一、数据观：
产品经理要重视数据，根据数据做决策，用数据说话。二、格局观：学会换个角度，从战略层面去考虑问题，格局有多大，世界就有多大。三、细节观：细节决定成败，无数个经过产品
经理优化后的细节，堆砌出令人尖叫的用户体验。数据观：产品经理要重视数据，根据数据做决策，用数据说话。靠谱的产品经理，不能拍随便脑袋想做什么就做什么，而是要以用户价值为中心，学会利用数据来侧面验证产品
需求的是否靠谱。数据应该贯穿产品需求从无到有的完整的一个生命周期。网上有很多产品生命周期的讨论，比较形象的一种划分是：幼年——童年——青年——壮年——老年，分别代表了一个产品不同的生命阶段。这里不多加赘述，文中提到的生命周期概念，并不是产品本身的生命周期，而是一个产品需求的生命周期，本质是需求的生命周期，并且这个需求的生命周期的结束，意味着一个新产品生命周期的开端。根据工作这段时间的观察和提炼，我对产品需求的生命周期流做了一个简单的总结，一个产品需求完整的生命周期主要包括以下九个阶段：idea产生——需求分析——项目评估——PRD撰写——需求评审——开发测试——发布上线——运营监控——项目效果后评估。很多公司都会有idea的头脑风暴，有的公司是单独组织一个idea讨论会，比如我2014年在百度的时候，就参加过几次这样的会议，那时候的体会是，即使是简单的idea讨论，如果有相关的数据做支撑，会让idea显得更靠谱和更有说服力。一般来说，很多idea讨论会很容易陷入一个困境，就是你还没有把一个idea的来龙去脉完整的阐述清楚，就会有人马上打断你，然后从技术实现和产品细节等方面去质疑你。这种idea还没讲完就被无端打断的感觉是很不爽的，并且无序无规则的争论，会导致会议的效率大打折扣，很多时候花了很长时间开会也得不出所然，或者得出的会议结论也没有什么含金量。至今觉得百度的idea讨论会是做得比较好的，这里也可以简单分享一下百度在这方面做得好的地方：百度为idea头脑风暴设定了一些讨论规则，让参会的产品经理有一个基本的讨论框架，然后可以友好的进行idea头脑风暴。建立基本的是非判断框架和讨论标准，是会议高效有序进行的有力保障。Idea讨论五步法：1）、产品经理要学会倾听。别人在阐述idea的时候，尽量不要打断，让idea生产者把话说完，争取把idea的基本框架完整的阐述清楚，用户的疑问，很多时候都随着idea主流程的而解决了，所以讨论会上最好不要轻易打断，要学会倾听。2）、有序提问和互动。idea的主流程阐述清楚后，其他的人再去打断和提问，不要轻易在别人阐述idea眉飞色舞的高潮阶段，给别人泼冷水，因为这样很容易浇灭头脑风暴的火种；3）、吐槽也要有正确的姿势。自由提问和互动阶段，分为白帽子&黑帽子两个维度去评价idea，白帽子指的是idea值得肯定的方面，是Idea的亮点和优势。黑帽子指的是idea的缺陷，鼓励大家对idea进行吐槽，扣白帽子和黑帽子是整个idea讨论会的高潮，哪些idea靠谱哪些不靠谱，就在这个PK环节一较高下。4）、鸟过留痕，会议记录要做好。阐述idea的产品经理，可以在白板上写一下idea的框架要点，做好idea记录。然后，其他人员关于idea的白帽子和黑帽子都贴到白板上，方便其他人看到。5）、邮件周知及后续安排。每次会议开始前，最好安排一人做整个讨论会的会议纪要，结束之后整理出要点发给全组人员，保证每次讨论都有价值和产出。Leader可以根据产品规划和idea讨论结果，筛选出靠谱的idea进idea需求池，安排对应的产品经理去跟进需求。 上面的五个idea讨论会步骤，简单分享了我14年所在的百度钱包部门的idea讨论会的大概流程，至今仍然觉得这个流程是靠谱的。产品经理在工作中遇到的一个问题，就是在idea讨论会的时候，没有一个框架和标准，导致会议效率不高。