对于一个大型的IT软件项目，由于项目的复杂性及IT项目的独特性，开发成本的估算不是一件容易的事情，它需要进行一系列的估算处理，因此，主要依靠分析和类比推理的手段进行，最基本的估算方法有以下几种：
● 成本建模技术
根据项目特征，用数学模型来预测项目的成本。一般采用历史成本信息(这些信息与项目成本的一些软件度量标准相关)来建立估算模型，并通过这个模型预测工作量和成本。
● 专家判定技术
也称为Delphi法，聘请一个或多个领域专家和软件开发技术人员，由他们分别对项目成本进行估计，并最后达成一致而获得最终的成本。
● 类比评估技术
根据以前类似项目的实际成本作为当前项目的估算依据。
● Parkson法则
Parkson法则表示工作能够由需要的时间来反映。在软件成本估计中，这意味着成本是由可获得的资源而不是由目标评价决定的。如果一个软件需要在12个月内由5个人来完成，那么工作量就是12 X 5 = 60个人月(PM)。
● 自上向下估算法
成本的估算，主要依据工作分解结构、产品的功能以及实现该功能的子功能组成形式逐层分配成本。
● 自下而上估算法
首先估计每个组成单元的成本，然后根据工作分解结构，通过累加方式得到最终的成本估计。
● 赢利定价法
软件的成本通过估计用户愿意在该项目上的投资来计算，成本的预算依靠客户的预算而不是软件的功能。
上面这些估算法都有它们的优势和不足，不能简单评价某种方法和好坏。在一个大型的IT项目中，通常要同时采用几种估算方法并且比较它们估算的结果，如果采用不同方法估算的结果大相径庭，就说明没有收集到足够的成本信息，应该继续设法获取更多的成本信息，重新进行成本估算，直到几种方法估算的结果基本一致为止。
成本预算是在确定总体成本后的分解过程。分解主要是作两个方面的工作：一是按工作分解结构和工作任务(工作包)分摊成本，这样可以对照检查每项工作的成本，出现偏差时可以确定是哪项工作出了问题；二是按工期时段分摊成本，将预算成本分摊到项目工期的各个时段，这样，可以确定在未来某个时段累计应该花费的成本，并检查偏差，评价成本绩效。
目前最常用且最好用的度量方法主要用3种：面向规模(LOC)、面向功能点(FP)及COCOMO模型的度量方法。
IT规划的运作思路一般来说，大多数企业都会制定一个3-5年的中长期业务发展计划，而且会沿着这样的轨迹实施：IT规划——规划IT设施——IT设施支撑企业营运——企业营运实现目标。从这样的轨迹来看，IT规划是一种实现公司业务发展计划的工具，而不是神灯。IT规划其实就是要告诉企业如何应用IT技术配合和支持业务发展的途径和方法;而制定一个科学合理的IT规划可以按照这样三个阶段进行：
第一阶段：根据公司业务发展计划IT系统的总开支计划和预算。由公司高层根据对营收、费用和资本支出的大致预测，制定初步的业务发展计划与预算决策，并产生相应的对IT系统的需求目标和预算。
第二阶段：将IT系统总开支计划分解为一定数量的独立IT项目和IT维护性项目，检验初步计划和预算是否可行。这一阶段的主要目的是通过检查每个IT项目所需要的技术、时间、人力与财务资源。有了更确切的预测数据，公司CIO就可以做出建议和抉择，确定哪些项目应该投资，哪些项目应该推迟、减少投资额或者彻底取消。关键是在预测出来的IT需求资源和公司可提供的供给资源之间取得平衡。
然而在这阶段人们常常存在误区：不考虑资源受限制，也没有在两个相互竞争的方案之间进行评估和选择。这样虽然在开始时简单易行，但可能产生两个让人泄气的问题：一是没有一个项目或活动有足够的资金保障，最终可能导致IT规划成为空中楼阁。第二个问题是因为现实问题的不断增加，需要不断地削减预算和修订计划，从而使IT规划束之高阁。
第三阶段：CIO和项目经理需要在所负责的团队和项目基础上，制定一个有预估时间和有预估范围的具体项目进度和预算。这样可以确保负责提供资源的部门能够满足IT规划中的所有项目和活动对资源的需求。保障IT规划顺利的六大真知灼见
①IT规划必须要配合业务计划的实现，并具有前瞻性和可 *** 作性。业务计划是公司为了中长期的发展而制定的计划。公司业务计划为IT规划的制定提供了一个基本框架，并为IT规划的目标和方案的取舍提供了指导。因此，企业高层必须根据公司的营收计划、目标利润从头到尾跟进IT规划的制定，直至IT规划结束，而不能只由IT人员对IT规划流程掌控。
②在整个过程中要层层分解IT目标和费用预算，让IT目标对应相应的费用和资源。这里是指将未来几年里每年的目标费用总预算分为几个独立的IT规划费用类别，这样就可以避免在接下来的实施中资源得不到保证和预算失控。比如，兴安公司将总体IT开支目标分为IT系统研发、IT系统运作和IT基础设施三大预算类别;然后，将研发费用再细分为具体的项目费用。
对公司和部门的合理化建议 篇1
进入公司将近一年，回望一年的工作进行综合总结时，也根据公司实际情况提出一些小建议，希望为公司的发展尽绵薄之力。
一、 人本管理，让适合的人做适合的事情。
每个人都有不同的特质，包括性格、人生观、价值观、技术能力、知识能力、社交能力、生理和心理承受能力等不尽相同。站在人力资源的角度，我们应该给公司的员工进行甄别，帮助其找到适合自己能力、更好地发挥自己特长的工作岗位。
二、倡导全员营销的观念。
