Ø  [endif]项目集资源管理计划

[if !supportLists]Ø  [endif]项目集风险管理计划

[if !supportLists]Ø  [endif]辅助计划

[if !supportLists]Ø  [endif]项目集计划整合要素

七、项目集管理执行与监控

[if !supportLists]Ø  [endif]典型的执行工作

[if !supportLists]Ø  [endif]指导和管理项目集执行

[if !supportLists]Ø  [endif]管理项目集资源

[if !supportLists]Ø  [endif]组件启动及移交

[if !supportLists]Ø  [endif]典型的监控工作

[if !supportLists]Ø  [endif]监控项目集收益

[if !supportLists]Ø  [endif]管理项目集问题

八、项目集管理收尾

[if !supportLists]Ø  [endif]项目集收尾的典型工作

[if !supportLists]Ø  [endif]项目集收益维持计划

成都天府国际机场

定于1月22日试飞

试飞将“试”什么？

试飞以后还将如何做？

天府国际机场何时正式起飞？

成都天府国际机场分公司

运行控制中心负责人李庆赟透露

新机场将于今年6月30日前投用

0 1试飞试什么？有什么用？

问：试飞又被称为“真机试飞”。如何理解这里的“真机”？和校飞相比，试飞有什么不同？

李庆赟：“真机”是指在真实运营的民航客机。去年底，天府国际机场进行了为期一个多月的投产校验飞行，相信大家通过媒体报道也有了解。

校飞是使用民航效验专用飞机来检验机场设施、设备；试飞则是使用民航大型客机对机场飞行程序、空管导航设备、地面保障设施（如跑道、滑行道、停机位以及其他辅助设施设备）等方面的安全保障能力进行验证，确保机场开航后符合民航安全运行的要求。

可以说，校飞是一种校验，检验飞机在机场运行是不是满足条件、标准，以及测试安全飞行极限在哪；而试飞则是用将在机场起降的民航客机，真实试验飞机运行环境。

问：真机试飞有什么作用呢？

李庆赟：机场是一个大型的立体交通枢纽。你想想，新建一座大型立交桥都会涉及多条闸道、辅道，不熟悉还容易走错路，更何况是一个日均起降超千架次的国际航空枢纽？

新建天府国际机场，除了建设3条跑道外，还在新机场的上空新划设了一片空域，这里密布着一张看不见的交通网。通过真机验证飞行，不仅要测试地上的“路”好不好走，也要测试天上的“路网”是否顺畅。如果天上的路、地面的路都可以走了，飞机自然就可以到来了。

所以新建机场，必须经过校飞、试飞、行业验收等程序后才能取得机场使用许可证，试飞是飞行程序批复和相关行业验收的重要前置条件，对机场开航具有重要意义。

0 2谁来试飞、怎么试飞，如何确定？

问：将有6家航司参与天府国际机场的试飞，为国内新机场试飞之最。哪家航空公司来飞、用什么机型飞，是如何确定的？

李庆赟：天府国际机场是西部地区最大的国际航空枢纽，很多航空公司都愿意参与试飞这样一个历史时刻。之所以确定这6家，主要是基于天府国际机场基地航空公司和转场等方面的考虑，最终确定了国航、东航、南航、川航、成都航空、祥鹏航空。在我们的邀请下，这6家航空公司都将出动有代表性的旗舰机型进行试飞。从机型上来看，波音、空客和国产民机，全部囊括；从整体机型配置上来看，E类、C类、F类都有。天府国际机场是4F级机场，我们尽量邀请大型客机来飞，波音747-8、空客380都是F类飞机。

问：为此次试飞，做了哪些准备？

李庆赟：我们提前5个月就开始准备。试飞涉及到多家单位和部门，机场作为试飞的责任单位，在编写制定机场地面保障方案的同时，一方面着手试飞航空公司的委托工作，组织空管部门和试飞航空公司制定了专门的试飞保障方案，另一方面积极协调管理局完成飞行程序和细则的批复，协助航空公司按时完成模拟机验证，确保了试飞按时、安全、顺利开展。

03 从试飞到开航，还有多远？

问：试飞仪式当天，6架飞机将集中停靠在130—135停机位。这出于什么考虑？为何会选择这个区域停靠？

李庆赟：这几个停机位都是国内、国际航班的可转换机位，是我们针对飞机执飞国际转国内或国内转国际航程，而特意优化设计的。

由于国内出港和国际出港在不同区域，目前，在大多数国际机场，执飞国内航班和国际航班的飞机停放在不同区域的停机坪。如果，一架飞机从国外飞到成都后，下一个航程飞国内，在上一班旅客下机后，飞机面临“挪窝”问题，所以机场往往将飞机停放在远机位，乘客乘坐摆渡车前往。而天府国际机场可转化机位是一个多层的设计，有上下三层楼，一层楼为国际进港、一层楼为国际出港、一层楼为国内进出港，这样，飞机就不用“挪窝”，旅客可就近方便登机。

