简单介绍海尔集团背景

一、海尔集团的发展过程
海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。1985年4月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是1988年荣获国家质量奖，1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到1991年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。
1991年12月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为96年在全国500强中名列30位的大型企业集团，92年到96年五年间，海尔集团销售收入从8亿元飙升至616亿元，97年1－8月份销售收入达66亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在96年的无形资产价值达到77亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。
二、资本运营的两种方式
诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。
1993年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，93年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金369亿元，96年通过配股又募集资金143亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时93年的30多万台，猛增到96年的151万台，增长了5倍，企业利润总额也由93年的8187万元，增长到96年的20065万元，增长了2 5倍，员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由93年上市的17亿元扩张为96年末的326亿，而公司每股收益却由上市时的041元，增长为96年的055元，公司在三年的时间里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释，反而有提高，也就是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提高，从根本上保证了股民的权益。通过股票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用户互动的价值链，这是我们在资本市场取得成功的一个重要原因。
除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了"吃休克鱼"的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，而海尔擅长的就是管理，还有手中的王牌价值7736亿元的海尔品牌，这样就找到了海尔与"休克鱼"的结合点。在资本运营的实践中海尔集团坚持"吃休克鱼"的策略，十三年来共兼并了亏损总额5 5亿元的十四家企业，盘活了142亿元资产。
从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：
第一个阶段（1988－1990年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6月，生产出我国第一台四星级是冰箱，1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这各背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。1988年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过赂微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。
第二阶段（1991－1994年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。
在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在器牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；经多年探索后首创的OEC管理获得了三位副总理的肯定，被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有30万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂1991年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，92年到96年，冷柜、空调的产量分别提高了4倍14倍。
第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到被兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。
第三阶段（1995年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。
这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至1995年企业状况相当糟糕：总资产为4亿元，而总负债达5亿多，资不抵债133亿，负债率高达140％多。当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布，很多人都持怀疑态度，"这么大的包袱背得动吗？"而海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的"名牌战略"、"用户永远是对的"、"真诚到永远"、"向服务要市场"、"卖信誉不是卖产品"、"高标准、业绩化、零缺陷"、"创造市场"、"人人是人才"一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念象一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机"十佳品牌"、消费者购物首选品牌、开箱合格率等8项第一；市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到22％，1997年上半年又上升到28 31％，比第二名高出5个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95％，占日本进口总量的61％……在此基础上，97年5月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让"可怕"的顺德人都连称可怕的海尔速度；97年9月又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。
由此可以看出，在现代化生产运营中，无形资产管理及企业的培养已经获得了巨大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。海尔集团资本运营的模式就是"吃休克鱼"，兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据，为了休克鱼的复苏，有时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占据较大的市场份额，这样就值得做。兼并红星电器公司时，它亏损了近2亿元，但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。他们深入红星员工，耐心讲述"敬业报国，追求卓越"的海尔精神，讲述OEC管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化，其精髓就是"先造人才，再造名牌"，"造物先造人"，正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产，海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路，新模式。
三、海尔的成功之处
海尔集团在十年多的时间里取得了世人瞩目的成就，特别是在资本市场及企业兼并重组方面，取得了巨大成功，归纳起来，不外乎两点：
1、进入资本市场的目的。海尔公司是1993年通过冰箱股票上市才进入到资本市场的，进入资本市场后，我们深深感到进入这一领域，其目的不应简单地为了筹集资金，而应通过改制使企业的资本利润率不断提高，从而保证公司整个资产的保值、增值、使股民的利益从根本上得到保证。
2、在企业兼并重组方面，我们成功之处在于有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模式。海尔通过向被兼并企业注入海尔企业文化和管理模式，从根本上改变员工的思想，把海尔企业精神"敬业报国，追求卓越"以及"迅速反应，马上行动"的工作作风灌输到每个员工心里，使整个企业的精神风貌有一个质的飞跃，使企业形成一种凝聚力。也就是说，海尔进行企业兼并重组，并不是把几个企业简单相加，而是通过向被兼并方输入海尔文化，转变观念，转换机制，实现精神变物质，从而提高"联合舰队"的整体战斗力。
近年来有的国有企业不太景气，不能说不与企业没有良好的管理模式以及企业文化有关，使企业没有凝聚力，从经营机制上看，国有企业的经营机制还没有真正得到转换，有些公司上市的目的只是着眼于筹资，而不是保证企业资本利润率的逐步提高。我们认为，国企改革在逐渐理顺产权关系的同时，逐步转换经营机制，使企业资产不断增值，这才是国有企业改革的出路所在。