企业的营销业绩与每个员工都有着直接的联系，每个员工也应该有忧患意识。企业效益好了，员工也能得到实惠;反之企业跨了，大家失去了饭碗，生活就没有了保障。所以建议要大力倡导员工关注营销、参与营销、服务营销的观念，发挥大家的客户关系或营销手段，鼓励大家主动出去宣传公司的产品，想办法拉团购或大客户。
三、树立员工节约的观念。
企业要做得好，除了增效还要节流，要树立员工节约的好习惯，例如：
1、将日常书写过的纸张积攒起来二次利用，用于不重要的书写和日常办公之用。这样既环保又降低了办公费用，一箱A4纸10包250元，一包纸500张，每人每天使用二次用纸10张，50人一天将节约500张，即一包纸25元，一年下来可节约9125元。
2、养成随手关灯和电脑显示屏的习惯，尤其是中午吃饭或出去较长时间的时候，这样可以替公司节约很多电费开支(一般大的公司都这么要求员工)。
四、进行公开的奖励和惩罚。
激励措施的到位虽然不能说是员工责任心和积极性的原动力，但却是最有效的手段，如果员工都处于一种干好干不好都差不多的状态，企业实现宏伟的发展蓝图也无从谈起。公司领导应该不断地该批评的批评，该鼓励的鼓励，要树立好的典型好的榜样，因为榜样的力量是无穷的。
五、明确任务标准并切实执行，让员工时刻以一种负责任的心态对待自己的工作，公司不接受任何关于任务未达成的借口。
目前公司大部分员工的工作状态尚停留在“要我做什么”的意识阶段，而不是“我要做什么”，这种理念导致员工工作被动，缺乏创造力。并且在目标执行过程中，如果员工执行工作任务出现偏差或没有达到预期的效果，领导是否接受借口和理由因此，在目标执行过程中，目标什么时候能够完成这个目标由谁来做做到什么程度(以上是我们目前做到的步骤)，但是如果没有达成公司将采取什么措施以往公司在对待理由和借口上的宽容态度必将使我们的员工产生懈怠情绪或侥幸心理，从而形成一种恶性循环。
如果责任的氛围不够浓，大家遇到问题、遇到困难、工作完不成就找理由、找借口，很少去分析自己个人在这件事上到底应该负有多大的责任，出现问题的原因是什么，有什么补救措施，今后应如何避免。只有以责任者的心态对待工作，我们的产品品质和人员素质才能得到切实地提升，所以公司的管理层不应该接受理由和借口，这样造成员工责任意识的淡薄。
六、公司文化的总结和提炼到几条公司精神。
公司文化应该是经过时间和经历来沉淀的，在文化理念的总结和提炼上，不应该存在领导“拍脑袋”现象，因为由几个人生硬总结出来的东西是没有生命力的，也不会被员工接受并认同。文化理念的总结和提炼，也不是属于某一部门甚至某一领导的责任或义务，这是一个需要全员参与的工程，应建立在广泛征集员工意见的基础上。
新的企业应该建立企业价值观(简单到几句话)、企业精神(简单到几条)，其它的文化应该是在岁月沉淀中所形成的 具有自身特点的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合， 必须具有宏聚房地产公司的个性化。
以上小建议仅供领导参考。
对公司和部门的合理化建议 篇21、各个部门的沟通要流畅，保持高度的和谐。
建议改进的方法：加强各门门之间的感情的沟通，在不损坏各部门利益的基础之上要使各个部门的小利益同公司的大利益相互和谐，使几个目标和为一起，这样我们的工作才能取得较大的进步。对于些工作文件政策之类的书面规定，一定要全面的落实，特别是销售和财务部门要及时地联系。不要等到问题发生实在解决，那时不仅事倍功半，同时也会严重的影响积极性。
2、一切要以事实说话。
建议改进的方法：在我们的工作过程中，一切要以事实为依据，根据现实问题反映出来的问题进行对症下药，不仅要进行全面地了解，还要进行辩证的眼光看问题。对一些经常出现的问题要及时的沟通。没有调查就没有发言权，及时给你机会也不要信口开河，为了发言而发言。我们做工作不是给领导看的，而是要有所收获。不要拿着公司的资源给自己谋利益。
3、提高工作效率。
建议改进的方法：有些事情我们不能的干一件说一件，好多事情是可以归结成一类的，要尽量归结成一个制度或是流程，避免重复。比如我们对一些代理商的政策，我们销售部门都执行好几个月了，财务竟让不知道该政策，弄得我们的信誉受到很大的打击，我们的一些政策要及时地下发给各个部门，别再让我们每次给代理商落实政策时都要经过好几个领导的签字，不仅代理商的积极性受到打击，我们也跟着倒霉，代理商对我们的信誉不再信任，我们对公司的一些争将不再积极了。这是很危险的，建议将公司的一些政策切实落实到各个部门避免此类情况再次发生。
2
中国兵器工业集团公司甘肃银光化学工业集团有限公司拓宽合理化建议工作的内容和形式，采取多种措施，加大创新创效力度，将今年合理化建议节创1000万元的目标调整为2000万元，推进该项工作广泛深入开展。广大员工充分利用企业搭建的施展个人聪明才智的平台，立足岗位、立足持续改善，积极提交、实施合理化建议，促进企业效益与效率的提升，为努力实现全年合理化建议节创2000万元目标努力。
银光集团进一步健全完善合理化建议工作机制，制定考核细则，每月考核各分子公司及集团机关合理化建议评审率、反馈率、实施率，将节创价值完成率纳入年度考核，并将考核结果在部(处)级管理人员岗位绩效中予以体现。企业将按照员工参与率不低于80%、采纳率不低于50%、实施率不低于60%的目标,通过开展积分抽奖活动、持续推行"金点子"评选，编辑《合理化建议汇编》、开展合理化建议成果发布活动等形式，激发全员参与合理化建议的积极性和主动性。强化合理化建议的实施以及后评价工作，定期制定实施计划，及时跟踪督导，确保实施的合理化建议收到实效，推动合理化建议向现实成果的转化。1-2月份，银光集团员工提交合理化建议近8400条，实现节创价值81万余元。