天府国际机场投运后，所有国际航线都要转过来运行，做好国际航线服务是我们的一大重点。我们根据转场航空公司在成都运营的航班历史数据来看，发现飞机执飞国内航程后再转国际航程的，占所有国际航班的40%以上，需求量非常大，因此我们进行了这一针对性的设计。像这样的可转换机位，天府国际机场共有15个。

在运营筹备期间，类似这样，针对天府国际机场的运行流程优化，一直在持续进行。

问：天府国际机场计划什么时候投用？试飞结束后，到天府国际机场投用还有多远？

李庆赟：天府国际机场计划在今年6月30日前投用。试飞结束后，还有工程行业验收、投用演练、机场使用许可证获批等系列工作需要我们完成。从工程节点来看，按照工期安排，今年3月航站楼和综合交通换乘中心将全面完工并通过竣工验收，飞行区工程 4 月全面完工并通过竣工验收，5月完成民航专业工程行业总验。从运营筹备节点来看，今年2-6月，将结合工程建设进度，联合航司、空管等各驻场单位逐步开展投用演练，对飞机、旅客、行李、货物等保障流程进行全面检验。在一切准备工作就绪后，就可以向民航局申请机场使用许可证。许可证获批后，天府机场就可以顺利开航。

成都即将成为继北京和上海之后

又一拥有

双国际枢纽机场的城市

是不是充满期待？

行政收尾针对整个项目和各项目阶段，每个阶段结束都需要行政收尾，而收尾针对，每个需要且只需要一次收尾；

行政收尾需要有项目发起人或高层管理者给项目经理签发书面确认，而收尾则要由买方采购管理员向卖方签发结束的书面确认。

题库内容：

征收的解释

[levy]

政府依法向人民或下属收取 征收营业税 详细解释 (1)指收取赋税。 清 昭连 《啸亭杂录·关税》 ：“当管库者，应详细筹画，使轻其征收之苛。” 参见 “ 徵收 ”。 (2)今指政府依法向人民或所属机构收取公粮、税款等。如：征收公粮。 (3)征集吸收。 毛 《井冈山的 斗争 》 ：“ 革命 高涨时（ 六月 ）， 许多 投机分子乘公开征收党员的 机会 混入党内。” 徵收 ：1谓收取赋税。 《北齐书·李元忠传》 ：“时州境灾俭，人皆菜色， 元忠 表求赈贷，俟秋 徵收 。” 明 何良俊 《四友斋丛说·史三》 ：“然今之 徵收 ， 甚至 一户之田有数十处分纳者。” (2)泛指收取。 瞿秋白 《饿乡纪程》 十：“我就听说许多穷苦的华侨，货物被 赤塔 政府依官价征收去了。” (3)犹招收。 毛 《井冈山的斗争》 ：“革命高涨时（六月），许多投机分子乘公开征收党员的机会混入党内。”

词语分解

征的解释 征 （③征⑦徵） ē 远行：长征。征途。征夫。征人。 征衣 。征帆（远行的船）。 用武力 制裁 ，讨伐：征服（用力 制服 ）。征讨。征伐。征战（出征作战）。南征北战。 召集 ：征兵。征募（招募兵士）。征集兵马。 收 收的解释 收 ō 接到，接受：收发。收信。收支。收讫。收益。 藏或放置妥当：这是 重要 东西 ，要收好了。 割断 成熟 的农作物：收割。收成。麦收。 招回：收兵。收港。 聚，合拢：收容。收理。收集。 结束：收尾。收煞。

