成为项目成功利器“管理+IT”的时代已经来临

在现在的IT公司中, 通常都包含项目管理的职能。但是很多公司所设置的项目管理职能都局限在项目实施管理的层面上，对此的后台支持职能却常常被忽略。其实，同项目实施管理一样重要的还有项目实施支持的职能。 项目实施管理固然重要，对其提供支持的项目管理支持的职能发挥的好坏同样会对项目的实施结果产生重要影响。

一般来讲，项目管理的职能主要集中在两个团队。一个是项目实施部门，一个是项目管理办公室。项目实施部门主要面对客户, 针对具体的项目进行实施管理，通过保证单个项目的成功来保证公司的整体效益；项目管理办公室主要行使对项目实施提供支持的角色，一般不需要面对客户，不针对单个具体的项目进行管理，而是为项目的实施提供整体的支持平台。

本文将从人员配置及主要职能这两个方面对项目实施部门和项目管理办公室分别进行介绍。

项目实施部门

项目实施部门一般配有多位项目经理及多个项目小组。 每一个项目小组以一位项目经理为首，根据项目的工作范围来建立。项目小组随着项目的启动而建立，也随着项目的关闭而解散。项目经理的类型可以按项目类型及区域、产品或客户来划分。 按客户来分派项目经理是现在常用的方式之一, 这种方法可以保证客户关系的连贯性，也可以更好地了解客户需求，更好地满足客户需求。

项目实施部门具体负责具体项目的实施，通常负责的范围包括从合同正式签订到项目得到客户终验，在必要的时候也可以在合同签订之前向销售经理提供必要的支持。项目实施部门对项目的成败负责。实施部门的具体项目管理职能包括：

明确项目目标。

建立项目执行计划。

领导项目团队、组织项目实施。

作为公司在实施阶段面向客户的正式接口，负责与客户进行沟通和协调，并管理客户关系。

跟踪项目执行情况。

控制项目进度、成本、质量、范围。

发现项目实施中的问题并解决。

负责项目实施过程中各个界面之间的协调。

向项目关系人报告项目信息。

通过项目管理的方法、工具、技能保证项目目标得以实现。

管理项目验收。

在项目得到客户验收之后，领导团队进行项目总结、经验教训分享。

项目管理办公室

项目管理办公室是项目实施部门的后盾，为项目实施部门提供全面支持。项目管理办公室一般包括三种团队：流程管理小组、核心小组和专家小组。三个小组的人员组成及主要职能均有所不同。

对于复杂的IT项目而言，其投资规模较大，实施周期较长，在实施过程中存在诸多风险，所以对其质量进行合理的跟踪与管理，以保证最终结果能够满足企业的要求，是一件非常重要的事。

IT项目管理同其他项目一样，都包括计划管理、质量管理、时间管理、预算管理、人员管理、风险管理等。项目质量管理是IT项目管理的一个重要组成部分。

从管理流程来看，IT项目质量管理是为了保证it项目最终能够达到预期的质量目标而进行的一系列的管理过程。it项目的质量管理可以分解为质量规划、质量控制与质量保证等三个过程。整个it项目质量管理过程可以分解为以下四个环节。

首先，要确立有效的质量标准体系。

建立适当的质量衡量标准是进行it项目质量管理的前提性的关键性工作。根据企业在实施it项目方面的整体战略规划与it项目实施计划，实施it项目的主体企业首先要确立衡量项目质量的标准体系。衡量项目质量的标准一般包括项目涉及的范围、项目具体的实施步骤、项目周期估计、项目成本预算、项目财务预测与资金计划、项目工作详细内容安排、质量指标要求以及客户满意度等。这里需要注意的是，项目质量指标体系一定要具备完整性、科学性与合理性，项目实施各相关主体应该事先进行讨论与沟通，以保证其完整、无漏洞，又具备较强的可实施性。