很多时候你刚起一个头，就有人跳出来打断你质疑你，其实他们的很多疑问都可以在后面的关于idea主流程的阐述里找到答案，但是很多人就是缺乏耐心和用心倾听的姿态，这导致idea讨论会很无序很混乱，有的时候花了几个小时开完会，但是最终并没有一个清晰的会议结论。如果有产品经理感觉自己的部门和团队开会效率特别低，并且经常发生idea刚起一个头，就会遇到铺天盖地的质疑和争论的，可以考虑引进百度这套5步idea讨论会的框架，让整个团队可以更友好的进行头脑风暴，即使是撕逼，也是高效率的靠谱有序的撕逼。希望这个5步idea讨论法，能帮助深陷idea讨论无序无效之苦的你，赶紧走出来，利用有序靠谱的讨论架标准，让产品经经理的工作更高效。绕了一大个弯子，还是要回到数据上来。idea头脑风暴，表面上是天马行空，是没有限制的发散思维，但实际上最终胜出的idea，还是靠谱最重要。如何做到靠谱呢？除了以用户为中心，主要是靠数据说话，建立在真实客观的数据基础之上的idea，才是靠谱的。作为带业务的产品经理，你的idea不能脱离数据真实情况太离谱，不能越过基本的数据边界。idea的时候需要重视数据，需求分析阶段更是如此。我司的产品需求文档模板，第二项就是目标评估，撰写PRD的时候，需要给出这个需求最终可以带来的数据结果。在进行需求评审，以数据为中心的项目目标评估，是大boss比较看重的一点，如果你的数据评估结果很不错，评估过程的逻辑严密合理，需求很容易获得通过，并且通过的速度特别快，这就是数据的力量。需求开始阶段，要积极寻找数据支撑点，数据的统计口径要一样，否则就不是在一个频道上进行对话，数据还要具体准确，不能说：应该、大概、左右、接近这些词，讲需求的时候，用词尽量要准确靠谱。记住具体的数字，而不是大概，比如酒店的入住率是58%，别人问起的时候，就不要为了方便说是接近60%，有的时候计算最后的目标，就是因为每个地方都有一个大概的误差，才导致最后的结果又不小的偏差甚至错误。58%是真实靠谱的答案，这么准确的数字说出来不会受到多少质疑，并且传递这种真实靠谱的数据，是对别人负责的表现，也是对自己工作严谨的一个要求。但是说接近60%，则是不怎么准确的回答，传递给别人不怎么准确的数据信息，很容易越传偏差越大，最终带来不必要的麻烦。从某种程度上讲，你说入住率是58%，别人是比较容易相信的，但是刚好说是60%，很容易引起别人的质疑，然后带着这种质疑私自去查看数据，结果是58%，这样容易引起别人的不信任，给人留下不靠谱的印象。产品经理做项目的时候，经常需要做项目目标评估。即便是在idea阶段，也需要为自己的idea做一个大概的估算，然后给出大概的数据目标结果。一般情况下，最终结果，都是经历了几个环节的乘法或者加法得到的。数据估算结果=数据A数据B……数据X，如果中间某一个数据不靠谱，比如多猜了1倍，那么几个环节相乘，最终的估算可能就差几倍或者几十倍了。前面说了数据在一个产品需求完整生命周期里，要经历的九个阶段里的前五个，基本到需求评审结束，并且需求获得通过，数据神经就可以稍微放松一下了，毕竟你暂时不需要拿数据来说服自己和说服别人。但是，这不意外着就可以把数据抛在一边。进入了开发测试阶段，也要关注数据，比如开发经常会问产品经理，你这个需求能带来多少订单？如果同样工作量的项目，你的需求带来的订单数据更多，那开发是比较愿意重视你的需求的，并且很有可能在资源安排上给予更高的优先级支持。无论是产品经理还是开发，都希望利用有限的资源，为公司创造更多的价值。QA在测试的也会问产品经理，我们测试的时候，数据从哪里取？这个时候你就要懂一些数据方面的东西，知道用户信息数据、订单数据放在哪里？怎样能方便的取到数据。当QA在mock测试case数据的时候，你如果能给一些靠谱的数据源，会更加赢得QA的喜欢的。