产品经理关注产品的哪些方面

南瑞通讯联系总表

部门/单位 地 址 邮 编 电 话 传 真 电子信箱

办公室 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092213 (025)83427142 yb@nari-chinacom

人事处 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092312 (025)83427444 renshichu@nari-chinacom

综合业务处 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092332 (025)83427142 business@nari-chinacom

研究开发中心 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092428 (025)83427142 guowx@nari-chinacom

营销处 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092118 (025)83463046 marketing@nari-chinacom

质量管理处 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092130 (025)83426315 lzc@nari-chinacom

质量反馈热线 南京市南瑞路8号 210003 (025)83426315 (025)83426315 lth@nari-chinacom

财务资产管理处 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092302 (025)83092301 finance@nari-chinacom

国际合作处 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092323 (025)83462326 International@nari-Chinacom

政治部 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092235 (025)83427142 zzb@nari-chinacom

科技教育中心 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092060 (025)83427142 infsbl@nari-chinacom

博士后工作站 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092061 (025)83427142 bsh@nari-chinacom

研究生教育办公室 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092067 (025)83427142 jyb@nari-Chinacom

学会办公室 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092059

(025)83092062 (025)83427142 infsbl@nari-chinacom

后勤处 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092121 (025)83419900 hqc@nari-chinacom

南瑞宾馆 南京市长江新村2号（南瑞东门） 210037 (025)83095100 (025)8346439

审计处 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092238 (025)83427142 sjc@nari-Chinacom

杂志社 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092053 (025)83421949 aeps@nari-chinacom

工会 南京市南瑞路8号 210003 (025)83093317 (025)83093317 ygh@nari-Chinacom

国电南瑞 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092945 (025)83534389 market@naritechcn

南瑞继保 南京市江宁高新技术开发区胜太路29号 211100 (025)52107703 (025)52100511

(025)52100512 market@nari-relayscom

南瑞稳定 南京市南瑞路8号 210003 (025)83429715

(025)83096218 (025)83429516 wds@nari-chinacom

南瑞自控 南京市南瑞路8号 210003 (025)83096780

(025)83467800 (025)83467811 nariacc@nari-chinacom

南瑞电控 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092537

(025)83092536 (025)83407137 Ecc_scb@nari-chinacom

南瑞水情 南京市福建路洪庙一巷5号4楼 210003 (025)83096920 (025)83096999 office@narisqcom

南瑞大坝 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092628

(025)83092629

(025)83092630 (025)83436645

(025))83092615 dams@nari-chinacom

南瑞信息 南京市南瑞路8号 210003 (025)83096601 (025)83450018 It_maket@nari-chinacom

南瑞通信1 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092508 (025)83478191 support@naricomcom

南瑞通信2 南京市中央路258号江南大厦裙楼5楼 210009 (025)83092504 (025)83112607

南瑞城乡电网 南京市南瑞路8号 210003 (025)83419805

(025)83402938

(025)83402939 (025)83419805

(025)83402939 cxdw@nari-chinacom

南瑞农电配电 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092433

(025)83092449 (025)83429096 Np-market@nari-chinacom

北京南瑞 北京市海淀区上地信息中路19号 100085 (010)62978888 (010)62983688 Np-market@nari-chinacom

上海南瑞 上海市桂平路680号创业中心大厦32号7楼 200233 (021)64950860 (021)54270088 shanghainari@nari-chinacom

南瑞成套设备1 南京市浦口高新技术开发区D11栋 210032 (025)58849900 (025)58745900 factory@nari-chinacom