其次，要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。

在IT项目实施过程中，根据要求收集项目实施过程中的相关信息，观察、分析项目实施进程中的实际情况以便监控。为了达到有效监控项目的目的，可以利用的监控措施与沟通渠道包括正式的监控与沟通渠道，比如，项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议纪要等；非正式的监控与沟通渠道，比如，与项目小组成员或最终用户进行交谈与讨论，与企业管理层进行非正式的交流等。在这个环节上，要根据项目质量标准体系的要求，通过有效的监控措施与渠道，全面、客观地跟踪与反映项目实施的实际情况。

再次，把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。

在监控与跟踪项目实际运行状况时，往往需要解决这样一些问题，比如，“项目进展如何”，“如果发生了与项目计划偏离的情况，是如何造成的”等。通过对项目实施相关衡量指标的综合分析，为客观评价项目质量状况提供依据，帮助项目决策人员迅速、有效地对项目的实际进展情况进行监控与管理，从而可以根据需要采取有效措施来保证项目实施按着既定的轨道运行。

最后，根据具体情况采取合理的纠正措施。

经过比较与分析，如果发现偏差，就要采取适当的措施进行纠正，让项目实施回到正轨。可供选用的纠正措施包括重新制定项目计划、重新安排项目步骤、重新分配项目资源、调整项目组织形式、调整项目管理方式等。一般而言，为了保证it项目不偏离正常轨道，按着既定计划走向成功，保证纠正措施的合理性与有效性，需要it项目的实施主体事先了解一些it项目质量管理基础知识与相关案例，确保纠偏措施的有效性。

从IT项目质量管理的承担主体来看，既可以由IT项目实施主体来承担，也可以选择外包。it项目实施双方可以成为项目质量管理的主体，分别或者共同对项目实施质量进行管理。此外，还可以根据需要与企业资金实力情况，决定是否选用专业的第三方项目监理商协助对项目实施质量进行管理。

无论是否采取外包协助的方式进行it项目的质量管理，实施it项目的企业都应该作为主体首先提出IT项目的整体规划，为IT项目质量规划确立明确的方向，清楚自己究竟想要通过IT项目的实施得到什么。作为IT项目实施的服务提供商，对项目质量承担根本责任。因而，需要为IT项目的质量管理制定更为明确的计划，协助客户实现IT项目规划，达到预期目标。

另外，还要注意做好项目质量管理的组织工作。由于整个IT项目实施过程往往可能涉及到两方、三方甚至更多相关方的参与者，为了做好项目质量管理，达到预期的质量目标，在整个项目的组织架构中，还要明确建立对项目质量管理负责的团队及其相关的工作流程，从组织方面为项目质量管理做好准备。

管理+IT的时代已经来临，面对企业信息化之路的重重困难，AMT认为企业信息化建设的一般过程包括：IT规划、IT选型及IT项目的评估与持续改进。

信息化应用，已成为企业运作效率提升和规模化拓展的必由之路。如何搭建支撑企业战略的信息化应用战略？如何在制定切实可 *** 作的IT建设计划，为今后几年的信息化工作提供指导意见？如何选择合作伙伴实现IT建设项目的双赢？如何建立高效的信息化组织与流程体系以有利于规划的建设和运营维护？信息化规划与实施，帮助企业引领方向、凝结共识、规避风险。

对于普遍关注的战略执行、流程管理等问题，重点在于如何将之进行很好的规划及应用，以及避免和解决在整个信息化过程当中的问题，来推进信息化建设的过程。本文重点介绍三个内容：第一，在现在新的竞争环境下，管理与IT的时代已经来临，我们必须要用信息化、借助信息化的工具去驱动业务；第二，现在很多企业都在做信息化，但是信息化是否能够达到企业当初所设定的目标？有过实践经验的人都知道，这需要克服很多的困难；第三，介绍一下信息化建设的一般过程，怎样从一个正确的角度去推进信息化建设的过程，而不是盲目地为了上系统而上系统。

管理+IT的时代已经来临

如今的竞争环境与20年前相比，发生了天翻地覆的变化。早期的企业都是一种科层制，是专业化分工非常明细的一种责任架构。在这种架构下，企业的目标基本上是扩展企业的规模，越大就越好。随着新的竞争环境的变化，企业会发现，客户越来越挑剔，对企业、产品、服务等等的要求也是越来越高。企业如何在这种快速变化的环境下，去满足客户不断变化的、挑剔的需求？从管理上去分析，哪些客户的要求是要满足的，哪些是不需要去满足的。从企业整体上分析，快速响应、总成本最低、差异化就成了企业在新的竞争环境下的关键词。