各分子公司及集团机关将合理化建议工作与精益生产和精细化管理相结合，与创先争优活动相结合，与技术创新工作相结合，与深化班组建设相结合，与提升员工素质相结合，使合理化建议工作制度化、规范化、长效化。健全和完善合理化建议的工作机制、考评机制、激励机制、保障机制及推进机制，规范合理化建议的收集、评审、公示、实施、评估、奖励、推广等环节，明确相关部门及单位的职责，做到闭环管理。定期召开合理化建议工作专题会，及时总结、分析存在问题，商讨解决办法，推进合理化建议工作广泛深入开展。加强员工价值流分析、TPM、鱼刺图等精益管理工具培训学习，增强员工的创新意识和创新能力，提高合理化建议的质量。
东方公司建立公司级、分厂(单位)级、班组(科室)级三级管理模式。将合理化建议工作纳入"五好一准确"优秀班组创建工作中，实行自己提、自己改、改自己，提高班组的民主管理能力。将年度合理化建议目标分解到各单位，制定下发合理化建议工作管理办法、推进方案、实施办法，开展精益生产、精细化管理和合理化建议劳动竞赛，细化合理化建议的收集、汇总、评审、实施、奖励、公示、存档程序。
红光公司实现合理化建议工作的系统化、流程化、无纸化。 建立合理化建议收集、反馈系统，对合理化建议实行电子表单化管理，发挥信息系统的自动跟踪分析功能。将用于合理化建议奖励的部分资金划拨至基层单位，由基层单位负责与本单位相关的合理化建议的评审及奖励工作，使合理化建议得到及时有效实施，提升建议评审、奖励、实施的效率。将员工提交的跨业务、跨专业的合理化建议集中组织评审。并将合理化建议工作作为三支人才评定的重要依据纳入人才队伍建设，开展"每月一星"、合理化建议冠亚季军等奖励活动，引导员工持续改善与提高。
含能材料分公司实行周提交、周评审、月反馈的工作流程。总结分析合理化建议工作推进过程中存在的问题，制定改进措施，提高工作效率，层层提交、层层评审，自下而上地建立了"基层单位-专业评审组-分公司级"三级推进机制。各单位进一步完善合理化建议活动实施方案，根据实际情况，同步建立了评审及奖励机制，积极查找工作中的改善点。将合理化建议工作与"五好一准确"优秀班组创建，主任工程师、两个带头人、技师津贴有机结合。技术人员还深入班组为员工修改、完善合理化建议，并帮助实施采纳的建议。
聚银公司加大合理化建议奖励力度。将收集到的合理化建议分设参与奖、采纳奖、项目奖、节创价值奖等4个奖项，统一奖励。对于已实施的合理化建议在一年内因改善而降低成本或增加收入的，该公司按年节约或新创价值的2%提奖金，最高奖励达5万元。将可行性、经济性和安全性检查效果明显的建议，由评审部门下发《合理化建议实施工作联系单》及详细实施计划，督促责任单位按照时间节点尽快实施，并跟踪阶段性效果;对于不能明确预测实施效果的建议，出具试验或试行方案，在小范围内对实施效果加以验证后再确定具体实施方案。在技术质量类合理化建议评审工作中加入"确认建议"流程。评审前，技术专责人先与合理化建议提交单位沟通，落实建议的真实性、准确性及必要性，作为评审参考，再提出采纳或不采纳的意见、理由。
北方锦化公司合理化建议工作重在解决生产难题。将合理化建议工作作为提升企业基础管理、深化技术创新的一项经常性、长期性工作来抓，积极引导广大员工结合生产实际献计献策，解决制约生产线高负荷稳定运行的瓶颈问题。在公司内部和门户网站制作和开辟合理化建议专栏，对员工提交的合理化建议及时评审、及时公布、及时反馈，增强广大员工立足岗位创新增效的积极性，确保合理化建议工作良性发展。同时，创新合理化建议评选办法，加大合理化建议奖励力度，按照合理化建议的先进性、可行性和效益性进行评审，按其提高的经济效益，创造的价值进行计算和评估，决定奖励等级和奖励金额。
集团机关进一步挖掘员工合理化建议的潜在价值。重新筛选在首次评审中可能被遗漏的好建议和金点子，尊重员工的智慧。秉持"以人为本、全员参与，放手发动群众，让员工成为管理者"的思路，调整工作方式、完善工作机制。将各单位提交的本单位不能实施的综合性合理化建议，组织专业部门人员集中评审。督促各基层党组织引导管理人员，充分发挥管理优势、应用管理资源，立足本职岗位，从改进本部门、本专业管理水平出发，对标先进管理，提升工作标准，重点提交并动手实施改进企业管理的合理化建议，不断提升合理化建议的提交质量。加大对合理化建议的奖励力度，凡提交不重复的建议，每条均可获得20元的参与奖。
对公司和部门的合理化建议 篇3我曾经是一个小企业主，更准确地说，是个小小企业主。那还是1984年，当时我有1000美元，怀揣着一个美好的梦想，要把电脑从我在德克萨斯大学的寝室直接卖给客户。后来发生的事情，你大概也知道了。
当然你大概也记得，当时是80年代初期，美国经济刚刚经历了非常严峻的考验，从某种程度上来说，和我们现在经历的考验差不多。打那以后，我们又经历了几次类似的风波。
在困难时期，不仅仅IT预算受到挤压，IT部门还面临压力要增加产出支持自动化，帮助其他部门减少支出。在这样的时期，因为大家都倾向于坚持原有的战略，同时增加策略性项目来削减成本，结果，IT需要做的项目可能更多了。我问我们的CIO和IT经理，他们会如何应对这些挑战和目前的经济情况。我很喜欢他们给出的答案：