南瑞成套设备2 南京市南瑞路8号 210003 (025)83096117 (025)83420832

京瑞科公司1 南京市浦口高新技术开发区D11栋三楼 210032 (025)58841663 (025)58848406 Jrk@nari-chinacom

京瑞科公司2 南京市南瑞路8号 210003 (025)83096121 (025)83420832 Jrk@nari-chinacom

深圳南瑞（南京） 南京市南瑞路8号 210003 (025)83468116 (025)83468117 sznari@sznaricom

深圳南瑞（深圳） 深圳市车公庙工业区211栋四楼 518040 (0755)83429900 (0755)83401634 market@sznaricom

中德公司 南京市新模范马路36号 210003 (025)83428822 (025)83403996

(025)83438836 nsps@nari-nspscom

南瑞动控1 南京市福建路洪庙一巷5号3楼 210003 (025)83096666

(025)83096668 (025)83096669 sales@naripcccom

南瑞动控2 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092071 (025)83096690 hydc@naripcccom

南瑞电检 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092141 (025)83426315 manager@naridjcom

南瑞广告传播 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092051 (025)83421949 aeps@nari-chinacom

南瑞工贸 南京市南瑞路8号 210003 (025)83093080 (025)83419900 gm@nari-chinacom

南瑞技贸 南京市中央路32号联通大厦19层 210008 (025)83605999 (025)83609995 service@goricomcn

深圳中瑞达 深圳市福田区上步中路深勘大厦11楼F座 518028 (0755)83755765 (0755)83755767

发展策划处 南京市南瑞路8号 210003 (025)83092342 (025)83427142

有很多刚毕业找工作，或想换行的同学在网上咨询：“售前是做什么的？”，有的售前老鸟用了精辟的两个字——“忽悠”。我觉得这是对后进者的误导，也是对万千愁白了头、忙秃顶了的售前同仁的诋毁。

什么是售前

售前人员有多种称呼，如售前工程师、解决方案专家、售前咨询工程师、技术顾问、售前技术支持工程师等等。

实际上，售前正是对售前阶段参与人员广义上的称呼。

那售前是什么阶段呢？

一个IT项目的生命周期，可以大体分为售前、售中、售后3个阶段。

售前，是指与客户签合同前的阶段。大致包括线索获取、客户交流、提供技术方案、应标、签合同等流程。

售中，是指与客户签单后的阶段。大致包括需求评审、设计、开发、实施等流程。

售后，是指项目交付后的阶段。大致包括维护、使用培训、技术支撑等内容。

售前人员，主要是做售前阶段的技术支撑，但一个IT项目，通常都要考虑延续性，所以售前人员，也会参与到售中、售后工作中。

售前与其他IT人员的关系

售前vs销售

销售（客户经理）为公司承揽业务，需要从事寻找线索、拜访客户、维护客情等商务活动。

但在一个项目的签单过程中，需要很多技术性和文档工作。比如与客户进行技术交流，编写技术文档等工作。这些工作，通常由售前人员去做。

所以有人说：客户经理是商务型销售，售前工程师是技术型销售。

售前vs研发

为什么不让研发来支撑销售呢？因为，研发虽然懂技术，但是不懂业务。

拿软件开发人员来说，他也许懂java语言、C语言、Oracle数据库、Hadoop架构，但不一定了解客户的业务，比如金融业务、医疗业务，甚至货币理论、医疗技术。这些就是业务，技术是要建立在业务基础上的。