有很多做得好的企业，如沃尔玛，它在全球的成功很大一部分要依赖于它的信息化支撑。信息化帮助它实现了快速响应、快速配货、全球物流体系等，使其总成本在一定程度上达到最低，否则它是无法运转的。可见，在这样的竞争压力之下，企业需要走向管理创新结合信息化、开拓新业务的模式。比如携程网，它把传统的订机票、订宾馆的业务完全电子化，利用信息系统来推动，可以说它已经完全开拓了一片新的领域。再如戴尔的差异性竞争策略，在PC机生产制造商行业来说，传统模式就是先生产，再销售。

而戴尔依靠它强大的供应链管理、强大的信息系统实现了客户在前端可订制的生产销售模式。与之相近的索尼，虽然不是定制的，但是它发展了VIP的会员制，在网上成功开辟了BtoC的模式。这些成功的例子都可以说明，企业想要获取更多的竞争优势的话，管理+IT是一个非常重要的途径。

需要进一步要强调的是，通过研究发现，信息化的收益大小来自于企业管理创新、管理变革的深度。如果信息化知识只是用来简单模拟手工 *** 作的话，那么可能获取的收益是非常有限的，虽然可能会给基层 *** 作层面上带来一些效率，但是对企业整个业务的影响有多少，这是个很大的问号。比如一个大的集团企业，在全国拥有10个工厂，几十个配送基地，它的供应链重整设计就非常重要。要分析集团在什么地方生产、在什么地方配货，这是非常复杂的事情。也许该集团在很多年以前就有供应链的理念在支撑，但是要做优化、高级排程的计算，可以肯定地说，没有信息化系统是绝对做不出来的。

信息化之路困难重重

当今时代，管理创新加IT支撑是企业获取核心竞争优势的重要保障。如果企业只是实现一些基本的信息化，在10年前可能会有优势，但现在只能说有了一个基本的起步点，不代表可以获取更多的竞争优势。

企业面临的困难

虽然管理加信息化是获取竞争优势的途径，但其中有很多的困难，如IT黑洞就是其中之一。很多企业在IT上花了很多钱，但是没有取得当初的预期效果。有家很大的房地产公司，购买了SAP的HR系统，从理论上讲这个系统的功能是无可挑剔的，但是企业自身没有想清楚怎么去用，企业人力资源管理的水平也不高，最后只用到了人力信息的基本管理，如果只是这样一种需求的话，会有更经济的途径去获得。

企业业务变革的阻力。当年BtoC是一种全新的业务，要适应它，就要做大的业务战略调整。有些企业在管理创新上做了很大的努力，或者是业务模式的调整。一个快消品企业，它只是通过经销商铺货的模式转成做直营店，这也是很大的变革，所带来的反d是非常厉害的，阻力很大。要解决这个问题还是要靠管理+IT的清晰明确的思路，借助这两者相结合的提升来达到企业优益运营的目的。

企业规模的扩大。中国近十年来，经济发展非常迅速，在这个过程中很多小企业成长得非常快。在企业规模迅速扩张的过程中，相应的问题就会出现，原来只有几亿销售额、几百个员工的企业，老板能掌握每个事情。随着企业规模不断扩大，老板一个人是力不从心的，不知道企业每天发生了些什么事情。如何在信息化的支撑之下帮助企业管理者获取不同信息是非常关键的。

另外在企业大规模扩展时期，如果没有可积累的稳定的系统支撑，企业可积累、可复制的知识、经验就只能停留在理论层面。一线业务的协同开展也需要信息化的支撑，小到企业内部供应链整合、企业内部产供销的平衡，大到全国各地的工厂、销售机构的产销系统等等，都要要考虑全国的生产布局、产能协调。这都是规模变大之后所带来的一系列的影响。