系统集成项目管理工程师考试包含基础知识和应用技术共两个科目，各科目考试知识点有所不同。基础知识考试题型为客观选择题，应用技术考试题型为主观问答题。

系统集成项目管理工程师属于软考中级资格考试，系统集成项目管理工程师考试大纲中各科目的考试知识点范围如下：

考试科目1：系统集成项目管理基础知识

1信息化知识

11 信息化基础

111 信息与信息化

信息的定义、属性和传输模型

信息系统的定义和属性

信息化的概念

信息技术发展及趋势

112 信息化发展战略

信息化体系要素

信息化的战略目标

信息化的指导思想、基本原则

我国信息化发展的主要任务和发展重点

12 电子政务和电子商务

121 电子政务

电子政务的概念和内容

电子政务建设的指导思想和原则

电子政务建设的发展方向和应用重点

122 电子商务

电子商务的定义、作用、体系结构和特点

电子商务的类型

电子商务发展的支撑保障体系

13 企业信息化

131 企业信息化基础

工业和信息化的深度融合

企业信息化的内涵和意义

我国企业信息化发展的战略要点

132 企业信息化的实践

企业资源规划（ERP）

客户关系管理（CRM）

供应链管理（SCM）

企业应用集成

14 商业智能（BI）

141 商业智能的概念

142 商业智能的主要功能与层次

143 商业智能的相关技术和软件

15 智慧城市

151 智慧城市的概念及内涵

152 智慧城市的参考模型

153 我国智慧城市建设的指导思想、原则和目标

154 智慧城市建设的主要内容

2信息系统服务管理

21 信息系统服务业

211 信息系统服务业的发展

212 信息系统集成的概念和发展

213 信息系统工程监理的概念和发展

214 信息系统运行维护的概念和发展

22 资质管理

221 信息系统集成资质管理

222 信息系统工程监理资质管理

23 信息技术服务与管理

231 信息技术服务的概念

232 信息技术服务的管理框架

IT服务管理（ITSM）的概念和主要内容

ITSS的概念和主要内容

3信息系统审计

31 信息系统审计的意义

32 信息系统审计的基本方法

4信息技术知识

41 信息系统建设与开发

411 信息系统建设的基本概念

信息系统建设的总体目标

信息系统的生命周期、各阶段目标及其主要工作内容

信息系统常用的开发方法

412 信息系统设计

方案设计

系统架构

413 软件工程

软件需求分析与定义

软件设计、测试与维护

软件质量保证及质量评价

软件配置管理

软件过程管理

软件开发工具

软件复用

414 面向对象的系统分析与设计

面向对象的基本概念

统一建模语言UML与可视化建模

面向对象的系统分析

面向对象的系统设计

415 软件架构

软件架构的定义

软件架构的模式

软件架构的分析与评估

42 基本信息系统集成技术

421 应用集成技术

数据库与数据仓库技术

Web Service技术

J2EE架构

NET架构

软件引擎技术（流程引擎、Ajax引擎）

构件和常用构件标准（COM/DCOM/COM+、CORBA和EJB）

软件中间件

422 计算机网络技术

网络技术标准与协议

Internet技术及应用

网络分类

网络服务器

网络交换技术

网络存储技术

光网络技术

无线网络技术

网络接入技术

综合布线和机房工程

网络规划、设计与实施

网络安全

网络管理

43 新一代信息技术

431 大数据

大数据的概念

大数据的关键技术

大数据发展应用领域和目标

432 云计算

云计算的概念和服务类型

云计算的关键技术

发展云计算的指导思想、基本原则和目标

发展云计算的主要任务

433 物联网

物联网的概念

物联网的发展现状

物联网的架构

物联网的关键技术

物联网的应用

434 移动互联网

移动互联网的概念

移动互联网的发展现状

移动互联网的关键技术

移动互联网的应用

435 互联网＋

互联网＋的内涵

互联网＋行动

5项目管理一般知识

51 项目管理的理论基础与体系

511 项目管理基础

项目与项目管理的概念

系统集成项目的特点

项目干系人

512 项目管理知识体系的构成

513 项目管理专业领域的关注点

52 项目的组织

521 组织的体系、文化与风格

522 组织结构

53 项目的生命周期

531 项目生命周期基础

项目生命周期的特征

项目阶段的特征

项目生命周期与产品生命周期的关系

532 典型的信息系统项目的生命周期模型

瀑布模型

V模型

原型化模型

螺旋模型

迭代模型

54 单个项目的管理过程

541 项目过程

542 项目管理过程组

543 过程的交互

6立项管理

61 立项管理内容

611 需求分析

需求分析的概念

需求分析的方法

612 项目建议书

项目建议书的内容

项目建议书的编制方法

613 项目可行性研究报告

项目可行性研究报告的内容

项目可行性研究报告的编制方法

614 招投标

招投标的主要过程和活动

招投标文件的主要内容

62 建设方的立项管理

621 立项申请书（项目建议书）的编写、提交和审批

622 项目的可行性研究

可行性研究的主要内容

初步可行性研究和详细可行性研究的方法

项目论证评估的过程和方法

项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准

623 选择项目承建方

招标方式

其他方式

63 承建方的立项管理

631 项目识别

632 项目论证

承建方技术能力可行性分析的方法

承建方人力及其他资源配置能力可行性分析的方法

项目财务可行性分析的过程和方法

项目风险分析的方法

对可能的其他投标者的相关情况分析