售前，就是IT公司中，最懂客户业务的那群人。售前把客户的业务需求转化为技术人员能理解的语言。

售前vs产品经理

听上去，售前和互联网公司中的产品经理概念很相似。实际上，在IT公司中，也有产品经理的角色。那售前与产品经理有什么区别呢？

共同点是：二者都要与客户交流、调研需求、写需求文档。

区别是：售前的使命是签单，产品经理的使命是打造产品。售前想的更多的是如何开拓市场，签更多的项目。产品经理想的更多的是如何打造更好的、更有市场的产品。

售前的类型

在回答售前具体做些什么之前，有必要先了解下售前类型。根据有无产品、归属总部还是区域，可将售前分为4个种类。

产品型售前&方案型售前

产品型售前是最容易理解的，即公司有了产品以后，协助销售将产品推销给客户的售前。硬件公司，如服务器、交换机厂商中，主要是产品型售前。

很多企事业客户想要的产品，市面上并没有，厂商要做的，就是提供解决方案。这种售前就是方案型售前，如在集成厂商中，主要就是方案型售前。

产品线售前&区域售前

很多大型IT厂商有多条研发产品线，同时，在全国各地有很多区域中心。于是出现了产品线售前和区域售前的分类。

产品线售前通常专注于某一行业甚至某一类业务，对产品有前瞻性的考虑和布局，面对全国市场。

区域售前更贴近客户，更了解客户需求。区域售前需面对本区域的多个客户甚至多个行业，对业务了解的深度不如产品线售前，但广度要超过后者。

在这类公司中，产品型售前与区域售前，往往需要相互取长补短，同时出马。

售前的岗位职责

售前的基本职责是协助销售完成项目签单，售前的工作主要围绕项目生命周期开展。

售前阶段

解决方案规划：售前需发掘行业诉求、问题和痛点，整理行业解决方案和最佳实践，进行解决方案规划、设计；

技术交流：协助销售同目标客户进行技术交流，讲解公司现有的解决方案和案例，并在交流中了解客户的需求；

编制解决方案：基于客户需求编写解决方案。

方案讲解：负责为客户讲解、演示方案，并引导用户认同技术方案；

编写技术文档：如方案被用户接纳，在投标之前，还有很多环节需要提供技术文档，如：技术规范书、可研材料、工作量评估材料等等；

投标支撑：负责协助销售完成投标工作，主要负责技术分册、商务分册的编制，并到投标现场进行述标、答辩等工作。

售中阶段

需求调研：项目签单后（经常在签单前），首先要进行需求调研、分析，并编制顶层设计、需求规格说明书，并对需求进行管理；

需求交底：负责项目从售前到售中的需求交底，协助交付团队做好需求确认工作，提供项目实施相关的文档资料和知识转移；

配合交付：配合交付经理完成整体项目的交付；由于在公司中，售前擅长编写材料，所以经常要帮助交付人经理或客户编写工作汇报、工作总结、技术创新等材料；

售后阶段

售后服务：如产品技术培训、材料支撑工作；

需求收集：在售后阶段（经常在售中），售前需要收集用户新的需求，当需求较多时，要争取促成客户再立一期项目；

对于大型IT公司来说，这些职责通常会分散到不同类别的售前身上，如解决方案专家、售前负责人、产品线售前、区域售前。

售前的能力体系

（本节不展开细讲，有兴趣的读者可以关注“IT售前圈”的其他文章。）

售前的技能

懂产品：售前必须对自家公司的产品、方案非常熟悉，尤其是自己所负责的产品、项目；并对友商的产品、方案有所了解；

懂商务：售前要熟悉签单、招投标流程；要了解客户单位的组织架构、决策流程、关键人等情况；

懂业务：售前要对自己负责的行业有所了解，对具体服务的客户业务要非常熟悉；

懂技术：售前要掌握基本的硬件、网络、软件开发、数据库等知识；并且经常对可能涉及的新技术进行学习，如云计算、区块链、AI、AR、5G等；

懂需求：需求工作是售前的基本功，售前需要掌握需求调研、需求分析 、需求方案编制、需求评审、需求交底、需求挖掘等技能。

知趋势：售前要了解业界最新进展和发展方向，了解行业痛点和诉求；对行业有较强的洞察力和敏感度。