还有数据对于运营监控的重要性就不多说了，产品经理的需求上线之后，需要有靠谱的运营监控数据指标，并且定期输出数据报表，随时可以通过监控后台的数据观察项目日常运营情况。项目后评估看的也是数据，看上线后的数据效果是否达到了需求预期设定的目标。业内有句流行的糙话，项目后评估，其实就是产品经理直播吃翔，自己生产的翔，即使数据效果再差，也要跪着含泪吃完。后评估的数据就是项目上线后的真实情况，不存在估算差异问题，很多时候出现后评估直播吃翔的情况，也是因为当初写PRD作目标评估的时候，数据不靠谱，导致项目目标不合理，从而让后评估难以达标。所以，整个产品需求的生命周期最后一环，项目后评估是直播吃肉还是吃翔，取决于在一开始的idea评估、需求分析和项目评估阶段，所做的数据估算和评估是否靠谱。差之毫厘谬以千里 ，作为一个合格的产品经理，数据观要融入全身的每个细胞里，把数据当作是检验需求质量的重要标准。产品经理拥有的第一观：数据观，数据的重要性要深入人心，时刻记得靠数据说话，数据可以让你的idea和需求变得更有尊严。格局观：要学会站在公司角度，从战略层面去考虑问题，格局有多大，世界就有多大。用户体验的要素里面有5层，分别是：战略层、范围层、结构层、框架层、表现层，格局观就是要做好顶层设计，从战略层面去定义产品形态和明确用户核心需求。有格局观的产品经理，个人觉得主要有以下两点体现：一方面，有格局的产品经理做的产品可以自我成长和延伸，成长的路径一般是：idea——需求——产品——平台——生态。当在做idea的时候，你就可以预见产品的未来，可以想象得到当下这个小小的idea，最终长大能成为什么样的终极生态系统。当然，这样的PM世间少见，恐怕只有乔布斯、张小龙和周鸿祎等人，才具备这种远见和格局。但是产品经理的一个核心素质就是要有追求，要致力于追求做一个有伟大格局观的产品经理。另一方面，有格局观的产品经理，要能很好的做好商业目标和用户目标的平衡，让产品既可以持续盈利赚钱，又可以为用户创造价值。现在互联网思维都讲用户至上，都说要以用户为中心，这个我也认同，我也觉得用户目标是第一位的，用户价值是最重要的，是商业价值的基础。但是，这并不是说商业目标就不重要，就可以撇开完全不顾商业目标来设计产品。商业目标也是产品设计的一个重要考量，很多时候，有创业者说三年不考虑赚钱这种狠话，其实只是不去做商业变现，但是商业变现的模式要有，至于到底用不用那是公司处在不同发展阶段的决定。商业目标有没有，和实不实现是两码事儿，一码归一码。商业目标和用户目标是一个天平的两极，不能过分偏向一个极端，做好平衡最重要。 一个完整的产品，主要包括了用户、商户、平台三部分。有格局观的产品经理，在一开始设计产品的时候，会考虑到用户、商户和平台之间的关系，做好产品早期的顶层设计。缺乏格局观的产品经理，在设计产品的时候，可能会漏掉商户这一环，导致产品后期的商业变现先天乏力。case1：这里举一个典型的例子QQ（空间）与微信（朋友圈）QQ空间有着海量的用户，活跃度和用户粘性都很好，但就是一开始设计产品的时候，缺乏商户这一环，没有靠谱的商业变现模型，只能简单粗暴的在主页两边投放垃圾征婚广告来盈利，目前有的商户也是弱连接，没有和用户和平台形成良好的互动和粘性。QQ空间的早期设计没有商户这一环，只有用户和平台两个核心要素。尽管后期QQ空间做了很多改进和商业尝试，但是效果不佳。还好QQ空间的使用场景是PC端，电脑屏幕大，视觉范围大，用户对页面广告不敏感。如果是在手机上看QQ空间和主页两边的垃圾征婚广告，简直连摔手机的心都有，由于屏幕小，用户对广告和无效信息太敏感，主要出现一些垃圾广告，移动端的用户体验会很差。与QQ空间形成鲜明对比的，是微信朋友圈，微信从一开始设计的时候，就具备了用户、商户和平台的闭环通道，使得微信具备了成为一个超级入口的基础。