633 投标

组建投标小组

投标文件编制方法

投标关注要点

64 签订合同

641 招标方与候选供应方谈判的要点

642 建设方与承建方签订合同的过程和要点

7项目整体管理

71 项目整体管理的含义、作用和过程

72 项目启动

721 项目启动所包括的内容

722 制定项目章程

项目章程的作用和内容

项目章程制定的依据

项目章程制定所采用的技术和工具

项目章程制定的成果

723 选择项目经理

73 编制初步范围说明书

74 编制项目管理计划

741 项目管理计划的含义和作用

742 项目管理计划的内容

743 编制项目管理计划

编制项目管理计划过程

编制项目管理计划过程所采用的技术和工具

编制项目管理计划的依据和成果

75 项目执行

指导和管理项目执行采用的主要技术和工具

指导和管理项目执行的依据和成果

监控项目工作的工具和技术

监控项目工作的依据和成果

76 项目整体变更管理

761 项目变更的基本概念

762 变更管理的基本原则、组织机构和工作流程简介

763 变更管理的输入

764 变更管理所采用的技术和工具

765 变更管理的输出

766 变更管理与配置管理之间的关系

77 项目收尾管理

771 项目收尾的内容

行政收尾和合同收尾

项目验收

项目总结

项目审计

772 项目收尾所采用的技术和工具

773 项目收尾的依据和成果

774 项目组人员转移

775 项目后评价

信息系统目标评价

信息系统过程评价

信息系统效益评价

信息系统可持续性评价

8项目范围管理

81 项目范围管理的概念

811 项目范围管理的含义及作用

812 项目范围管理的主要过程

82 收集项目需求并编制范围计划

821 收集项目需求

822 编制范围计划过程的输入

823 编制范围计划过程所用的技术和工具

824 编制范围计划过程的输出

83 范围定义

831 范围定义

范围定义的内容和作用

范围定义的输入

范围定义的工具和技术

范围定义的输出

832 范围说明书

项目论证

系统描述

项目可交付物的描述

项目成功要素的描述

833 工作分解结构（WBS）

WBS的作用和意义

WBS包含的内容

834 WBS创建工作的输入

835 创建WBS所采用的方法

836 WBS创建工作的输出

84 项目范围确认

841 项目范围确认的工作要点

842 项目范围确认的输入

843 项目范围确认所采用的方法

844 项目范围确认的输出

85 项目范围控制

851 项目范围控制涉及的主要内容

852 项目范围控制与用户需求变更的联系

853 项目范围控制与项目整体变更管理的联系

854 项目范围控制的输入

855 项目范围控制所用的技术和工具

856 项目范围控制的输出

9项目进度管理

91 项目进度管理相关概念

911 项目进度管理的含义及作用

912 项目进度管理的主要活动和过程

92 规划进度管理过程

921 规划项目进度管理的输入

922 规划项目进度管理的工具与技术

923 规划项目进度管理的输出

93 定义活动

931 定义活动的输入

932 定义活动的工具与技术

933 定义活动的输出

94 活动排序

941 活动排序的输入

942 活动排序的工具和技术

前导图法

箭线图法

确定依赖关系

提前量与滞后量

943 活动排序的输出

95 估算活动资源

951 估算活动资源的输入

952 估算活动资源的工具和技术

953 估算活动资源的输出

96 估算活动持续时间

961 估算活动持续时间的输入

962 估算活动持续时间的工具与技术

963 估算活动持续时间的输出

猎考网判断

类比估算

参数估算

三点估算

群体决策技术

储备分析

97 制定进度计划

971 制定进度计划的输入

972 制定进度计划的工具与技术

进度网络分析

关键路线法

关键链法

资源优化技术

建模技术

提前量和滞后量

进度压缩

进度计划编制工具

973 制定进度计划的输出

98 控制进度

981 控制进度的概念、主要活动和步骤

982 控制进度的输入

983 控制进度的工具和技术

984 控制进度的输出

10项目成本管理

101 项目成本和成本管理基础

1011 有关成本的基本概念

项目成本概念及其构成

成本的类型（可变成本、固定成本、直接成本、间接成本、机会成本、沉没成本）

应急储备和管理储备

1012 项目成本管理基础

项目成本管理的概念、作用和意义

项目成本失控的原因

项目成本管理的过程

102 制定项目成本管理计划

项目成本管理计划制定的输入

项目成本管理计划制定的技术和工具

项目成本管理计划制定的输出

103 项目成本估算

1031 项目成本估算的主要相关因素

1032 项目成本估算的主要步骤

1033 项目成本估算的输入

1034 项目成本估算所采用的技术和工具

猎考网判断

类比估算

自下而上估算

三点估算

储备分析

参数模型法

卖方投标分析

群体决策技术

1035 项目成本估算的输出

104 项目成本预算

1041 项目成本预算及作用

1042 制定项目成本预算的步骤

1043 项目成本预算的输入

1044 项目成本预算的技术和工具

成本汇总

储备分析

猎考网判断

参数模型

资金限制平衡

1045 项目成本预算的输出

105 项目成本控制

1051 项目成本控制的主要内容

1052 项目成本控制的输入

1053 项目成本控制所用的技术和工具

挣值分析和挣值管理

预测

完工尚需绩效指数

绩效审查

储备分析

1054 项目成本控制的输出

11项目质量管理

111 质量管理基础

1111 质量、项目质量与质量管理等相关概念