项目难成功的原因

管理+IT的时代已经到来，但是很多企业还在门口踌躇不前的原因是对信息化项目结果比较失望。国外的一个的信息化研究机构StandishGroup对IT类项目的实施结果做过一个统计，他们将项目结果分成三类，认为项目按时按照项目预算内满足最初的设定目标，即便当初设定的目标很低，但只要达到了这个目标，那么项目就是成功的，然而达到这个按标准的只有162%；第二类是超了预算、超了时间，但是满足了相当一部分目标而不是完全满足项目的要求，叫做需要补救的项目，占527%；还有一类项目就是做到一定阶段发现项目的方向彻底不对，这个项目是失败的，这类项目占311%。即便把第二类也算上，成功的项目还是不到70%。到底存在什么问题，导致项目难以成功？

管理+IT定目标难。目标是什么？在做某个系统之前，企业必须要清楚为什么要做这个系统，它能解决什么问题、支撑什么业务。这个目标不光要制定出来，还要在企业内部达成一致。因为做一个系统，企业内部不同层级对目标的需求是不一样的，正是由于不同层级的需求差异，它们定的目标也不一样，导致系统交付后的心理落差。

企业决策层的目标不是做运营、事务上的事情，是要从中获取大量的数据来作为企业决策的支持。中层管理者可能需要做一些控制、判断决策的目标；基层则希望把原先繁重的手工劳动简化。如果企业目标不明确，没有达成一致，那最后的结果可能是其中某一个 *** 作系统可能解决一线从繁重的手工劳动中解脱，但是高层可能觉得什么也没有得到。

另外业务模式不同也会导致系统应用有非常大的区别。同样是快消品企业，乳业公司基本上是传统的快消品模式，通过经销商铺货来获取利润。但也有特殊的如光明乳业，它有相当大的一块业务使用的模式是鲜奶直送，它的业务系统的支撑就和传统模式有很大的区别。还有企业的发展阶段不同、规模不同时，系统实现的目标也是不尽相同的。

在做每一个信息化项目之前需要企业把目标达成一致，需要系统支撑什么业务、解决什么问题。目标定得准，成功率才会高。否则可能你觉得成功，但是企业里很多人不会认为是成功的。

统一规范难。一个企业规模扩大之后，在不同的地方会设有分支机构，每个分支机构对一些业务的理解都不一样。比如很多房地产公司讲的户型、结构、面积等，名词是一样的，但是定义是完全不一样的。不同分支机构数据规范的不统一，无法形成报表，造成企业领导层在查看公司报表时出现判断错误，使得系统无法使用，最终回归大量的手工编制。

很多分支公司还会强调自己业务的特殊性，而忽略了业务的协同效应及信息化的本质需求。而这个特殊性是否真的特殊？这个特殊性是否已经影响到信息系统的本质？这个特殊性是否是合理的？统一规范是很难的事情，但是如果不能统一规范，那么信息系统可能就看似失败。

管理+IT三字经的组合难。十年来，各种各样的系统的三字经符号特别多。ERP、CRM、SCM这些名词代表什么，从理论上解释不清楚。真正去做的时候，如何去组合它们并不重要，应该要抓到业务的本质，才是系统真正的需求。另外选产品、选择实施商、项目管理都存在很多难题。要选什么样的产品，大型的、中型的、小型的？选择什么样的实施商能够很好地与企业合作把系统做好？项目管理也有很多的问题，项目组的成员安排、数据准备的程度等等。企业需求不清晰、未做好计划和预测、技术问题、计划的方法有问题、不会作计划都有可能导致项目最终的失败。如果在事前有一个清晰的规划的话，这些问题至少能在一定程度上得以避免。

信息化建设的一般过程

企业在做信息化项目之前，要了解信息化各个系统是用来解决什么问题的，企业存在什么样的问题能与之匹配，它可以支撑企业什么样的业务等。明确这些问题之后，要做一个整体的规划，这个规划与管理变革、管理提升是相结合的。规划完成之后才是做大型系统的选型，去选择一个合适企业的系统。项目完成之后，还要进行持续改进，不断地反思当时设定的目标是否在系统建设过程得以实现，如果没有实现，原因是什么。