自从开通了朋友圈广告系统，用户看到广告几乎一边倒的表示喜欢广告，很多用户还期待看到广告，并且乐此不疲的聊自己看到的广告为什么和别人的不同，这就是微信朋友圈商业目标突出的一个表现。当然，QQ（空间）和微信（朋友圈）是不同时代的产品，严格意义上没办法进行比较，不同时代的产物也没有意义非得去争个高下。QQ(空间)在属于PC端的那个时代，也是风头无二的优秀产品，是PC端产品的经典之作。对于过去伟大的产品，要心怀感恩和敬畏之心，才能做好当下的事，谋好未来的局。微信这个产品具备了用户、商户和平台三个核心构成要素，微信的产品经理在alen的带领下，设计出了微信公众平台这样一个伟大的产品，可以方便的连接海量商户，为以后的商业变现做准备。用户目标是产品活下去的根基，商业目标是让产品持续健康成长的保障，以平台为基础，把用户目标和商业目标很好的结合，才能做出伟大的产品。细节观：细节决定成败，无数个经过产品经理优化后的细节，堆砌出令人尖叫的用户体验。当一个行业里出现了很多同质化的产品，并且这些产品的资源供给相当，同样的需求可以在多个产品满足的时候，决定谁能笑到最后的，就是体验上的细节，所以，产品经理的新三观里，必须要有细节观。格局观决定能走多远，细节观决定了能做多好。细节观到底是什么呢？细节观其实包括了两层含义：1）、发现细节的能力；2）、做好细节的意愿。对于发现细节注意到细节的能力，大部分人都具备，很多时候，我们都能注意到具体细节的细微差异，一个产品有什么漏洞或者bug，会引来一堆人吐槽，并且是针对一个细节进行吐槽，并且这些细节容易引起共鸣，人人以发现问题找出细节差异为荣。因此，细节观的第一个层面的含义：发现细节的能力，大部分人是具备的，至少能从激烈的竞争中脱颖而出，成功进入各大互联网公司的产品经理们，他们是具备这个能力的。其中，有游戏公司针对用户的细节观里具备的发现细节的能力，还专门开发了一款游戏叫做《大家来找茬》，发现细节差异，找茬找不同，全民玩得不亦乐乎。大部分人都具备的能力，也就没有稀缺性，这里不多讨论了。细节观里真正重要的部分，是自觉做好细节优化的意愿。世界上不缺发现问题的产品经理，但是缺提出可靠解决方案，并且坚定不移的push执行的产品经理。很多时候，我们不愿意去优化细节，不是看不见，而是自以为是的觉得不重要，觉得这个细节对用户影响不大，所以不去做。并且这个时候，产品经理们往往冠以资源不够的名义去寻找安慰，或者用优先级低来当做不去执行的借口。之前分享过一个观点：互联网公司的资源是永远也不够用的，等到资源充足的时候再去做，什么事情都完了。产品经理更像一个资源整合高手，想方设法去利用身边的资源为我所用，去用心打造良好的用户体验。关于资源不足，如何去做好细节优化，如何去打造良好的用户体验，这里分享有赞创始人、前支付宝首席产品设计师白鸦的一个案例：case2：白鸦与支付宝“杀虫剂”的案例白鸦为支付宝带来的最大改变，是在2009年建立支付宝内部小组“杀虫剂”，每周准时不同岗位角色参与，针对互联网上网友提的问题、抱怨、骂娘进行针对性的改进讨论。几乎公司所有角色都加入“杀虫剂“项目，从设计师、产品经理、销售到运营部门，他们不仅自己使用支付宝来发现问题，也从亲戚朋友那里收集意见，并在网上发各种帖子，看用户在使用支付宝之后什么地方不爽，然后挤出私人时间坐在一起开会解决。无数小问题、无数小细节、无休止的争论，在一年多时间里，“杀虫剂”小组至少帮助5550个会员解决了困难。“这工作很辛苦，但很有乐趣，你会发现你改过的小细节会马上反馈到用户身上，会有人跟你说谢谢，这很有成就感。”白鸦说，这也是一件上瘾的事，他生活里的一切，他的每句话、每个行为，甚至每个梦，都冲着用户体验而去。 ‘杀虫剂’行动使白鸦意识到，用户体验是整个公司的事，它需要每个人都参与其中，正是由于多部门协同，无数小问题小细节才能被顺利解决，而90%的问题也被列入公司的其它项目中，一并解决并预防。