会规划：高级售前、解决方案专家、解决方案架构师等，需要会规划产品、会做顶层设计；

能写：售前的主要工作内容就是写材料。所以要具备文字表达能力，能够撰写各种类型的文档；

会说：售前要会讲方案，并且具备良好的沟通能力，能与客户、团队有效沟通；

售前的能力

除去上面提到的技能，售前还需具备以下能力：

学习能力：单是上面提到的售前技能，就需要售前花很长时间去学习，并且不断提高自己和更新知识；

抗压能力：售前有时一周要跑很多城市，要见多个客户，还要同时准备多个标书；必须具备良好的抗压能力。

协调能力：面对艰巨任务，售前需要协调领导、同事、后方、合作伙伴等来共同完成；

应变能力：售前在与客户交流过程中、在其他工作中，要具备应变能力；

引导能力：售前需要具备咨询引导能力，能够获得客户支持和认可。

售前常用软件工具

售前没有、也不需要专业性很强的软件工具，但掌握一些常用软件，对售前工作很有帮助：

Word：大概只有售前这类文案人员才能体会到Word的博大精深；

Excel：主要是管理线索、管理需求时用到；在售前这里，这个软件大材小用；

PPT：段位越高的售前，PPT做（讲）的越好。

Visio：常用于画流程图、网络架构图；

PS：冷不丁就会用到，此处不细说；

思维导图软件，如MindMaster：帮助梳理工作、材料思路；

Axure：主要是软件售前使用，用于界面设计；

笔记：如有道云笔记、OneNote等，用于记事、记学习笔记、收藏资料。

关于售前的其他问题

以下是一些网友关心的售前问题，此处也作简单答复：

工资高不高：请参见“IT售前圈”《售前工程师的工资是什么水平》

辛苦不辛苦：很多公司的售前工作是相当饱和的，特别是入行前两年，要学的东西很多；如果满足于现状，会干活，也能轻松点；但是一分耕耘一分收获，在IT公司尤其如此；

是否出差：要看公司的市场范围，一般是要出差的，区域售前基本不出差；

是不是得会喝酒：售前不是客户经理、也不是交付经理，没有“搞定”客户的责任，和客户基本是在工作场所打交道多，会不会喝酒不重要；

售前是不是“忽悠”：售前辛苦学了那么多东西，最后却是“忽悠”？除非公司什么产品都没有，但给你开很多钱。

1 获取阶段

需求的来源有很多。业务越复杂，需求就越杂。一个淘宝，产品需求就可以拆分成分类、检索、排序、商品展示、营销活动、支付、配送、售后等等。

你的职级越高，也代表着身边人提需求的可能性越大。初入行的产品专员或助理，主要是得到被安排的任务；初级产品经理，需求来源主要是用户和上级；产品负责人，需求来源就要增加老板和其他相关部门； 而作为老板，谁都可能跟他提产品需求。

所以在获取到需求这一时刻，就必须做一个判断，并且记录。如果不做判断堆在那里，等做的时候根本没办法梳理出头绪，可能大部分时间都在疲于折腾需求清单。记录当然是为了方便回溯。获取到的再小的需求也记下来，不要指望你随时能想起来每天听过的每个需求。

做判断的内容具体是什么呢？

第一，判断需求本身的重要性。

同样是页面写错了一个字，把「登录」写成「登陆」，和把「奖励 15 元」写成「奖励 50 元」，重要性不言而喻吧。有个大致的预估。

第二，考虑需求来源。

需求来源会表明一些事情，要慎重思考。比如老板提到的，未必是目前你能理解的，但他认为特别重要，就暂且把这个当成特别重要的，这是政治任务。再比如是用户提到的，但细想他并不是目标用户，他的需求就不必太关注。

第三，简要得到需求背景。

我自己工作中有三类需求绝对不记：没说清楚原因的，不记（你做个XX出来，别管那么多）；不说清逻辑的，不记（啊，这里我也没搞懂，你先看看）；不是实际遇到的，不记（哎，我觉得可能有人会这样用）。

需求背景没搞清楚，完全是浪费时间。有一句话的记录，但不说背景，也是浪费时间。记的时候，我会确保格式是问题+方案，「XXX 在用我们的 XX 功能时，感觉 XXX，我们可以尝试 XXX 这样的方案」。