自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。1984年，张瑞敏带头砸毁76台质量不合格冰箱的壮举开启了海尔持续管理创新之路。随后，张瑞敏创新出“激活休克鱼”的管理理念，扩大海尔的企业规模。在张瑞敏开放的管理思想指导下，海尔打造了中国品牌的世界地位。随着物联网时代的到来，海尔又灵动地变革为创客孵化平台，打造共创共赢的生态圈系统和全球物联网生态第一品牌。

自创生，同进化。
根据海尔集团正式发布《物联网生态品牌白皮书》对于，在物互联网时代海尔智能家居产业升级的质量管理方针显示，互联网时代海尔的质量方针是自创生，同进化。自创生是自我创造，在共同进化的条件下，没有自我创造就没有同进化；两者相辅相成。
在物联网时代海尔助力智能家居升级的方案中，采用有线与无线网络相结合的方式，把所有设备通过信息传感设备与网络连接，实现物物互连、实现智能化识别管理、数字媒体信息的共享。

在这个问题上我要产名我的观点，从我接触冰箱空调开始到电视己有廿十八个年头了，那时我修地都是日本货东芝牌，天津产的叫长岭阿里斯顿利泊海尔。多数进口的多，新飞冰箱、空调有春兰的、松日、松下。后来岀现了青岛海尔的冰箱、冰柜、再到电视空调等。我是搞家电维修出身，海尔是国企，海尔的电视与冰箱空调维修率挺高的。从张瑞敏的战略来讲他的眼光可算是世界首选，从管理到服务质量模式是同行业的先祖。格力的出现名声在后，走出国门不是我们常人所能看懂的，从产品的传统化再到创新各有风骚。在国内囝际的舞台上是我们中国的骄傲，从无到有走出国门，让世界知道中国的产品不比任何国家质量差。海尔与格力比较，都有各自的优势。海尔建厂早，打出了服务售后的先机与典范。是后来更多的中国企业竞争的对象与榜样，势比争雄无人能比。我警重海尔，也喜欢格力都是我学习创新的祖师爷，祝福祖国有象海尔、格力这样更多的企业为国争光，祝福中国更强大！！！

海尔在15年前 有过和现在董明珠一样的想法 就是做中国人的芯片。可是最后失败告终。今天格力又重新拾起当年的梦想实在是惊人壮举。

海尔空调 体验 过 可能运气不好，新买的三次维修 还是数字符号会出现，董明珠的大松产品体验下来也不怎么理想。最后选奥克斯了。空调 冰箱 其实技术早就过关了。春兰 没有了吧，几十年还在用的也有。

董明珠太把自己的产品夸大，什么都是自己的，芯片不是自己的。所以想搞芯片。

我很佩服海尔和格力，至少知道自己需要做什么。现在格力有钱了希望芯片能搞出来。

只要芯片搞出来就可以用在其他领域，国产家电将赶超一切家电产品。

支持海尔 支持 格力。至少他们是做了该做的事 和正在做该做的事。

希望海尔格力这样的企业能多些，不光是赚中国人的钱更重要的是赚世界的钱。

没得比，海尔质量差是公开的秘密，无论是电器还是房子，都不咋地，海尔走的是服务，出现问题去你家修，顺便帮你修一修其他问题家电，海尔就是，虽然咱产品不行，但坏了就修，让你不怕产品坏。

格力是正八经工科优等生，自己研发自己生产，自己追求品质，从发展上，一定是格力牛逼。

海尔是过去式，不要指望海尔，海尔靠的是青岛政府，电器才能赚几个钱？政府优先把潜力地皮卖给海尔海信，真正赚钱的，还是房地产

我在这里只讲两公司的售后服务各有不同。

五年前我买了一台全自动海尓洗衣机。

买机后送货；

海尔公司共回访电话三次:

1、问: 货送到未？送货人员服务态度如

何？交接工作做得怎样？

2、问: 拆解包装工作怎样？安装、调试

满意否？

3、问: 洗衣机经使用后你满意否？

我都一一作答，并讲很满意。

去年，我买了部格力1匹分体空调。

经三催四催才安排人员帮我安装。

安装空调基上是免费安装。但，如主机挂外墙的要收高空作业费1OO元；主机架80元(不锈钢)；雪种管穿墙孔，靓孔要价50元，差的免费。

刚好我家安装空调不用挂外墙和使用主机架，也不用要靓孔。所以本客户装空调不用出一分钱，基本免费安装(其实购机单价已包括安装费在内)。

安装完毕经使用后，发现有几个问题:

1、当时室外温度为35℃，室内机设定温

度为26℃，经1、5小时制冷运行，室

内机显示26℃，而主机都不能自动停

机状态。(整个夏天都是这样)

2、主机几扇叶转向是程逆时针转向。这

这个转向是否正确？

由于来我家安装空调的师傅收取吾到我一分钱，我就上述问题电话联系过，这些师傅无心解答。机台安装后能制冷就oK。

宗上所述: 本客户认为海尓售后服务比格力好好多！！

我不知大家怎样理解，我的理解的题目所指的海尔应是海尔集团，现在在A股上市的青岛海尔（600690）只是海尔集团的一个子公司，现任董事长、总经理为梁海山，海尔集团还有许多资产没装入青岛海尔；而格力应是格力电器（000651),现任董事长和总栽是董明珠,不是指格力集团。格力集团是格力电器的大股东,格力集团下面另有一家上市公司格力地产（600185），格力电器其实与格力地产没有隶属关系的。

如果我们弄清楚了以上概念，格力电器与海尔集团是值得一比的，二者都是以生产白色家电为主的公司，都是行业的领军企业。2018年海尔集团全球营收为2661亿元，其中生态收入达到151亿元，同比增长75%；而格力电器营收为2000亿左右，二者相差约660亿元。海尔的主力产品：冰箱、空调、洗衣机、热水器等居国内销售前三名；反观格力除了空调，其余产品基本没啥影响力，而空调特别受房地产景气的影响，因此格力的抗风险能力远不如海尔。海尔的海外营收占比40%在右，格力17%左右。 海尔已是一家比较成功的跨国企业，海尔的海外营收100%来源于自主品牌；而格力一部分的营收为替别人贴牌代工的，尚欠火候。
2018年，在品牌战略、全球化战略等的协同下，海尔的品牌效应不断放大。据世界品牌实验室12月18日在美国纽约揭晓的2018年度(第十五届)《世界品牌500强》排行榜显示，海尔在世界品牌500强中排名第41位。此前揭晓的2018(第24届)中国品牌价值100强中， 海尔蝉联榜首，品牌价值达到209208亿元，稳居中国家电行业第一品牌。海尔的好些产品已进入德国、美国等高端市场，从两张图标中看出，海尔品牌渗透力和影响力遥遥领先于美的和格力。 （图标来自 ：北悦浊酒 百家号）

中国家电的出货量已占到世界的70%，绝对是家电生产大国。对于当前的中国家电企业来说，全球化是最大的机遇和挑战，关键取决于中国家电企业是否具备在全球化扩张的能力？又如何实现成功的全球化品牌运营和引爆？ 企业家的格局、眼界，决定了企业的发展境界；企业家的学习能力，关系着企业的发展与生死存亡。这点，海尔已经走在中国家电业的最前列！

张瑞敏先生现在是海尔集团董事局主席和CEO，在中国的企业界特别在家电行业是“教父”级的存在，他还是中共十五~十七大候补中央委员，作为非央企的企业负责人是极其少见的，充分证明国家对他的工作和成就的肯定。张瑞敏先生还是改革开放四十周年受表彰的100人之一，可见他的贡献和影响力。

张瑞敏从狠抓产品质量入手，将一家频临死亡的集体企业，发展壮大为今天的海尔集团，居功至伟。 他被企业界誉为质量管理和企业管理的“思想家”，这绝对不是“网红”思维所能比拟的，真所谓孔孟之乡出思想者。按我理解，“网红”现象兴也快，败也快，不能作为企业管理和产品营销根基，只能是一种手段或者是补充。

海尔集团主要业务已从传统的“家用电器”转型为“物联网生态”。 今年是海尔创业进入第35个年头， 海尔在贡献了一个世界级品牌后，新的目标是再贡献一个世界级“人单合一”物联网模式。 海尔大幅增长的“生态收入”体现了人单合一模式在不断实践和演变进化过程中显现出的成效，是衡量物联网时代生态圈效果和和生态品牌价值的重要标志。