1注重硬回报-避免成本不等于减少成本。
2优先对待能够减少成本的项目-根据减少成本获得利益的大小，减慢或者加快一些战略项目。
3整合一切-供应商一般希望显示增加的收入，集中购买总是更加便宜。
4关注项目部署周期-只有当所有的系统都到达用户手中的时候，才会出现改进。很多机构经常只关注发展周期，而忽视了开展/部署。在经济下挫时期，快速实现利润变得前所未有的重要。
5回顾固定成本-这是一个绝佳时机，可以重新谈判，并改变预算。
6引进新的项目，减少OPEX(虚拟化，整合等等)-考虑采取管理服务和/或出租他们的想法启发了我们和客户进行对话，了解客户的需求，进一步帮助他们实现目标。在这个新开的《简化和节史博客，我们会和你分享你如何在预算紧张的情况下进行投资，并且学习了解哪些决定对公司是至关重要的，不管经济大环境如何。
在经济不景气时期，第一反应就是削减成本。但是削减什么你应该在哪里投资来增加竞争力并为将来的发展作准备伴随着挑战的同时还有机遇。科技投资如果做的好，可以增加生产率，并且降低成本，这是每个企业在目前情况下梦寐以求的目标。
企业已经在采取行动，例如我们在美国的小企业客户--网络托管公司MaximumASP，他们通过整合40台旧服务器到新的5台戴尔PowerEdge 2950服务器，已经比去年减少61%的支出。
欢迎你们告诉我们想法。在我们的思想风暴网站上，我们也新创了"简化和节省"栏目，欢迎你们告诉我们你们的好想法。
期待着看和你们有更多的对话。
对公司和部门的合理化建议 篇4一说到建议和想法其实也很多的只是有的实用有的却不一定能实现。公司刚刚搬过来的时候就说大家可以提出自己的建议和想法，当时想提出几点，可后来不知道什么让我没有提，也许是在想多一事不如少一事，我真的认为我们的建议真的很重要，因为我们是一线的工作人员，我们做的事情，处在公司的角度也都不一样，所以有很的细小的事情真的需要听取我们的建议。
一、企业文化
尽管公司很小但也是有一个公司独有的风格，我可以感觉到公司每个员工的相互间的友情。我们可以很好的合作没问题，我们绝对是一个优秀的团队。但只是限于低层，我们需要和头狼更好的沟通融合。大公司靠制度管理企业，小的公司就靠老板的个人魅力，至少我是这么认为的。可能和您的性格有关，所以我说有的事情是没办法实现的。我们真的可以不叫你张总，也可以大家说说笑笑的在一起，没什么隔阂，那样就不会你来到办公区鸦雀无声，你不在就KTV蹦迪，大家可以更自然。当然这存在矛盾性，要管理还要融合与员工之中很不好错做，我只能提出，怎么做还真的太难了。
二、就是奖罚制度的完善，真的要有个完善的制度。
罚那是公司严格的制度，奖励真的是公司的助力器。像你说的人真的是需要表扬的，
哪怕没什么物资奖励，一句话语也让员工觉的付出还是有收获的。如果需要我可以尽我的能力为公司做出奖惩制度。
三、公司会一天天壮大
出现的问题还是会很多的，希望以后的日子还是要提醒员工：公司存在问题要马上提出建议。这样可以提早做出决策，避免很多错误。不要等到问题攒了一堆，在开会解决，也不便于快速的实施。
四、责任感的问题
这个问题我想了两种解决方案，
1、一定时间内的不段提醒，有助与员工牢记在心，每个人都是不同的，大家可能需要提醒才会注意用心。
2、只有奖励才能激发员工的工作热情了。
五、公司整体的工作安排
整个的公司就是一个团体，不管是哪个部门，我们需要让员工知道公司都在做些什么。
所以希望公司把每周的大概的公司工作计划粘贴在公司的提示版上。
六、我希望公司有更多的集体活动
七、公司的设备配置问题
希望公司对一些咱们有能里配备的东西，做出双套配置，做到双保险，这是那次瘦人给我的教训，因为没有DVD刻录，我们走了很多弯路。做出保险可以确保公司时刻有给客户
出产品的设备，保证不在客户面前掉链子。
八、承诺
人对人的承诺，我想变向的是给对方希望，当承诺没有对象的时候，就是人希望破灭的时候那是另人很失望很痛苦的事情我们要加强我们的信任，所以要兑现我们的承诺，哪怕是很小的事情
九、人员配备问题
公司需要人员调配一下，好钢用在刀刃上，希望能把资源整合利用好
十、我们的签到问题
我希望公司可以打印新的出勤表，但要有员工几点走的一栏作为记录，加班没有工资不是什么问题，但要有记录我们要公司有具体的数据所在
十一、学习的问题
本身我们自己就在不停的学习，生命中总是在学习希望公司能整体学习些您认为对我们工作生活有帮助的东西，哪怕是在粘贴版上写几句英语，虽然很多人有自己的计划，可以自己学习，但我希望这是我们公司的学习氛围
对公司和部门的合理化建议 篇5作为一个企业，除了追求必然的利润外，其他层次的追求有：
对外而言：形象品牌健康，品质有保证，信誉度高，价格有优势，交期迅速，服务好，对客户反映较快;
对内而言：分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全; 部门之间协助与监管有序，有章可循，且能达到制约和权力的平衡。 企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家。 有创新的意识，有活力。
这是企业的生存之本，也是发展之本。这样的企业才会无往而不胜，达到企业与员工共同发展的境界。这也是众多的管理的最终的目的。当然要达到这样的目的，仅仅是纸上谈兵肯定不行，这需要公司上层领导和所有管理者一起努力来实施。