信息化项目存在很多的风险，通过IT规划、通过过程控制可以规避很多风险。IT规划是企业战略的一部分，也是企业核心业务本质的映射、信息化应用方面的映射。一般是对未来三到五年的信息化应用做一个整体全盘考虑，而不是按照部门的角度去看待的。它通过在项目中不断地沟通，起到对未来信息化工作达成一致的作用。

AMT咨询IT规划方法论的核心是通过映射业务，分析IT蓝图，最终拆解出详细的建设路径。IT规划价值实现的两大关键点是：一是如何体现企业战略、业务和管理对IT的要求；二是如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值。

实施要有明确的实施路径，这个路径不是简单的建设信息化。实际上是通过对企业核心或本质业务模式的理解。实施计划不能是今年做ERP明年做CRM这种计划，这种计划是没有意义的。因为在整个过程中，根据企业的实际情况，分析、了解企业需要做的一些系统，包括要实现的目的一定要与管理相配套，IT规划要详细分析与系统相配套的管理的提升。AMT咨询IT规划方法论重点是从战略的要求、管理的要求、业务的要求、变革推动的策略四个方面进行分析，而不单纯从信息系统的角度分析，体现在项目上不仅包括IT项目，还包括配套的管理及业务项目/举措。

IT规划之后要做的是选型，中立的第三方可能帮助企业选择合适的系统和实施商，并能够促进企业与供应商内外对项目目标、范围和预期结果达成共识，降低企业在盲目选择供应商中的风险；中立的第三方可以帮助消除甲乙双方的认知差异，避免双方信息不对称造成的风险；中立的第三方可以根据经验、通过评标委员会做出合适的选择。

最后要做好对项目的评估和持续改进工作。信息化实施是由日常的应用管理和项目建设交替循环进行的，如果将一个实施周期分为项目准备、项目实施、项目验收、应用提升四个阶段，由于每个阶段的工作重心不同，对评估也有不同的要求。对项目准备要进行清晰的业务问题定义、IT资源与管理现状评估、定性与定量相结合的风险的结构化分析与防范。

对项目实施过程的评估是要对项目的阶段成果、管理过程进行科学的评估，规范项目管理制度，保证项目向正确的方向迈进。项目验收评估则要制订验收标准，详细考察项目成果，出具客观公正的验收报告。应用提升的评估要对应用现状进行认真考查评估、出具切实可行的改进建议、建立持续改进机制，形成良性循环，持续改进是应用提升阶段的必然选择。

越来越多的程序员已经或希望加入到自由职业者的行列，你是否也是其中的一员呢？在这篇文章里我将尝试结合自身的一些经验，来告诉你成为自由程序员能够获得的那些益处，以及为了取得成功所需要面临的挑战。

自由程序员的类型

很多人把自由程序员定义为没有正式工作，在家里接活的程序员。而我认为下面这5种类型，都可以被视为自由程序员：

独立接包者：他们接的活都是基于项目的，但他们并没有任何雇员，而是独立地完成这些项目，然后通过结算获得收入。

兼职程序员：他们一般都有正式的工作，但会利用较为充足的业余时间（晚上或周六、周日）来接一些规模较小的私活，或者参与一些工作之外的项目。

混合外包：他们本身可能就是一家公司的外包，但他们的时间相对比较自由，可以接其他工作来干，工作和私活对他们来说已经不存在清晰的界限了。

临时工：可能是经朋友介绍，短时间参与项目的程序员，项目完成后他们能获得一定的报酬，但他们一般不会主动找活来做。

团队接包者：他们一般都是在某个领域深耕多年的自由程序员，他们往往会雇佣了一个小型开发团队，并通过经营一个网店或服务网站的形式，对外提供软件外包服务。他们能够承接一些较大的项目，收益一般也会更高。