在近日举行的海尔集团2019年创新年会上，张瑞敏提出，海尔要“为人单合一成为世界级物联网模式而努力”。美的集团“五十重生”年度经营管理大会上对"只有改变，才能重生"表达强烈的渴望，看来我国家电业的思想家已开始在行动了。

作为白家电行业的两个典型，海尔在白家电领域的品种更全、影响力也更大、地位也更高，如电视、冰箱、空调、洗衣机等，格力则主要在空调，在空调领域的地位高于海尔。

那么，从近年来的情况看，为什么海尔的声音似乎没有格力大，地位好像也没有格力高呢？最主要的原因，是因为张瑞敏属于低调做事者，不大喜欢抛头露面，更不会讲一些高调的话吸引眼球。相反，董明珠则一贯高调，自然受到的关注更多。

必须承认的一个事实是，在改革开放四十周年表彰名单中，张瑞敏赫然在列，而董明珠却没有上榜，从这个角度来看，也能够看出谁的真正地位更高，谁更能代表中国白家电行业，谁更能够在民族企业中具有作用和影响。

所以，企业家有没有地位，不在声音，而在影响，在于人们以上中的地位和影响。

一次格力空调售后，供大家参考。

格力柜机，3年内，实际开的很少，也就夏天周末的白天偶尔开开，坏了，不制冷，显示通讯故障。

打电话给售后，来了人，连检测都没检测，就给换了外机主板。当时开机未显示故障，师傅就离开了。原主板有贴空调的一系列参数及如何接线等，换的新主板什么没有，不知道是不是有什么猫腻。

过了一会，发现还是不制冷，于是给师傅打电话。回答：还不制冷的话可能就是内外机连接线坏了，你是自己买线还是用我们的，我们的需要收费。

我当然不同意：是不是先检测一下，看看到底什么原因，是不是线的原因。另外，现在保质期内，本来就没修好，怎么还要收费？

维修师傅：你需要再给售后客服打维修电话，我可以带线，但是我的单子还是换主板，你需要给我签字，我也不能赔钱给你干是吧，这个你不能跟客服说。

第二天，师傅带来了一根线。原来的线是三股，有接地线的，新线只有两股，没接地线，就这样凑合接好了。

说心里话，对格力的质量和售后非常的不满意。家里的空调，4个品牌，海尔、海信、格力、格兰仕。格力是在“格力专卖店（旗舰店）”买的，其余三个都是京东买的。其余3个品牌，从来没坏过，号称质量最好的格力却坏了，而售后更让人失望！

青岛海尔1984年创立，格力电器1991年成立。海尔比格力早出生7年。在一个行业，先入局的企业往往占有更大的优势。况且青岛海尔优张瑞敏这个全国红极一时的企业家掌舵，在上世纪90年代，海尔就已经成为为知名的白色家电品牌。

格力电器的出名要比海尔软的多。在上世纪90年代海尔已经闻名全国的时候，很多人都还没有听过格力这家企业。格力的出名是在本世纪初期，在“格力掌握核心 科技 ”这句广告词的轰炸之后，格力的名气才逐渐大了起来。再加上进入本世纪以来，海尔掌门人张瑞敏改革锐气不再，而格力的掌门人董明珠则频频出现在公众场合不遗余力的推销自家产品。所以两者的差距在不断的拉近。

2018年，是格力电器发展史中重要的一个年份。这一年格力电器营业收入首次突破2000亿元。同时，这个营业规模首次超过青岛海尔。去年青岛海尔的营业收入是1833亿元，比格力低了167亿。在2017年，青岛海尔还比格力电器多了110亿。

近十几年来，曾经作为中国第一白色家电的青岛海尔，先后被美的和格力超越。这其中原因有很多，个人认为，和张瑞敏长期掌舵青岛还有很大的关系。的确，在上世纪90年代之前，张瑞敏是一位锐意进取的改革者。那是在进入本世纪之后，张瑞敏改革的力度和以前相比小的多。但格力就不一样了，有董明珠这个劳模。