就我国目前的民营企业来说，数量不断增多，规模扩大，且介入的行业也在逐渐深入和扩展。然而，它的发展终归受到一些隐性的制约和影响，诸如制度、政策、管理、品牌等方面有其先天之不足，与现有的国有企业、股份制企业都不能相提并论，惟有用心在内部控制、价格、质量、成本、服务等方面下足工夫需求突破，才是制胜之道。而这些无不需要人才来推动、实现。
综观国内之大多数企业民营企业，或成功、或失败，人才几乎都起了决定性的作用。很多时候，关键性的人才就像是船上的舵手， *** 控全局，掌握方向，可以带领企业沿着正确的道路发展壮大，其价值远远不是金钱所能衡量。而其他具体到部门到岗位的人才也是所不可缺的，他们是本部门或本岗位的****，是企业架构里必须引起重视的环节，是对企业的制度、方针、目标具体实施、执行的对象。
引进了人才，会用人才是根本。不会用人，不敢用人，职责不清，权力不能下放，分工混乱，一方面企业的管理成本无形中增加，另一方面企业运作过程中的效率不高，无法达到预期的效果。
针对本公司目前而言：
1 人才严重缺乏。就其具体而言，每个部门无独挡一面之人物，事无巨细均需要别人安排，居在岗位却无行事之能力。其次缺少系统完整的 *** 作体系和意识，本部门工作无法得到改进、完善和提高，仅仅提留在为做事而做事，而不知为何做事，如果做事，如何做好事之能力。
2 分工不明，权力无法有力的下放，职责更不清晰，经常出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况，又或者出现问题无法追究，互相推委，害怕承担责任的情况。
3 部门之间配合较差，缺少有序的监管和控制。
4 有制度却无法真正有效的推行，没有形成重视，上上下下都有其阻力。
5 公司领导有决心、无行动，无法为下面的人员指引方向。公司的经营和发展缺少系统的规划和具体的持续发展的计划。
6 “以人为本”没有真正体现在实际当中，员工的福利及一系列人性化的关怀并没得到体现。员工没有以公司为家，缺少适当的职业和发展规划，公司的企业文化非常薄弱。 为了公司的长远发展考虑，公司可从以下方面着手突破：
1 人才的引进、留住及激励。
2 正确用人，大胆授权，分工到位，职责明确，用人不疑。
3 将制度进行到底，引起充分的重视，具体从以下三个方面来实施：
一 建立和完善公司的一系列规章制度，宣传推广，培养员工意识;
二 建立健全的企业文化，使员工真正能以公司为家，公司以员工为本，员工和企业共同成长。
三 继续完善和贯彻ISO9000质量体系，从生产到质量的各方面环节加强控制和管理，培养质量意识，以降低成本，消除质量隐患，提高产品合格率，提高效率。
4 完善员工福利制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处。
5 加强对基础干部的培养，分化职能和分工，使管理能深入到基层。
6 培养员工创新和节约的意识。
以上是本人的一点所思所想，希望能对总经理有些启发，无论好坏，目的都是希望公司能够更好的发展。
财政支出绩效评价研究
赵学群
1
施建军
2
（
1
、
南京大学商学院
江苏
南京
210093；
2
、
对外经济贸易大学
北京
100029
）
摘要：
本文基于财政对公安部门投入经费的绩效，
分别从公安支出总量
、
支出占财政支出的比重和支出中
的人员经费
、
公用经费的结构分布等进行了研究
。
结果发现：
治安案件
、
刑事案件的发案率和查处率
、
破案率与财
政投入公安支出总量显著相关，
并提出政策建议
。
关键词：
公安支出
发案率
破案率
绩效评价
作者简介：
赵学群
（
1968－
）
，
女，
上海市人，
南京大学商学院博士研究生
施建军
（
1955－
）
，
男，
安徽无为人，
对外经济贸易大学校长
公共财政理论要求财政要保障国家机器运转所需的经费，
财政投入的多少一定程度上关系到部门履行职能的绩效
。
江苏省财政对公安的
经费投入是否有效促进公安部门的工作绩效，
是值得关注的问题
。
从公安部门处理的案件性质看，
可分为治安案件
、
刑事案件
、
经济案件等，
为
更加突出公安部门在维护社会安全和公共秩序方面的工作职责，
重点分析治安案件和刑事案件
。
以发案率
、
破案率两个指标作为因变量，
反映
公安部门履行职能的成效；
以公安支出总量
、
公安支出占财政支出的比重以及将公安支出按不同内容细分成人员经费和公用经费作为主要自
变量，
从经费投入总量和结构上进行分析
。
一
、
研究背景和文献回顾
（一）
研究背景
20世纪70年代末期以来，
西方各国纷纷开展了政府改革运动，
即新公共管理运动
（
NewPublicManagement
）
。
新公共管理
运动的一项重要改革措施是将企业管理中以结果为导向的绩效理念引入公共领域，
将绩效评价和绩效管理渗透到公共管理之中，
建立以政府
公共支出绩效评价为基础的绩效预算制度
。
理论上看，
绩效预算是出发点，
绩效评价是落脚点，
绩效预算是起点，
绩效评价是终点
（
余小平
、
孔志
锋，
2004
）
。
*** 作上看，
绩效评价和绩效预算之间是鸡生蛋，
蛋生鸡的关系
（
张馨
、
袁星侯，
2005
）
，
两者相互依存
。
在目前我国的财政工作实际中，
大多是先对一些类别的财政支出进行绩效评价
。
今后预算改革的方向是在部门预算基础上，