当‘杀虫剂’小组成为贯穿整个公司的虚拟团队时，关注细节，优化用户体验就变成每个员工的分内事。说到产品细节，不得不说一下当下流行的用户体验。用户体验有很多种版本，可以从有用、可用、好用等多个层面去定义用户体验。这里说的细节观，仅从好用层面切入聊一下用户体验，在这个维度上，细节即体验。在细节观里，用户体验就是那些让你感觉很爽，但是很多时候又说不出为什么爽的，无形而又真实存在产品里的细节。在好用这个层面，用户体验就是细节体验，对细节无休止的优化，和对繁琐小事的持续改进，才能打造一流的用户体验。关于在产品路上可能会遇到的批评与褒奖，分享一句话共勉：在扬帆远航的星辰大海上，有人只顾眷恋脚下的礁石，而有人在尝试探索新大陆。少废话，多干活。我所说的，都是错的。产品经理的核心价值：
一、行业认知及分析
二、需求分析及系统化
三、用户体验及产品设计
一、行业认知及分析
1、对行业的认知
a）、自己所处的行业的模式，是OTA、O2O、B2C。。。它的玩法是怎样的？
b）、该行业中有哪些“玩家”？每个玩家之间的关系是怎样的？上下游的流程是什么样的？利益是如何均衡分配的？（不是平均分配，而是一种达到平衡协调的分配）
2、在行业的关系链中，有哪些环节是互联网可以替代的？
利益链条越长，那么中间环节就越多，互联网可以改造的余地就越大，与之相应的利润也就会越高。这便是O2O为什么这么火爆的原因之一
3、根据产品的定位，也就是产品在行业中所处的位置进行设计
4、通过对市场走向的分析来决定产品的发展方向
5、明确产品的业务方向和价值点，在进行设计时，考虑设计目的与业务方向是否吻合
二、需求分析及系统化
1、根据产品的发展方向，来进行相应的功能设计
2、把需求转化为功能
a）、理解需求
b）、把收集到的需求转化为一系列可支撑、可满足这个需求的功能
c）、把需求转化为工程师可理解的语言
3、设计出一个业务架构，来进行你的产品设计
a）、对需求进行系统化的处理
b）、注意功能之间的依存关系
4、项目管理
三、用户体验及产品设计
1、从根本上讲就是高效、快速、精确的传达解决用户诉求的方法
2、具体来说，就是进行原型设计（交互稿、PRD）
3、注意功能、逻辑、规则、算法
4、考虑用户体验
5、考虑视觉呈现
对以上三点从总体上看，可以发现：
“一、行业认知及分析”是决定正确的方向，也是最核心最有含金量的事情！最优秀最资深的产品经理都是做这个的。
“二、需求分析及系统化”是做正确的事情，具体执行的好不好，会直接影响产品的数据，关系到产品的成败。
“三、用户体验及产品设计”是对正确的事的“锦上添花”，不是雪中送炭。是一种完善、优化、提升。即使不会这一条，也依旧可以做好产品经理。新入行的产品经理往往认为这一条就是产品经理的主要工作内容，而实际上这些是含金量最低的事情，可替代性也最强，甚至可以直接交给交互设计师来做。
三者的关系犹如马斯洛的需求理论，从最基础开始，先满足了“一”，才会有“二”，再满足了“二”，才会有“三”。如果“一”没有满足，那么“二”、“三”都是空中楼阁、白费功夫，到头来还是一场空。
所有用户体验做的好的公司，都是解决了“一”、“二”之后，才开始完善的用户体验
后期的反复迭代，往往集中在“二”和“三”
一般情况下，“一”是一直不会变的，只有原先的方向走不通，或当市场有变化时，才会有“一”的变化
一家公司从本质上讲都是业务驱动，往往是谁最了解业务谁来驱动。
Apple：设计驱动
Google：技术驱动
Amazon：数据驱动
新浪微博：运营驱动
腾讯：产品驱动
阿里：运营驱动
百度：技术驱动
无论是谁来驱动，与之相对应职业的人，就会最有话语权，因为他们最了解业务。腾讯是产品最有话语权，阿里是运营最有话语权，百度是工程师最有话语权。
产品经理是一个典型的“入门易，精通难”的职业：