1112 质量管理的发展阶段

1113 项目质量管理主要活动和流程

1114 国际质量标准

112 规划质量管理

1121 规划质量管理的输入

1122 规划质量管理的工具与技术

成本收益分析法

质量成本法

标杆对照（Benchmarking）

实验设计

1123 规划质量管理的输出

113 实施质量保证

1131 实施质量保证的输入

1132 实施质量保证的方法与工具

质量审计

过程分析

1133 实施质量保证的输出

114 质量控制

1141 质量控制的输入

1142 质量控制的工具与技术

七种基本质量工具（因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和散点图）

新七种基本质量工具（亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图和矩阵图）

统计抽样

检查

审查已批准的变更请求

1143 质量控制的输出

12项目人力资源管理

121 项目人力资源管理有关概念

1211 动机、权力、责任、绩效和责任分配矩阵

1212 项目人力资源管理的过程

122 编制项目人力资源计划

1221 编制项目人力资源计划的输入

1222 编制项目人力资源计划的工具与技术

组织结构图和职位描述（层次结构图、矩阵图、文本格式、项目计划的其他部分）

人际交往

组织理论

猎考网判断

会议

1223 编制项目人力资源计划的输出

123 项目团队组织和建设

1231 组建项目团队

人力资源获取

组建项目团队的输入

组建项目团队的工具和技术（事先分派、谈判、招募、虚拟团队、多维决策分析）

组建项目团队的输出

1232 项目团队建设

项目团队建设的主要目标

成功的项目团队的特点

项目团队建设的阶段

项目团队建设的输入

项目团队建设的形式和方法

项目团队建设的输出

124 项目团队管理

1241 项目团队管理的含义和内容

1242 项目团队管理的方法

1243 项目团队管理的输入

1244 冲突管理

冲突的概念

冲突的解决

1245 项目团队管理的输出

13项目沟通管理和干系人管理

131 沟通基础

1311 沟通的定义

1312 沟通的方式

1313 沟通渠道的选择

1314 沟通的基本技能

132 制定沟通管理计划

1321 沟通管理计划的主要内容

1322 制定沟通管理计划的输入

1323 制定沟通管理计划的工具

1324 制定沟通管理计划的输出

133 管理沟通

1331 管理沟通的输入

1332 管理沟通的工具

1333 管理沟通的输出

134 控制沟通

1341 沟通控制的输入

1342 控制沟通的技术和方法

1343 沟通控制的输出

135 绩效报告

1351 绩效报告的内容

1352 管理绩效报告的输入

1353 管理绩效报告的技术和工具

1354 管理绩效报告的输出

136 项目干系人管理

1361 项目干系人管理所涉及的过程

1362 识别项目干系人

识别干系人的输入

识别干系人的工具和技术

识别干系人的输出

1363 编制项目干系人管理计划

编制干系人管理计划的输入

编制干系人管理计划的工具与技术

编制干系人管理计划的输出

1364 管理干系人参与

管理干系人参与的输入

管理干系人的工具和技术

管理干系人参与的输出

1365 控制干系人参与

控制干系人参与的输入

控制干系人参与的工具和技术

控制干系人参与的输出

14项目合同管理

141 项目合同

1411 合同的概念

广义合同与狭义合同

信息系统工程合同

1412 合同的法律特征

1413 有效合同原则

142 项目合同的分类

1421 按信息系统范围划分

总承包合同、单项任务承包合同、分包合同

1422 按项目付款方式划分

总价合同、单价合同、成本加酬金合同

143 项目合同签订

1431 项目合同的内容

当事人各自的权利和义务

项目费用及工程款的支付方式

项目变更约定

违约责任

1432 项目合同谈判与签订

谈判的概念与谈判过程

项目合同签订的注意事项

144 项目合同管理

1441 合同管理及作用

1442 合同管理的主要内容

合同的签订管理

合同的履行管理

合同的变更管理

合同的档案管理

1443 合同收尾

合同收尾的主要内容

采购审计

合同收尾的输入和输出

145 项目合同索赔处理

1451 索赔的概念和类型

1452 索赔的构成条件和依据

合同索赔的构成条件

合同索赔的依据

1453 索赔的处理

索赔流程

索赔审核

索赔事件处理的原则

1454 合同违约的管理

对建设单位违约的管理

对承建单位违约的管理

对其他类型违约的管理

15项目采购管理

151 采购管理的相关概念和主要过程

152 编制采购计划

1521 编制采购计划的输入

1522 用于采购计划编制工作的技术和方法

自制/外购分析

猎考网判断

市场调研

会议

1523 编制采购计划的输出

采购计划

采购工作说明书

采购文件（方案邀请书（RFP）、报价邀请书（RFQ）、询价计划编制过程常用到的其他文件）

供方选择标准

自制/外购决策

变更申请

1524 工作说明书（SOW）

工作说明书概念

工作说明书内容要点

153 实施采购

1531 采购方式

招标方式

其他采购方式（竞争性谈判、单一来源采购或询价）

1532 实施采购的输入

1533 实施采购的方法和技术

投标人会议

建议书评价技术

独立估算

猎考网判断

刊登广告

分析技术

采购谈判

1534 实施采购的输出

154 招投标

1541 招标人及其权利和义务

1542 招标代理机构

1543 招标方式

1544 招标程序