成为自由程序员的优点

成为一名自由程序员有很多吸引人的地方，以下可能是最让人动心的：

你将成为自己的老板，不再需要根据领导的安排去做那些你不想做的事情，这可能也是每个职场人的梦想吧！

你的工作将具有更高的灵活性，或者说你可以按照自己最喜欢的方式来安排工作的时间、地点、以及进度。

你可以选择在家办公，从而节省了租用办公室，购置办公设备以及通勤的费用。

成为自由程序员的挑战

同样，成为自由程序员，你也需要面临很多挑战：

你的工作量不会非常稳定，有时候很忙，而有时候却可能很闲，你需要合理地安排项目进度以及管理自己的时间。

在家工作很容易让你分心，你需要有很强的自控能力来保证工作的效率和质量。

你将不再享受员工的福利，比如养老金、医疗保险、住房公积金等等，为了得到相应的保障，你必须自己购买相应的保险来进行弥补。

你需要不断地寻找新的客户，这在成为自由程序员的初期尤为困难，你需要那些新客户的项目给你带来一定的现金流，从而挺过最开始几个月的困难期。同时，当你有了一些客户之后，你仍需要考虑如何与这些客户建立稳定的关系，时常询问客户的反馈，改进意见等等，都能够帮助你提升客户关系。

项目管理是你要面临的另一挑战，这并不仅仅指你如何管理项目的进度，更在于在整个项目期间，如何有效地获得客户的需求，管控他们的期望，以及进行风险的管理等等。北京IT培训见过很多项目，在经过一段短暂的蜜月期后，最终因为项目管理不当而不欢而散，无法收回尾款。而对你来说，除了金钱之外，最大的损失可能是你的声誉。

距离上一次写文章应该一年半有余，由于工作的繁忙，加上家庭、生活的琐事，一直没有太多的精力持续更新，经过这么长时间的总结和积累，也有一些心得可以分享。

项目管理的本质是管理人和协调资源，首先要明确项目的目标、价值。当然目标和价值往往不是那么很精确地能掌握或者达成一致。

举个例子，互联网公司和传统的IT公司，非IT公司的技术团队，对于项目的目标和价值往往是不同或者侧重点不同。很多时候我们讲，软件要以客户为中心，但是以客户为中心在实施过程中却不尽如人意。互联网公司更加贴近用户，而一些非IT公司的技术部门，往往IT项目的最终目标一方面是为了满足业务的需求，另一方面可能也是为了满足领导的需求。因此，不同类型公司，对于项目管理的定位不一定是通用的。

通常情况下，项目经理在项目前期准备的工作包括对于项目组织架构的制定，项目干系人的圈定。但是在一些组织架构并非十分明确的公司，可能项目经理还需要承担前期的商务沟通，内部流程的协调跟进等等。

识别出项目干系人之后，通常在项目启动会上各团队的主要负责人都要参加，明确项目涉及各个团队的边界以及需要配合的工作，各个团队之间往往存在依赖关系，需要明确阶段性的里程碑节点。

项目计划尽量不要在项目启动会上，因为项目启动会之前如果没有充分的团队沟通，有可能会造成边界不清晰或者评估不充分。项目经理的角色就是要协调各团队，用最少的资源达到最佳的项目交付水平。因此项目计划尽可能在线下各个团队充分评估汇总后，在后续的会议中将项目计划明确出来，同时各个团队的负责人和成员应当尽量参与，目标和进度达成一致。

不同的公司，需求讨论和分析的维度不同，产品经理的角色不一定都具备。对于面向客户和面向内部使用的产品，往往内部使用的产品场景相对较少，要求也相对较低，有的团队简单粗暴画几个流程就开始下一步。但是我认为每一个软件产品都应该做竞品分析，以做产品的思维模式去开展，一方面便于以后的扩展，另一方面让团队成员也能学到更多的东西。

技术出身的项目经理与非技术出身的项目经理在项目实施与监控上会存在很大的差异。 技术出身的项目经理往往会从系统和技术角度把控项目进度，比如安全性、扩展性 ，而非技术出身的项目经理更多的是依赖于成员的日报、周报，很难在技术维度有更加精细的监控。

复盘在业界有一套标准的方法论，但是并不一定严格按照标准去做。每一个小的里程碑或者迭代都可以做复盘，总结经验，优秀的东西发扬，有教训的东西尽量避免，而不是讲复盘作为一种事后批判的手段。