最后，依据这三个因素，判断属于大致哪个类别的。一般的需求管理都会分 P0-P3 或者 P1-P4，总之先打个标签。这里的技巧是尽量标记为比估计的更重要一层的需求，就是你感觉是 P2 的，暂且先标为 P1。这样以防错漏，低优先级的标成高的没关系，但高优先级的标低了会出现麻烦。这时候的预估往往不准确，但没关系，等后面第二步再说。

2 讨论/设计阶段

隔一段时间，我们会开需求讨论会，整理需求池，也就是记录所有获取到需求的表单。

我们会详细讨论每个需求的情况，确认几个事项：

一，需求的优先级

之前的判断是粗估，这里的判断就要精细了。一般需求的重要程度很难量化，尤其来源复杂的情况下。营销部门着急要我们配合做活动，不做就少赚好多钱，业务部门着急要我们配合做一套自动化结账工具，做了能节省很多成本 有时抉择很痛苦。

这里还是用最常用的判断方法，紧急重要四象限法则：四象限法则_百度百科。重要程度大致按这种排序：

不做会造成严重的问题和恶劣的影响的

做了会产生巨大好处和极佳效果的

跟重要合作对象或投资人有关的

跟核心用户利益有关的

跟大部分用户权益有关的

跟效率或成本有关的

跟用户体验有关的

紧急程度按这个排序：

不做错误会持续发生，造成严重影响

在一定时间内可控，但长期会有糟糕的影响

做了立刻能解决很多问题、产生正面的影响

做了在一段时间后可以有良好的效果

大家把能考虑到的因素想全，会标上 P1 - P4 的优先级。

二，方案的方向

需求有不同的解决办法，我们会讨论清楚到底用哪种解决。比如我们发现有刷单现象，可以事前提醒，告知用户目前地理位置或订单信息有嫌疑；可以事中限制，必须到达指定地点、拍摄当地照片等等 *** 作来限制用户；可以事后惩戒，提供给客服或者业务部门疑似刷单的名单和证据，罚款或者封号。这几项到底做哪个？还是做其中哪几个？优劣在哪？需要好好讨论。

有时会有大概的方向，再去跟相关部门和需求相关的同事确认。这不在本文讨论范围内，暂且不提。

三，指定负责人

我之前经历过两种需求分配制度。一种是每个人负责的需求范围有清晰的边界，那需求对应哪个模块，就直接分配即可；另一种是团队作战，每次指定或者认领，谁都有可能接手任意需求。

前一种的好处在，模块清晰，负责人可以对自己负责的部分足够熟悉，但缺点是，工作量很可能不平衡，有的同事一直在忙，有的可能就比较闲，因为需求不是平均按模块分布的。

在我们需求分配时，大致还是按照模块分配，但在出现工作量不平衡的情况时，会酌情调整一下，让活少的同事予以配合。

不管怎么样，一定一定要指定负责人，他需要对需求负责，一直到产品上线后，出了的问题他也要承担责任。要保证运营良好的工作责任制。

四、划定时间节点

许多产品经理会疏漏这点，只是觉得尽快去做，但总是做不完。

时间节点至少也要包括方案完成的时间。就是这个需求，能够完好提交给开发的时间。如果没有这个时间，对需求的管理就没有一点意义了。

另外，如果是要跟相关部门再确认、或者要跟用户调研、或者要统计各种数据再作判断的需求，那还要有调研/讨论完成的时间。

这个时间节点的划定，主要是按照方案的复杂程度，用经验做个简单判断。最长的时间周期也不能超过一周，保证需求的推动进度，因为很难有复杂程度超过一周的产品需求。对于有严格上线时间的需求（经常会出现，比如很苛刻的老板需求、投资人需求、政府需求等），要倒推出最合理又富有余地的时间节点。