总结一下，在青岛海尔和格力电器之间，我更看好后者。原因是，我对董明珠的看好。

说说我个人的观点

张瑞敏是海尔的创始人，喜欢 财经 新闻的我是听着海尔的故事，看着海尔的一个个案例学习成长的，当年这毕竟是第一民族品牌，作为山东人地域自豪感油然而生。

而董则应该算是后起之秀了和张瑞敏比起来，朱江洪之后接的班，看过她独身一人闯市场的故事，同样是做业务出身的我深知其中艰辛，尤其是一个女人更有很多困难。

说实话在海尔处于瓶颈期增长乏力的那些年，我也替海尔着急过，看海尔，电视做的不是很成功，手机慢慢也看不见了，电脑也很快消失，药业，保险，也都没做大，房地产相比同城兄弟海信入行晚，而且也做得一般，从心底里替海尔着急。

今天在一个跟贴里说了一段话“老张是不是该早一点退了，越老越神道了，成仙了，现在他似乎更像一个哲学家，而且他一试图以哲学的思维去看待企业遇到的问题，虽然鲁商的儒雅可敬，但总感觉一直浮在表面，不要接地气。从砸冰箱这个标志性的事件开始，留个我们的印象是什么呢？质量好，服务好，管理严格，这在品牌初创期是很成功的。但之后大家都赶上来了，海尔这时干了什么呢？记得很清楚的一个案例是大肆宣传的海尔发明洗地瓜的洗衣机，这种为宣传而创造的案例对企业的核心竞争力的提升是无法持久的，压缩机，模组，电机，屏幕，在核心竞争力上海尔一直只合作不深入，其实就是一直把自己变成了一个空壳公司，在现在核心技术决定产品力带动市场变化的年代，光靠卖概念的老张已经跟不上了，虽然近几年通过并购销售额赶上来了，但并不看好。还有老张最近几年一直搞得创客，把企业组织架构整个打乱重来，按老张的说法就是一个个的小微企业直接面对市场，中层干部没了，但纵观成熟的国际大公司哪一个不是靠严谨的组织，没有稳定的架构就没有过硬的产品的质量，没有激励就不会有创造力，一个企业经常的推倒重来，中层干部都消失了，哪来的企业文化，哪来的集中力量搞科研，哪来的核心竞争力，一个个的小微企业不就是一个个挂靠在海尔的个体户吗？产品质量如何保证？售后服务如何保证？大家都像钱看了

另外，说到海尔就不得不提产权问题，希望政府对这种作出杰出贡献的企业家是不是可以宽松一些，一个小集体企业而已，没有老张哪来的海尔？赶紧明晰了产权，让老张放心的退休吧，这样退而不休，对企业并不好

再说说董，原来对格力并不是很关注，应该是近七八年吧，才注意到格力的主页利润如此之高，市占率也如此之高，不由的对这位泼辣的南京大姐刮目相看。看过她的案例，看过更多是她的新闻，感觉董给人的感觉就是，雷厉风行，敢想敢干，绝不退缩，但这样的性格是把双刃剑，能成事也能败事，成功的人不少，但成功后能保持清醒的不多。董近年的一系列举动让人感觉正趋于浮躁，从给自己的品牌做形象代言人做广告开始，做手机，和雷军十亿赌约，不顾众人反对要入股银隆搞新能源 汽车 ，结果如何，赢了和雷军的网红赌约，但手机，银隆更是搞成了狗血，过于自负，会让你的判断力丧失，很难做出正确的决定。但前一段手里钱多的银行装不下的董又要进军芯片业了，手机，新能源对格力和董来说顶多算交个学费，伤不着胫骨，但芯片是可以要了格力的命的，并不是有钱就一定可以砸出来的，需要技术的积累，希望董审慎决策，隔行如隔山，教训不少了

常言道：货比三家，人比人气死人。我觉得拿张瑞敏和董明珠做对比那不太合适，因为一个是白手起家，一个是守城之将，可以说是张瑞敏把海尔从那个濒临死亡的集体企业，发展壮大为今天的海尔集团，而董明珠接手格力的时候，格力正处于发展的高峰，所以两者也没什么好比的。拿海尔和格力的市值、品牌、产品等方面比一比我觉得还更靠谱一些。

首先 ，从两家企业的市值上来看，海尔电器现在的市值为582亿港币，而格力电器的市值为235756亿元人民币，二者从体量上就有所不同，很明显，海尔电器的市值是要远低于格力电器。所以，单从市值方面，我更看好格力。