1545 投标

1546 开标、评标和中标

1547 供方选择

1548 相关法律责任

155 控制采购

1551 控制采购的概念

1552 控制采购的输入

1553 控制采购的工具和技术

1554 控制采购的输出

1555 结束采购

16信息（文档）与配置管理

161 信息系统项目相关信息（文档）及其管理

1611 信息系统项目相关信息（文档）的含义和种类

1612 信息系统项目相关信息（文档）管理的规则和方法

文档书写规范

图表编号规则

文档目录编写标准

文档管理制度

162 配置管理

1621 配置管理有关概念

配置项

配置项状态

配置项版本号

配置项版本管理

配置基线

配置库

配置库权限设置

配置控制委员会

配置管理员

配置管理系统

1622 制定配置管理计划

1623 配置标识

1624 配置控制

配置控制概念和主要任务

基于配置库的变更控制

1625 配置状态报告

1626 配置审计

1627 发布管理和交付

17项目变更管理

171 项目变更基本概念

1711 项目变更的含义和分类

1712 项目变更产生的原因

172 变更管理的基本原则

173 变更管理角色职责与工作程序

1731 角色职责

变更申请人

项目经理

变更控制委员会（CCB）

变更实施人

配置管理员

1732 工作程序

提出变更申请

变更影响分析

CCB审查批准

实施变更

监控变更实施

结束变更

174 项目变更管理的注意事项

1741 变更管理 *** 作要点

1742 变更管理与其他项目管理要素之间的关系

变更管理与整体管理

变更管理与配置管理

18项目风险管理

181 风险和项目风险管理基本知识

1811 风险的含义和属性

1812 风险的分类

1813 项目风险管理的含义和主要内容

182 规划风险管理

1821 规划风险管理的输入

1822 规划风险管理的工具和技术

1823 规划风险管理的输出

183 风险识别

1831 风险识别的参与者和原则

1832 风险识别的输入

1833 风险识别的工具和技术

1834 风险识别的输出

184 定性风险分析

1841 定性风险分析的输入

1842 定性风险分析的工具和技术

风险概率和影响评估

概率和影响矩阵

风险数据质量评估

风险分类

风险紧迫性评估

猎考网判断

1843 定性风险分析的输出

185 定量风险分析

1851 定量风险分析的输入

1852 定量风险分析的工具和技术

数据收集和展示技术

定量风险分析和建模技术（敏感性分析、预期货币价值分析、建模和模拟）

猎考网判断

1853 定量风险分析的输出

186 规划风险应对

1861 规划风险应对的输入

1862 规划风险应对的工具和技术

消极风险（威胁）的应对策略（规避、转移、减轻、接受）

积极风险（机会）的应对策略

应急应对策略

猎考网判断

1863 规划风险应对的输出

187 监控风险

1871 监控风险的输入

1872 监控风险的工具和技术

风险再评估

风险审计

偏差和趋势分析

技术绩效测量

储备分析

会议

1873 监控风险的输出

19信息系统安全管理

191 信息安全管理

1911 信息安全基本知识

信息安全定义

信息安全属性

1912 信息安全管理的内容

192 信息系统安全

1921 信息系统安全的概念

1922 信息系统安全属性

1923 信息系统安全管理体系

信息系统安全管理的内容

技术体系

管理体系

193 物理安全管理

1931 计算机机房与设施安全

1932 技术控制

检测监视系统

人员进/出机房和 *** 作权限范围控制

1933 环境与人身安全

1934 电磁泄露防护

194 人员安全管理

1941 安全组织

1942 岗位安全管理

1943 离岗人员安全管理

195 应用系统安全管理

1951 应用系统安全管理实施

1952 应用系统运行中的安全管理

系统运行安全审查目标

系统运行安全与保密的层次构成

系统运行安全检查与记录

系统运行管理制度

1953 应用软件维护安全管理

应用软件维护活动的类别

应用软件维护的安全管理目标

应用软件维护的工作项

应用软件维护的执行步骤

196 信息安全等级保护

1961 信息安全保护等级

1962 计算机网络系统安全保护能力等级

20知识产权管理

201 知识产权概念及其内容

202 知识产权管理相关法律法规

203 知识产权管理工作的范围和内容

21法律法规和标准规范

211 法律

2111 法律基本概念

2112 有关法律

合同法

招投标法

著作权法

政府采购法

212 标准和标准化

2121 标准化机构

2122 标准分级

2123 标准类型、代号和名称

213 系统集成常用技术标准

2131 基础标准

软件工程术语 GB/T 11457-2006

信息处理 数据流程图、程序流程图、系统流程图、程序网络图和系统资源图的文件编辑符号及约定 GB 1526-1989

信息处理系统 计算机系统配置图符号及约定 GB/T 14085-1993

2132 开发标准

信息技术 软件生存周期过程 GB/T 8566-2007

软件支持环境 GB/T 15853-1995

软件维护指南 GB/T 14079-1993

2133 文档标准

软件文档管理指南 GB/T 16680-1996

计算机软件产品开发文件编制指南 GB/T 8567-2006

计算机软件需求规格说明规范 GB/T 9385-2008

2134 管理标准

计算机软件配置管理计划规范 GB/T 12505-1990

软件工程 产品质量 GB/T 16260-2006