入门简单到“人人都是产品经理”，难的地方是要学的东西太多了，包括：行业信息、业务经验、项目管理、交互设计、沟通协调推进能力、编程技术、营销。。。
产品经理要做的事情往往是一种平衡：
清楚那些因素会影响业务目标，然后从这些因素：资源、时间、市场、成本。。。从中做出选择，根据价值成本来选一条最适合的方案
产品经理在推动项目的过程中， 并不是因为你是产品经理于是就听你的，而是：
当与工程师、设计师沟通时，应“以专业对专业”。对于业务谁熟听谁的，谁对业务最熟谁就是产品经理，通过“讲道理”的方法来驱动这个业务。而产品经理应该成为对业务最熟的人，对各方面信息掌握最充分的人，对整个业务、功能、细节、各种情况想得最清楚的人！
产品经理今天我就和大家来谈谈产品经理这一职业一直以为"人人都是产品经理"这句话坑害了很多刚入门的小白,从市场上看,如果人人都是产品经理了,那么产品经理的存在意义在哪存在价值在哪任何一个运营,开发,UI工程师都是产品经理了,那为什么很多公司还要招聘真正的产品经理
前些日子无聊时看到了一本书《人人都是产品经理》,这是曾经某个互联网大咖写的于是,在某日听到刚入门的小白产品经理在那说,"你看看谁谁谁家的APP,看看人家的做工,看看人家用的颜色,你再看看你自己用的是哪个颜色"对此,我只能表示呵呵一笑了事我想很多技术人员都一样不是看了有本书,你就是产品经理了,这是需要能力的,需要技术的,需要磨炼的,你就单单看一本书就是产品经理了别开玩笑了现在我和大家讲讲产品经理的核心能力,虽然理解不一样,但是我觉得,会有用!市场运营,市场调研,产品规划,更新迭代,产品设计,产品宣讲,项目管理,用户体验这些都是需要用到的能力,技能总结起来就是提需求当然了,不要太狠,不然会出现事故的,就像网上传闻一样,说一个产品经理和程序员提要求就是要改个代码,改个需求,程序员就把产品打进了医院有点扯远了回归正题总的来说,产品经理的日常就是这些,总结客户的需求,来达到自己预期的目的
简单的来说一下产品经理的需要做的,需要用的能力一、逻辑推理能力可能是因为中国传统教育造成的问题,现在的中国人普遍的逻辑思维能力极差,而逻辑思维能力是专业及产品经理重要且不可或缺的能力,可以见得,要找到一个合格的具有逻辑思维能力的产品经理是多么不容易也许有人会问,为什么产品经理需要逻辑思维能力呢那我现在和大家说一个事情吧:在二战期间,应军队需要给飞机加固,提高生还率,但是军费有限只能巩固局部来维持那么加固哪块他们进行了调查,有人说加固炮筒,有人说加固飞机装甲,最后进行调查,结果出来后,人们发现机翼受损最严重,相反驾驶舱和机尾受损不严重,这时候有人就说了,要坚决加固机翼那么问题来了,要是你把握着决定权,你加固哪里这时,以为统计学家出来指出一个完全和他们相反的方案,就是加固驾驶舱和机尾,因为这两个地方受到子d打击的飞机都没回来!就是说他们是一份沉默的数据!死人没说说话权!最后军方决定采纳这个建议,果然在战场上这两个地方加固的飞机存活率比以前大了很多这个逻辑够简单了吧但是就是这样,很多产品经理还是没转过来弯,就是连这点简单的逻辑推理能力都没有!于是就有了很多悲剧的发生,比如你进去一个电商网站,看到某一处很好看,点进去后,以后只要你进来这个网站,就会自动推荐你之前点击的这个东西一个不具备逻辑思维能力的产品经理对科研人员是很可怕的一件事,如果发生了意外,那么科研人员就无法用代码实现这个产品,那么产品无法生产,这个产品也就走到头了有可能被黑锅的就是研发人员了二、抽象思维能力很多刚入门不久的产品经理对于各部门的需求很少费解,需求不一样,这样就导致他要提供的东西差别就很大,最后产品就没法做了如果领导看到一个瓶子的瓶口,业务部看到底瓶身,一线人员看到的是瓶底,各有各的需求这样,产品根本做不出来反而言之,如果这个时候,产品经理有抽象思维能力的话,就能根据领导和部门经理以及一线员工所说的话,在脑海中描绘出一副瓶子的画面,整个瓶子被描绘出来,那么再根据自己的调研,各个需求给予回应,这个瓶子的完整形象做出来,各个人都拿到了自己想要的东西,产品自然而然就做出来了抽象思维能力是产品经理的第一重要的能力,无论是客户需求还是各种反馈,这是一个产品经理的基本