设定绩效目标，
进行绩效评价，
以评价结果反馈改
进部门预算编制，
全面实行绩效预算
。
财政支出绩效评价讲求的是政府如何有效地管理和使用财政资金，
把政府的公共开支控制在一定的规模
内，
提高公共开支的
“
效率性
”
和
“
有效性
”
。
实施财政支出绩效评价要对政府支出管理设定量化的效果目标，
并将效果与财政支出有机联系起
来，
依据一些指标体系，
借助一定的分析工具，
对财政支出的效果进行分析和评价
。
其核心是强调公共支出管理中的目标与结果及其结果有效
性的关系，
本质是对政府行为进行内部控制，
促使部门改进管理，
提高运行效率，
以最少的投入
、
最佳的方式，
实现最大的效果
。
政法经费的绩效
是指政法部门为保卫国家安全
、
维护社会稳定而使用的经费所产生的政治的
、
经济的
、
社会的效益
。
有的绩效指标可定量分析，
如政法部门的队
伍
、
装备
、
业务量等；
有的只能定性分析，
如居民安全感
、
警察执法权威等
。
因此，
在对政法经费进行绩效评价时，
要根据政法工作特点，
建立适用
的指标体系，
选择适当的评价方法
。
（二
）
文献回顾
关于警察的绩效问题，
西方国家很早就使用犯罪率
、
逮捕率等指标进行衡量
。
首先，
对一个国家或地区警察绩效进行评价
要考核犯罪率指标
。
Maltz
（
1972
）
、
Beattie
（
1960
）
、
Biderman
（
1966
）
都采用犯罪率指标衡量和比较警察的绩效
。
他们认为犯罪率是社会是否安全
、
法制是否生效的鲜明标志
。
RobertC．Lind＆JohnP．Lipsky
（
1971
）
认为，
政法系统的成本不仅包括直接资源投入，
如人员工资和装备投入，
还包
括私人承担的成本，
如法官
、
律师
、
陪审团花费的时间和费用支出
。
政法系统的目标是使犯罪和打击犯罪的综合社会成本最小
。
因此，
计量犯罪
的社会成本和衡量政法系统绩效的指标是犯罪率
。
其次，
评价警察绩效时要考核逮捕率指标
。
RebeccaTodd
＆KavasseriV．
Ramanathan
（
1994
）
认为，应用模型时至关重要的步骤是确立能够衡量绩效成果的指标，一些模糊的工作目标如维持法制
、
秩序可通过解决犯罪问题予以明确
。
BruceL．Benson
（
1994
）
等认为，
警察在大多数公民心目中的作用是打击犯罪，
逮捕率是衡量警察工作有效性的标志
。
Mark
H．Moore＆Anthony
A．Braga
（
2004
）
认为，
警察绩效主要反映在以下六个方面，
一是降低犯罪案件数量和犯罪人数，
二是将罪犯绳之以法，
三是提高公众安全感，
四是
预防犯罪，
五是维持公共秩序，
六是紧急处理和服务
。
这六个方面中无疑最重要的还是犯罪率和逮捕率指标
。
再次，
对于犯罪率
、
逮捕率与预算
资金的关系，
一些学者得出了相关结论
。
BruceL．Benson
（
1994
）
等认为，
逮捕率不是增加预算的唯一指标，
高犯罪率往往与更多的资源投入相
关，
但并不是投入的资源越多，
犯罪率就能下降
。
RebeccaTodd＆KavasseriV．Ramanathan
（
1994
）
认为，
如果预算系统满足部门需求，
就可预期
预算分配能提高破案率
。
国外研究犯罪率和逮捕率时，
大多从社会角度进行研究，
主要研究犯罪率
、
逮捕率与种族
、
性别
、
贫困程度
、
失业率
、
人
口密度
、
18－24岁人口数量
、
区域等的因果关系
。
HopeCorman＆TneodoreJoyce
（
1990
）
分别以犯罪率与逮捕率为因变量建立了方程，
研究犯罪率
与逮捕率之间的关系，
自变量考虑了滞后效应，
并选择了警察人数
、
失业率等其他变量
。
有部分学者从经济角度研究投入产出问题
。
Stephen
L．
Mehay
（
1979
）
设立了两组方程，
一组研究警察人力投入和上期犯罪率
、
人均资产
、
人口密度等变量的关系，
另一组研究犯罪率与警察人数占人口
比重
、
人均支出
、
黑人比重等变量的关系
。
也有一些学者从预算资金角度出发研究犯罪率
、
逮捕率与预算资金的关系
。
RebeccaTodd＆Kavasseri
——
—
基于江苏省公安数据
赵学群
施建军：
财政公安支出绩效评价研究
88
·
综
表
1
主要回归结果
变量
a1
a2
a1＿1
a2＿1
lpoli
prop1
R－sq
Vif
模型
1
参数估计值
64．6602
4．45＊＊＊
－45．4899
－3．05＊＊＊
－9．0378
－2．21＊＊
3．5802
0．04
0．4303
平均
2．58
，
最大
4．62
模型
2
参数估计值
－11．9603
－3．92＊＊＊
－6．7718
－2．21＊＊
0．3267
0．24
－60．7464
－2．16＊＊
0．6328
平均
2．69
，
最大
4．67
变量
c1
c2
lpoli
prop1
R－sq
vif
模型
3
参数估计值
0．0005
3．38＊＊＊
0．0136
0．96
－0．1865
－0．67
0．0406
平均
2．92
，
最大
5．18
模型
4
参数估计值
－0．0053
－7．26＊＊＊
0．0288
1．27
0．9824
2．18＊＊
0．2249
平均