讨论完刚刚入池的一批需求，我们会再整理和讨论其它状态（有方案或者调研结论）的需求。这样会议结束，每条需求都会得到更新。

我们在这个时刻，一般会让负责的产品经理，及时更新需求状态给需求来源方。当然，来源方 95% 的情况下会对进度不满意，这很正常，但除非来源方有确凿的理由，我们不会轻易调整优先级和时间节点。

3 待开发阶段

有了确切方案，我们会尽快跟研发的同事做可行性评审。这一步必不可少。我感觉题主出现的「落不了地」和「频繁更改」的问题，要着重在这个步骤里解决。

可行性评审上，完成的是对需求的大致评估，要做的有这么几件事：

第一，方案本身的可行性。

在技术方案上，是不是能够完成？就是让技术部门评估这个问题。

第二，有没有更好的方案？

一定要跟技术部门灌输清晰的需求背景，让他们也想一些可行的方案。方案未必是完整、准确的，但他们提供的思路，一般是可行性较高的。

第三，涉及的产品和技术环节有哪些？

这个需要相关的同事仔细讨论。尤其是很多公司产品线比较多，有可能存在牵一发动全身的情况，如果相关的产品同事和技术同事不知情，必然会延期，必然会扯皮，必然会造成麻烦，必然会有各种改动。即便是再小的产品，也要分前后端，让技术的同事来判断有哪些人需要知情和参与评估。

第四，方案的成本如何？

看方案需要多少人、多少资源、多少时间来完成，也要看方案在技术层面耗费的不太明显的成本，比如服务器成本、带宽成本，给用户造成的流量成本等。

有了这样的讨论，会议输出的，就是比较严谨的可执行方案（或草稿）了。

如果会上遇到各种问题，要确认解决问题的时间节点。

4 开发阶段

开发需求的次序，我们不是完全按照需求池里的需求优先级来的。刚才说到，在可行性评估会上，我们会核算大致的需求成本，那成本结合需求的优先级，就可以得出需求的性价比了。

我在 创业公司产品经理怎么做？

当然啦，如果什么事情都是原则上那样就不会出现这么多扯皮的情况了。

在开发中，扯皮的问题归纳起来就是三种：需求太多，没按时做完；需求有改动，导致了额外工作量以及开发的不满；有新的紧急需求，导致发布延期。

这三种问题，再抽象一下，导致的原因很多，大概有几类，分别是：

一，产品方案不完整

方案不完整往往是没有考虑全面。这个跟需求管理本身没关系，就是在出方案的途中，看能不能把事情想全。

之前我们经常出现，做的时候技术才发现卧槽这里有个逻辑没想通啊。然后喊产品来一起讨论的时候，大家发现需要加一些功能才能完善逻辑。最后结果就是周六加了个班，大家很不开心。

这种事情也不好追责，毕竟参与者很多，流程拖得很长。硬要说是负责需求的产品经理有问题倒也可以，但总是片面的：他也不一定知道技术上开发才发现的逻辑。

后来我们反思，各个流程中的环节都要做一些调整，才能确保最终产品方案的完整：

分析需求时，先梳理逻辑再出方案。能画流程图的画流程图，能画逻辑图的画逻辑图，能画脑图的画脑图，穷举整体的逻辑。

讨论方案时，所有产品经理参与小组讨论，一起提出疑惑，发现问题。

可行性评审时，技术从逻辑角度提出质疑，发现问题。

之后再出问题，会回溯原因。如果是前两个环节出的问题，那就是产品经理的责任；如果是产品经理未知的逻辑，那就是可行性评审中，技术的同事的责任。

二，需求方的主观改动

这种情况基本都是需求方或者产品经理的问题：他们在提交方案前没有完全想清楚。

有时候都开始开发了，业务部门来人说，哎我们发现这个问题好像不存在了，大家不要做了。他们觉得无所谓，还减轻了开发负担。但对技术部门的同事来说，就好像在说「你被耍了，哈哈哈」。造成的影响是恶劣的。