三、数据分析能力这个年代都是走数据说话的时代了,很多时候,到了月初,年中,年末都会统计一下数据,作为整个季度,整年的计划以及第二年需要做的数据,作为一个计划的重要部分,在产品经理的日常中不可或缺!但是你真的会分析数据吗数据,是需要对数据最深刻的追踪以及长时间的思索如果对数据分析能力不足,容易造成数据的错读数据是客观的,但怎么分析数据,这很考验产品经理的能力最后,我想说"人人都是产品经理"这话真的不对!产品经理需要积累经验,做好数据,有能力才能担任的岗位,会用人,会调度专业性需要很高想要成为一个合格的优秀的产品经理,要自己刻苦学习知识,每天看看自己工作中的缺点,合理的 *** 作方法,合理的工作分配,以及更加优质的资源,都是你成功的标榜会帮助你更快的在产品经理的路上越走越远愿每个产品经理都有一个很好的未来
讨论产品经理的能力，要从其工作性质和内容说起。
产品经理顾名思义就是负责产品管理的岗位，是一个产品从诞生到维护的牵头人，全权负责产品的最终完成。从大体上看，产品经理的主要工作内容有四大板块：产品的前期规划、产品设计、产品的实现以及后续迭代优化。
听起来蛮简单的吧？其实不止，这四个板块，每个板块又细分出很多工作。
1产品的前期规划
主要是指产品的战略布局和产品规划。
根据市场调研，包括行业趋势调研、竞品分析等，建立商业需求文档；对用户需求调研，包括目标群体的研究，需求挖掘，聆听用户的需求倾诉等等，建立产品需求文档。
对以上两方面分析得出的结果对产品进行布局和规划，确定产品的定位、功能要点的定义、规划和设计等等，建立产品路线图。
举一个典型案例，Dropbox， 当时并不确定做这个对用户到底有没有用，是不是他们需要的，所以Drew Houston在产品还没有的时候就做了一个视频放到网上去，讲述了这个东西是该怎么用，服务如何运作，结果播放次数超百万，网友纷纷表示很期待，后续这个产品就如期进行开发上线了。
2产品设计
主要是产品设计的整个流程。
包括产品策划，交互设计，UI设计，视觉设计等等，都要跟进。
3产品实现
包括产品的开发、上线，属于产品研发过程中的项目管理。
在这一阶段里，体现的更多的是产品经理的管理能力、沟通协调能力，毕竟敲代码不能产品经理亲自上手，主要负责跟踪开发进度，出现问题时能够及时友好地进行沟通协调。
4产品的迭代优化
这个就很好理解了，任何产品都不能一次就成，那是不完美的，产品上线后也要及时获取用户的反馈，不断对产品进行更新优化，才是能促使这个产品走的更远的关键之一。
举一个身边的例子，滴答清单。国内此类应用并没有发展的像国外那样成熟，滴答清单算是里面做的很不错的了，但还是有很多问题与不足。我身边的朋友在使用的过程中不止一次和我抱怨日历计划配色太丑，不符合当下女孩子的审美要求。她就去给滴答反馈，很快就得到了回应，发现配色已有所改善，我朋友对此赞叹不已；如果滴答清单当时滴答没有及时进行优化，我朋友明年一定不会续费。
这就是用户流失，所以产品后续迭代优化，同样不能忽视。
对于产品经理的工作和各个环节所需要的素质，知乎联合资深从业者推出了训练营，欢迎大家和业内人士沟通探讨：
那产品经理的工作涉及到这么多方面，到底需要具备哪些能力？或者说哪些能力是至关重要的？
我也总结为4大点：
首先，放在最前面的肯定是领导力。这要求一个产品经理必须要具备良好的沟通协调能力、团队合作能力、任务合理分配能力、处理团队内外部的人员关系的能力。
其次，是项目管理能力，作为一个产品经理，必须要了解并参与过产品从诞生到优化的整个过程，否则连产品诞生的流程都不熟悉，怎么去做这个牵头人？