3．08
，
最大
5．14
注
：
“
＊＊＊
”
表示在
1％
水平显著，
“
＊＊
”
表示在
5％
水平显著，
“
＊
”
表示在
10％
水平显著
。
V．Ramanathan
（
1994
）
从投入和产出的角度进行考察，
投入模型分别以警察人数
、
预算资金为因变量，
以重案犯罪率和轻案犯罪率为自变量建
立了两个方程，
产出模型以犯罪率为因变量，
分别以警察人数
、
预算资金为自变量建立了两个方程
。
GregA．
Caldeira＆AndrewT．Cowart
（
1980
）
以预算需求和实际拨款的差额为因变量，
以年度之间的犯罪率变化为自变量建立模型，
研究犯罪率变化对预算拨款的影响
。
二
、
研究设计
（一）
数据和变量选择
本文数据主要来源于统计年鉴和财政决算资料
。
共有江苏省52个县1996－2006年的572个样本
。
主要变量有：
治安
案件发案率
（
c1
）
是以全年受理的治安案件数量除以辖区内实有人口数量
（
万人
）
；
治安案件查处率
（
a1
）
是以全年查处的治安案件数量除以受理的治
安案件数量；
刑事案件发案率
（
c2
）
是以全年立案的刑事案件数量除以辖区内实有人口数量
（
万人
）
；
刑事案件破案率
（
a2
）
是以全年侦破的刑事案件
数量除以立案的刑事案件数量
。
公安支出
（
lpoli，
对数形式
）
是指财政部门安排给当地公安机关的财政拨款数
（
含行政事业性收费及罚没收入安排
数
）
；
人员经费
（
lmanp，
对数形式
）
反映民警工资
、
津贴
、
奖金
、
社会保障缴费及其他福利收入等情况；
本文中将公安支出中除去人员经费全部作为公
用经费
（
loffi，
对数形式
）
，
它既反映公安机关正常办公运转所需的水电费
、
邮电费
、
差旅费
、
会议费
、
接待费等办公支出，
还反映公安机关执法办案
、
网
络建设
、
组织检查
、
实施调研等专项支出以及设备购置经费等；
公安支出占财政支出的比重
（
prop1
）
是以公安支出数除以同期本级财政总支出
。
在
其他自变量的选择中，
借鉴国外文献的有关做法，
选择民警人数占辖区人口的比重
（
prop2
）
、
流动人口占辖区人口的比重
（
prop3
）
等变量
。
（二
）
假设和模型构建
结合以上数据变量，
本文提出假设，
并构建出模型研究
。
假设
1
：
治安案件发案率
、
刑事案件发案率与公安支出总量
、
公安支出占财政支出的比重以及人员经费
、
公用经费负相关
假设
2
：
治安案件查处率
、
刑事案件破案率与公安支出总量
、
公安支出占财政支出的比重以及人员经费
、
公用经费正相关
财政应当在财力可能范围内满足公安工作所需资金
。
公安支出总量
、
公安支出占财政支出的比重应起到抑制发案率
、
提高查处率
、
破案率
的作用
。
公安支出可分为人员经费和公用经费等不同组成部分，
人员经费是公安部门正常运转的前提条件，
是执法办案的基础保障；
公用经费
中用于办案
、
装备
、
项目等方面的投入，
资金使用目的就是要增强装备
、
防范犯罪
、
执法办案，
应当有利于降低发案率，
并通过提升破案技术能力
从而提高查处率
、
破案率
。
因此，
人员经费
、
公用经费与发案率负相关，
与查处率
、
破案率正相关
。
假设
3
：
发案率与查处率
、
破案率负相关
在同等人力
、
物力
、
财力的情况下，
发案率上升，
可导致查处率
、
破案率下降；
反之，
一个地区查处率
、
破案率水平高，
社会安全和稳定状况良
好，
公安对犯罪的威慑力得到增强，
发案率就应下降
。
查处率
、
破案率对发案率的影响有滞后效应
。
在建立模型时，
首先借鉴Rebecca
Todd
＆
KavasseriV．Ramanathan
（
1994
）
的产出模型，
将发案率和查处率
、
破案率作为财政对公安经费安排以及其他相关因素共同作用的结果
。
为更好
地加以分析，
以公安支出总量
、
公安支出占财政支出的比重为主要自变量设立第一组模型，
将公安支出分成人员经费和公用经费，
分别作为自
变量设立第二组模型
。
每一组模型中以发案率为因变量设立模型1
、
模型2，
以查处率
、
破案率为因变量设立模型3
、
模型4
。
其次借鉴HopeCorman
＆TneodoreJoyce
（
1990
）
关于犯罪率与逮捕率的模型，
加入研究发案率与查处率
、
破案率之间的关系，
并借鉴滞后变量的做法，
在以发案率为因
变量的模型1
、
模型2中，
加上上年查处率
（
a1＿1
）
、
上年破案率
（
a2＿1
）
作为自变量
。
再次，
对其他自变量分别侧重其与发案率或查处率
、
破案率的相
关性进行选择
。
主要考虑辖区人口中流动人口所占比重
、
辖区人口中民警人数所占比重，
因为流动人口的多少会影响到查案
、
破案的难度，
警察
人数的多少关系到办案力量
。
模型中使用了地区
（
area
）
和年份
（
year
）
控制变量，
目的是考察发案率和查处率
、
破案率在苏南
、
苏中
、
苏北地区是否
存在增减趋势，
以及随着时间推移是否存在某种变化趋势
。
两组模型如下：
第一组模型，
分析公安支出总量和公安支出占财政支出的比重对治安案件
、
刑事案件发案率和查处率
、
破案率的影响
。
模型1：
c
1
＝
α
0
＋
α