计算机软件质量保证计划规范 GB/T 12504-1990

计算机软件可靠性和可维护性管理 GB/T 14394-2008

22专业英语

221 具有工程师所要求的英语阅读水平

222 掌握本领域的英语词汇

23项目管理工程师岗位职业道德规范

考试科目2：系统集成项目管理应用技术

1项目立项

11 项目可行性研究

111 项目机会研究

112 可行性研究的内容

113 可行性研究的步骤

114 可行性研究的方法

115 可行性研究报告的编制

12 项目评估与论证

121 项目评估的输入

122 项目评估的程序和方法

123 项目评估的内容

124 成本效益分析

125 编制项目评估论证报告

13 建设方的立项管理

14 承建方的立项管理

2采购管理和合同管理

21 采购管理

211 采购的方式和过程

212 招标和投标

22 合同管理

3项目启动

31 项目启动的过程和技术

32 制订项目章程

33 选择项目经理

4管理项目资源

41 项目人力资源管理

42 项目成本管理

5项目规划

51 制定项目的进度管理计划

52 制定项目的质量管理计划

53 制定项目的风险管理计划

54 制定项目的管理计划

6项目实施

61 执行项目沟通计划

62 项目绩效检查与评估

63 项目团队建设

64 管理项目干系人

65 信息（文档）管理与配置管理

66 执行采购计划

7项目控制

71 项目监督和控制的工具、技术和方法

72 整体变更控制

73 范围控制

74 进度控制

75 成本控制

76 质量控制

77 风险控制

78 技术评审与管理评审

8项目收尾

81 项目验收

82 项目总结

83 合同收尾

84 人员转移

85 项目后评价

9信息系统服务管理

91 制定信息系统的服务管理计划

92 执行信息系统的服务管理计划

93 信息系统的运行维护过程的监控

94 信息系统服务管理的持续改进

温馨提示：因考试政策、内容不断变化与调整，猎考网提供的以上信息仅供参考，如有异议，请考生以权威部门公布的内容为准！

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行政办公室的接待工作是一件细心的工作，那内容和特点具体有哪些呢下面是我给大家搜集整理的行政办公室的接待工作内容和特点 文章 内容。欢迎阅读!

行政办公室接待工作内容

行政办公室接待工作的主要内容包括以下几方面：第一，迎接来访人员。迎接来访人员是接待工作的第一个环节，这一环节需要提前与对方接洽，知晓来访时间、人员，并根据来访人员的目的、规模安排相关行政工作人员做好欢迎活动的准备。第二，安排好来访人员的行程。在于对方充分沟通的前提下，为来访人员制定访问期间的行程安排，并在征求对方同意后，制定相应的接待方案。第三，做好食宿接待工作。根据来访人员数量、级别，安排相应的食宿接待项目，为来访人员在访问期间提供舒适的居住和饮食服务。第四，协调办理访问事项。就来访人员的访问目的，做好访问期间的具体事务协调工作，按照事先的接待方案，做好交通服务、意见传递工作，确保来访人员能够准时抵达访问地或及时转场，并及时解决来访人员提出的要求和问题。第五，做好欢送工作。结束来访形成后，接待人员需要按照事先制定的方案，做好欢送活动，让来访人员满意而归。

行政办公室接待工作特点

行政办公室接待工作具有以下特点：第一，时效性。来访人员一般都有一定的访问期限，在不同访问事项间，也需要系统的时间安排，并做到事项间的紧密衔接。第二，突然性。有些来访人员是突然抵达的，这时的接待工作就存在立即启动的问题，这种突然性的接待对组织行政接待能力是一次巨大的考验。第三，接待方案的可变性。由于来访人员有临时的访问需求或是组织接待工作因特殊情况需要作出调整，接待工作中时常会出现对接待方案的变动和调整，这也就需要接待人员能够根据方案的改变而做好相关的沟通、协调和服务工作。

细节管理

行政办公室接待工作的细节管理决定了接待工作质量的好坏。接待工作的细节管理主要体现在服务的细节上，如：准时迎接来宾，为来宾安排舒适的客房，针对来宾的需求和个人习惯提供可口的饮食服务。如有会议或集体活动安排，还需做好现场的服务和协调工作，例如文件资料的准备和送达，会议现场的布置，设备的调试，现场茶水服务等。

行政办公室接待工作的主要问题

(一)计划安排不到位

由于接待工作具有一定的突然性，很有可能会导致接待方的措手不及。这一问题尤其表现在计划工作不到位。接待方没有及时制定出周密的接待计划，对来宾的访问行程安排、时间控制、接待人员的安排等没有细致考量，导致了接待过程中手忙脚乱、频频出错。

(二)沟通协调机制不完善

接待工作并不是仅仅依靠行政办公室的人员就能完成的，这项工作还需要与其他部门的紧密协调和配合。例如，接待人员需要与酒店联系住宿和餐饮服务，需要预定会议活动的场馆，需要与来宾接洽了解来宾的具体需求，并及时将来宾需求反馈给借贷方等等。这些沟通协调工作是确保接待工作顺利进行的重要保证。然而，目前有很多单位在接待过程中没能做好沟通协调工作，使得来宾的意见得不到及时的传达，需要办理的接待事项没有及时办妥，影响了接待的质量。

(三)接待人员的素质有待提高

接待工作的主体组织行政办公室的工作人员，这部分人员的素质决定了接待工作的质量和效率。目前有些组织的接待人员的专业素质不高，表现为时间观念不强、服务技能缺乏、组织协调能力差、工作责任心不强等。

办公室接待工作六要素

记叙文 写作有六要素，即：时间、地点、人物、起因、经过、结果。类似的，在接待工作中也相应存在六要素:时间、地点、来宾、事前、事中、事后。分别与记叙文的六要素对应，但却有自己不同的内涵和功用。在实际工作中，接待不仅仅是各项具体 接待礼仪 的熟练掌握，也是一种具有普遍意义认识规律的 总结 。只有抓住这六要素，将之正确地运用于日常接待，才能最大限度地避免失误。