其次 ，从两家企业的名声来看，董明珠以“网红”著称，由于董明珠的性格使得格力电器名气一直很大。而张瑞敏更喜欢少说话多做事，埋头做事或许是他的经营风格，这点两者差异较大。所以，单从企业名声方面，我更看好海尔。

另外 ，从两家企业的业务扩展上来看，格力的业务扩张并不顺利，其在物联网上的布局是“声音大、雨点小”，而海尔物联网平台已经有所建树，海尔U+智能家居也在逐渐前行。所以，单从业务扩展方面，我更看好海尔。

最后 ，从两家企业的产品结构上来看，海尔在家电领域的品种更全、影响力也更大、地位也更高；而格力则主要在空调领域地位高于海尔。所以，单从产品结构方面，我更看好海尔。

综上所述，对于不同的企业家、不同的企业还是要从根本上去剖析对比，不能片面武断的判别。不同的时代造就了不同的伟大企业家，不同的企业成就了不同的伟大企业家。如果真要问，海尔和格力更看好哪个？个人觉得更看好海尔一些。

在过去年十几年互联网取得的高速发展毋庸置疑，随着时代的车轮不断前进，在5G的春风里，物联网生态逐步崛起，单纯的互联网企业，尤其技术服务型互联网企业已然走到了 历史 的尽头，同传统的制造企业一样，面临大浪滔沙终将被淹没的窘境。

2019年10月19日，在首届跨国公司***青岛峰会上，海尔集团董事局主席张瑞敏表示，应对物联网时代带来的挑战，企业应实现三个转型。

第一个转型是导向的转型。企业应该从追求规模的扩大转向创建物联网时代的生态。物联网生态的本质就是人联网，就是创造人们在物联网时代的生活质量和最佳体验。

第二个是品牌的转型。企业应该从工业时代的产品品牌转向物联网时代的生态品牌。企业与用户共同创造场景生态，比如智慧厨房、智慧卧室、智慧客厅等等。在以5G为基础的物联网场景下 探索 应用场景生态，逐步提高物联网时代的竞争力。

第三是商业模式的转型。企业应该从工业时代的商业模式（即迈克尔·波特提出的价值链）转化为物联网时代的商业生态系统模式。

张瑞敏的表述是基于传统企业的物理层面来理解物联网生态的，而全面的物联网，自然不是只有物还有网，如果说形形色色的传感器和5G通讯技术为物联提供了坚实的物理基础，近些年来丰富的互联网商业应用生态和多元的互联网开发技术则为物联网的未来提供了更大的想象空间，也为互联网企业向物联网转型提供了更多可能。

然而现在许多互联网企业却面临着向物联网转型的艰难，一方面是对过去十几年在互联网领域取得的辉煌恋恋不舍，总期待着互联网还能梅开二度；另一方面却是面对物联网的物理层面有点不知所措，一时不知从哪开始。

我们九米 科技 的开发工程师们习惯了在互联网空间里驰骋，也曾经一度想回避物联网的存在，不愿意去介入自己不熟悉的领域，然而基于智慧互联的现实，我们却接到了越来越多的业务需要在互联网的基础上与设备端连接，同时我们也发现许多传统的物联网企业对线下物理设备通讯管理信手拈来，可是对于云端管理构建和应用场景的想象表现出了束手无策。

而这恰恰就是一种机会，一种现场与云端双向互通所倒逼的机会。

作为互联网企业，我们要清楚认识到自已的不足，我们的目光不要对物理端有太多的锁定，但对物理端上云要充分发挥我们的互联网技术开发优势。我们的不足是要尽快熟悉物联网领域的MODEBUS协议、CDT协议和485通讯方式，然后结合我们对云上软件开发的经验，积极地开拓更多云端应用场景下的功能，更好地为线下物联网基础企业服务，这将是互联网企业向物联网转型的必经之路。

“没有成功的企业，只有时代的企业。企业所有的成功只不过是踏准了时代的节拍而已。今天我们的挑战在于踏准物联网时代的节拍。否则，不管你是多大的企业都会被时代所抛弃。”海尔董事长张瑞敏说的颇有些道理，审时度势，把握时代机会，互联网企业一定能够走出自已的春天。

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