1
a
1
＋
α
2a1＿1＋
α
3
lpoli＋
α
4
prop1＋
α
5
prop2＋
α
6
prop3＋
α
7
area＋
α
8
year
模型2：
c
2
＝
α
0
＋
α
1
a
2
＋
α
2a2＿1＋
α
3
lpoli＋
α
4
prop1＋
α
5
prop2＋
α
6
prop3＋
α
7
area＋
α
8
year
模型3：
a
1
＝
β
0
＋
β
1
c
1
＋
β
2lpoli＋
β
3
prop1＋
β
4
prop2＋
β
5
prop3＋
β
6
area＋
β
7
year
模型4：
a
2
＝
β
0
＋
β
1
c
2
＋
β
2lpoli＋
β
3
prop1＋
β
4
prop2＋
β
5
prop3＋
β
6
area＋
β
7
year
第二组模型，
分析人员经费和公用经费对治安案件
、
刑事案件发案
率和查处率
、
破案率的影响
。
分别将lmanp
、
loffi放入第一组模型中作为
自变量，
取代第一组模型中的lpoli和prop1两个自变量
。
三
、
实证结果分析
（一）
相关性分析
本文采用Stata软件进行统计分析
。
治安案件
、
刑事案件发案率相对查处率
、
破案率而言，
与公安支出总量的相关性更
高
。
刑事案件发案率
、
破案率与公安支出占财政支出的比重的相关系数
稍高
。
治安案件发案率和上年查处率
、
刑事案件发案率和上年破案率
、
刑事案件破案率和当年发案率之间均呈负相关
。
大多数自变量之间的
相关系数均较低，
应不存在严重的共线性
。
（二
）
回归分析
研究结果显示江苏省财政的公安经费保障对公
安部门履职发挥了一定的作用
。
第一，
各级财政对公安的投入有效地控
（
下转第
117
页
）
89
·
综
11111111111111111111111111111111111111111111111
（
上接第
89
页
）
公司规模的大小也是内部控制信息披露中，
需要十分关注的一个因素
。
自从美国萨班斯法案公布以来，
很多小公司从美国公开交易市场下市或
原本准备上市的公司也不再上市，
说明强制披露内部控制信息成本过高，
小公司已无力这种大的成本
。
这提醒相关政府部门，
是否需要根据公
司大小，
对公司规模过小的公司采用简化的内部控制报告披露与审计方式
。
第二，
其他非内控信息的披露可以从中得到极大的启示与借鉴
。
当
然，
上述研究只是研究了自愿披露内部控制信息公司状况，
而未同时关注发生在深市要求的强制披露内部控制信息情况，
这主要是由于深市上
市公司披露的内部控制信息基本上是好的消息，
未出现有披露内部控制缺陷情况报告出现，
以至分析可能借鉴意义不大
。
参考文献：
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Weili，Ge，Sarah，Mc，Vay，TheDisclosureofMaterialWeaknessesinInternalControlaftertheSarbances
在测试项目管理中或编写测试计划时，经常需要对某个测试工作进行工作量的预算，很多时候都是凭个人的工作经验进行估算的，如能结合一些常规的估算方法，有助于估算的精确度。北京IT培训建议是网上找到的一些常规的估算测试工作量的方法：
1、Ad-hoc方法
这种方法下的测试工作量不基于任何确定的期限。工作一直继续直到达到一些由管理或市场人员预先定下的时间表。或者，一直到用完了预算的经费。
这种情况普遍存在于非常不成熟的组织，并且时常有100%的错误差数。
2、开发时间的百分比法Percentageofdevelopmenttime。
这个方法的基本前提是测试工作量依赖于开发时间/开发工作量。首先，开发工作量使用例如LOC或FP方法被估算出来，然后使用一些探索性的方法来限制测试的工作量。这种方法变化比较大而且通常基于以前的经验。
通常预留项目的总花费时间的35%给测试。5-7%给组件和集成测试18-20%给系统测试10%给接收测试(或回归测试等)
3、类比法(经验值法或历史数据法)
根据以前或相似项目(主要在项目性质，领域，规模上有相似)所积累的经验或历史数据来估算工作量。类比法估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度，因此，用好类比法的前提条件之一是组织建立起较好的项目后评价与分析机制，对历史项目的数据分析是可信赖的。需要收集以下相关的历史数据：在设计和实现阶段花费的时间测试工作的规模，例如用户需求的数量，页面数，功能点数据样式，例如实体，字段的数量屏幕或字段数量测试对象的规模，例如KLOC
4、WBS(workbreakdownstructure)估算法
将项目或产品分解为具体的工作，然后分别对各个工作进行时间估算，最终求和得出项目或产品的测试工作量/时间。
以上就是关于项目成本估算方法的IT项目开发成本的估算方法全部的内容，包括:项目成本估算方法的IT项目开发成本的估算方法、IT规划的三个阶段、对公司和部门的合理化建议等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！
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