第三，解决用户问题的能力，也是整理需求的能力，无论是市场调研，还是用户需求调研，本质上产品经理最大的价值就是通过产品来解决用户的问题，用户需要的是什么？不同的用户有哪些需求差异？应该更倾向于哪种用户的需求？从调研来看，你得到的信息一定会是纷繁杂乱的，如何将这些纷繁杂乱的信息进行结构化，梳理出你最想要的，也是一种较有挑战性的能力。
第四，业务能力，你一定要对整个流程中的各个流程有所了解，才能够更好的把控。市场调研、用户调研、竞品分析、需求分析、产品设计、交互设计、开发管理、运营策略、数据分析等等，都是一个合格的产品经理，必不可少的业务技能。
第五，技术相关能力，这是加分项，懂得技术的逻辑，易于和开发沟通，才能更好地理解、指挥实现产品的性能和特点。
如果你觉得还不够详细，那我送你张图，与回答所说大同小异，但本质上是相同的：
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训练营
5 天零基础入门：产品经理、交互、UI 设计师
作者 知群
¥ 899
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希望这篇回答对大家有所帮助，也希望我们准备的训练营能够进一步提升你的「产品力」。
产品经理是以解决问题为核心，整合和管理各种人力、物力等资源，高效地将解决方案变成实际产品输出的领导者。
在不同的公司，产品经理的角色和职责虽略有差异，但是核心职责是相通的，我们可以从产品研发的五个阶段来解读产品经理的主要工作内容：
一、产品规划
产品规划的目的在于让研发工作开展更有序。
在产品规划阶段，产品经理的职责就是做好前期调研工作，输出完整的产品规划方案。
前期调研的主要工作包括市场调研、政策分析、行业动态、竞品分析、客户调研等；做好前期的调研工作后，产品经理要对调研结果和数据做进一步的梳理，明确产品的定位，结合自身资源情况，明确业务发展趋势，规划系统建设方向，最后输出一份完整的产品规划方案。
二、需求分析
需求分析的过程不是简单的需求搬运，产品经理首先需要将收集的需求根据实际情况进行分类，如根据对象的不同，可将需求分为业务需求、用户需求、功能需求三类。
将需求分好类后，产品经理可从真实性、价值性、可行性三个维度对需求进行筛选，过滤掉虚假的、不可行的、没有价值、价值不大或投入产出比不理想的需求，并从剩下的需求中提炼出客户的本质需求。
然后对需求进行归类并排出优先级，帮助产品有条理地安排开发秩序，最后输出需求文档。
三、产品设计
产品设计的过程就是将产品需求功能化、具像化的过程，产品经理需要输出具体的能达成需求目标的功能设计方案，以支撑需求方、研发团队、运营团队等相关方进行高效沟通与业务执行。这一阶段产品经理的主要工作包括流程设计、功能架构、原型设计等。
四、推动产品目标的实现
首先，产品经理需要协调各岗位的时间进度，进一步解答各岗位对需求的疑问。
其次，产品经理还要对开发过程中遇到的困难进行正确判断，排除外界对开发的干扰因素，为开发团队排除困难，并及时作出需求变更或技术方案攻关的决定，跟踪产品的研发进度，确保研发工作顺利进行。
在这个过程中，产品经理应做好与上级领导及团队成员之间沟通协调工作，保持各方信息的一致性，进行有效的沟通，保证产品按既定目标前进。
五、产品的验收与交付
产品上线后，产品经理要及时关注相关数据，并做好数据分析工作。以数据为依据评估产品或功能是否达到预期效果，如果没有达到预期效果，产品经理要牵头做好复盘工作，分析未达到预期效果的原因，输出完善的举措和计划，并切实执行。同时产品经理还需及时跟踪客户反馈，为下个版本或产品积累数据和经验。
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