产品经理在对接他们的需求时要做判断，他们是不是完全想清楚了，是灵机一动的小点子，还是不得不解决的问题。

另外，还有一种情况，是需求方跟产品经理对接时出了问题。表述有误，并且方案没有跟他们核对清楚，结果产品功能上线，才发现并没有解决问题。

我们的做法刚才多少提到了一些：要在任何需求的属性（内容、时间点）发生变化时，跟需求方同步。让他们知道我们的情况，也获取他们的意见和建议。

比如这是我们的需求同步流程：

三、无法预测的客观原因

这种是唯一一种能够接受的原因，不需要有谁承担责任。

比如，本来要做一个功能狙击对手，结果做了一半，竞争对手倒闭了，那这个功能就没有意义了，确实要废除。

还有一些业务上的确无法预测的各种原因，导致原本存在的问题不存在了，也无可厚非。

这种情况下，产品经理最重要的是安抚技术的同事，尤其是跟他们解释清楚背景和详细的原因，不要让他们误以为是刚才提到的前两种理由。

5 复盘阶段

需求从获取到上线，走完生命周期之后，还要有一个很重要的复盘阶段，尤其是在需求管理出过故障和问题的时候。

略靠谱的团队，都会有复盘的机制，主要是防止问题再次发生。解决问题很简单，如何尽量规避下次再出问题很复杂。

大致就是，要搞清楚之前出现问题的所有逻辑和流程，再去看在哪些环节可以做点什么，去防止再次出现。这块的内容说得多了又得写一篇文，就不多讲了。

IT行业的职业有以下几种：

1、WEB前端

前端开发是创建Web页面或app等前端界面呈现给用户的过程，通过HTML，CSS及JavaScript以及衍生出来的各种技术、框架、解决方案，来实现互联网产品的用户界面交互。

2、硬件工程师

硬件工程师要求熟悉计算机市场行情；主要工作为：制定计算机组装计划、选购组装需要的硬件设备、合理配置和安装计算机以及外围设备、安装和配置计算机软件系统等。

3、硬件测试工程师

主要负责硬件产品的测试工作，保证测试质量及测试工作的顺利进行；编写测试计划、测试用例；提交测试报告，撰写用户说明书；参与硬件测试技术和规范的改进和制定。

4、软件工程师

软件工程师是一个广义的概念，包括软件设计人员、软件架构人员、软件工程管理人员、程序员等一系列岗位，工作内容都与软件开发生产相关，是IT行业中较为基础的职业。

5、云计算工程技术人员

云计算是分布式计算的一种，指的是通过网络“云”将巨大的数据计算处理程序分解成无数个小程序，然后，通过多部服务器组成的系统进行处理和分析这些小程序得到结果并返回给用户。

而云计算工程技术人员是指从事云计算技术研究，云系统构建、部署、运维，云资源管理、应用和服务的工程技术人员。

世界上有许多公司,公司种类繁多,其中的部门更是多不胜数,但是并非都是杂乱无章的,都是有规律的

一般来说,一个企业向市场提供的,不是产品就是服务,而服务也可以算一种特殊的产品(比如家政服务)那么,从产品流程设计上来说,几乎每个公司都可以分为以下的部门:

按产品流程,则分为

1 设计,规划 负责研发,制定产品

2 执行,开发,制作生产 负责制作产品

3 市场,销售,宣传,公关 负责打开产品渠道

4 售后,服务,采购 这个就不用多说了

5 其他外围,如行政 这个产品的流程无关,但是也必不可少,算是后勤部门吧

6 董事,董事会,管理部 这就是出资人了在许多的中国国内不发达的企业,出资人本身就是管理者(即平常所说的老板),但在发达的企业,出资人和管理者是分开的

你在医疗器械公司的IT部,应该算在上面分类的第5类,后勤类,所谓后勤就是默默给前线战斗的人提供环境的那就可能会有修电脑啊,装系统啊,搭建局域网啊,反正和电脑相关的东西基本都由你们来搭理

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