(一)时间是我们日常生产生活的重要尺度和依据。每遇到一项接待任务，第一反应应该是立即理清此项接待任务所包含的所有时间要素。如来宾出发、到达、参观和交流座谈时间等，并借此确定我方人员的准备、迎接和陪同时间。需要注意的是，由于时间的单向流动性，在涉及与时间有关的具体安排时，一定要留足充分的缓冲回旋余地，防止因为突发事件引起时间上的冲突和误差。同时，在确定的时间范围内，要根据来宾行程的变动和己方实际的接待条件，灵活调整不同活动的时间顺序，例如考虑乘坐不同的交通工具，选择不同参观路线对具体时间的影响，一成不变只会造成接待工作的被动。

(二)地点与时间存在一种不可分割的辩证关系。在清楚接待任务中的相关时间信息后，下步应将来宾当前的位置、沿途经过的地点、迎接的地点以及座谈、参观、宴请、住宿等有关地点的情况了然于胸。将各时间点与不同地点一一对应，通过合理的路线设计，将这些地点连接起来，形成一幅条理清晰、脉络分明的接待路线图。在具体接待中，时间和地点往往是相互影响的，地点选择的恰当，可以为工作争取时间，时间控制得合适，也可以为地点的变化提供更多的选择，因此，应充分考虑各个地点的周边环境以及地点变换中可能出现的情况，保证接待服务顺畅有序。

(三)来宾是接待工作直接面对的对象。来宾满意与否是接待水平最直接的体现和反映，决定了接待的成败。因此，不能简单地停留在了解来宾的人数、姓名、年龄、性别、民族和职务等客观信息，停留在关注这些客观信息的变化上，更重要的是在接待中，能综合分析这些信息中所蕴涵的内在特性，根据不同的环境背景，随时把握人物的心理需求和情绪动态。知己知彼，再利用各种礼仪规范，以热心、耐心和细心服务来宾，就可避免接待成为流水线上冷冰冰的作业流程，虽然正确但是缺乏必要的感情和打动人心的力量。简言之，宾至如归是接待的服务理念，只有让来宾体会到一种自然、温馨和美好的感受，才能给来宾留下难以忘怀的印象，才能使接待工作在众多的工作中脱颖而出，创造并打响自己的服务品牌。

(四)接待前的重点是做好各项工作的计划安排。事前考虑周全，尽可能将所有可能出现的情况和应对方式准备充分。在此基础上，制定详细周密的接待方案。按照来访目的和己方领导的要求指示，整体考虑接待行程，合理安排吃、住、行、观、谈等各个方面。计划的优点，一是可以尽量避免接待中出现未知事项，使整个接待流程处在可控的范围内。二是即使接待中出现事先未预料到的变化，也可以做到临事不慌、有条不紊，避免因时间紧迫、头绪诸多而出现手足无措或遗漏事项的情况。

(五)接待中的重点是充分把握接待工作的灵活性特点。因地制宜，因时制宜，以接待方案和计划为依托，以具体的接待礼仪规范为框架，但又不拘泥于接待方案和具体礼仪，灵活机动地处理接待中遇到的问题。这就好比下象棋，开局通常有一定的章法和套路，每个棋子也都有自己的移动规则，但是棋入中盘，更多就是在遵守规则前提下的随机应变、出奇制胜。因此，要根据来宾的需求变化及时调整自己的接待行为，使自己的服务紧跟来宾的步伐，同时，不断增强主动服务的意识，某些情况下要实现超前服务，让来宾能不时体验到一种惊喜和满足，从而更好地提升自身接待工作的满意度。

(六)接待后的重点是做好收尾工作和接待 经验 的总结提炼。某些接待在来宾离去之后，仍会有一些后续工作，比如相关材料的整理发送和照片、纪念品的发放。这些工作一般较为琐细且处理周期长，在缺少接待氛围的情况下处理，很容易因为放松和懈怠而出现拖延或遗忘的情况，因此，要特别注意后续工作的检查销项，防止“行百里者半九十”的情形发生。做好接待经验的总结提炼工作是接待工作不可或缺的环节，不能因为一次接待任务的完成而心满意足。但凡经验都具有连续性和继承性，要从每次接待中找出具有普遍性、规律性的经验，将之上升为理论 方法 固化下来，并在今后的接待中不断检验补充完善。对于能体现接待特色的独有做法，要将之归纳整理，形成不断完善的接待案例，以备日后工作查漏补缺、借鉴使用，使接待工作既符合一般的礼仪程序，又具有自己独特的风格。

以上所说的六要素，共同构成接待工作的有机整体。不同要素之间的关系是相辅相成、不可分割的。在整体把握六要素的基础上，抓住不同要素的特点，就能基本保证接待任务不出差错。当然，不出差错不是我们接待的目的，也不等于工作出色，要成为一个接待有心人，还要注意在日常工作中保持积极负责的心态和旺盛的工作热情，多留心，多学习，养成敏锐的洞察力，耐心细致的工作作风，同时，不断提升自身的道德素养，培养深厚的 文化 底蕴，只有这样，才能在在接待工作中由循规蹈矩走向收放自如。

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