2021年5月28日，某会议中提到 “各类应景性、应酬性活动少一点科技人员参加，不会带来什么损失！决不能让科技人员把大量时间花在一些无谓的迎来送往活动上，花在不必要的评审评价活动上，花在形式主义、官僚主义的种种活动上” 。

IT人员管理应当以技术、能力为先导，当前社会，IT从业人员很多，但是人才往往是少数，尊重人才，善用人才，“专业的人做专业的事“一直以来是我对IT人员管理的原则 。

很多时候，IT项目建设过程中，脱离不了领导的主观判断，尤其对于中小规模的企业，往往即便有产品经理的角色，也不能发挥其应有的岗位能力。因此，项目管理人员应该根据团队内不同人的专业技能，充分给大家发言权、发挥权，让专业的人发挥自己更大的价值。

IT项目管理最大的一个复杂性就是人员的管理，项目管理的过程和规范固然重要，但不能因为过程和规范抹杀和项目成员的能动性和创造力，一定要肯定项目成员对项目成败的重要价值。

一个优秀的项目经理，一定是能让团队成员信服，与团队成员共同成长进步的。每个人不管职位的高低，都是企业的打工者，打工者的核心诉求无非是赚钱养家糊口，实现自我价值。因此，每个成员希望的是能从领导者身上学到东西，并且相处融洽，在项目的实施过程中增长技能。就像生养孩子一样，项目经理和团队成员应当是彼此默契配合，共同成长持续进步的一种状态。

经历过不同的企业，不同的团队，不同的组织架构，我认为一个团队的稳定很大程度强依赖于管理者。项目管理很重要的一点在于人员的管理，但是此处的管理不是“把人管住”，而在于培养人。培养的过程中制定一些规范，但最终的目的应该是培养团队成员的技术能力、沟通能力、协调能力、业务能力，让团队成员随着项目的建设和投产，积累经验，收获成果，实现自我价值。

IT项目管理和人员管理是一门学问，没有统一的标准，不同的组织架构下，不同的管理者，最终呈现的结果差异很大。 但我认为，核心还是以人为本，尊重科技人员，尊重每个人的特长，让每一个岗位都能发挥自己的价值 。

IT企业多项目管理的实施难点与对策

导语：IT企业因其在经营过程中比一般企业面临着更多的不确定性和环境的动态性，给多项目管理的实施带来更大的难度，现针对多项目管理的实施要点展开讨论。以下是我为大家精心整理的IT企业多项目管理的实施难点与对策，欢迎大家参考！

1、多项目管理理论回顾

多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。它是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程。未来多项目管理发展趋势主要有：领域范畴不断扩展;未来项目与企业战略需求更加紧密相连;多学科知识的交融;多项目管理信息技术支撑平台的建立。对IT企业来说，多个项目的实施和良好的多项目管理可以降低项目成本，优化企业资源配置，从而提高企业的利润率。

2、多项目管理实施的难点

IT企业在应对单个客户需求时，可能具有较好的d性及其应变优势，企业领导者也可以对资源进行有效协调指挥，但当项目增加到一定程度时，势必又要增加管理层次来保证有效的领导，这就与其精干、扁平化的组织结构相违背。另外IT项目还涉及信息系统应用单位的组织、管理的调整与经营过程、业务流程的重构，单靠信息技术是无能为力的，这些促使企业之间的依存关系日渐加强，往往需要根据企业的环境变化进行适应性调整或重新安排。

3、多项目管理实施对策

当面临多项目并行管理的时候，我们不可能象管理一个项目一样进行从头盯到尾，并且关注其中出现的任何问题，这从精力上来说是不现实的，而且如果你确实企图如此做，唯一的结果就是把自己弄得很忙碌，而且会突然发现，你不断处于救火的过程中。那么基于此，应该如何进行管理呢(1)判断轻重缓急，确立优先次序;(2)建立多项目管理机制;(3)利用时间差，尽量避免资源争夺;(4)清楚各项目团队能力，适当授权解放自我;(5)建立信息共享机制;(6)建立良好的绩效考核机制。

4、多项目管理实施的难点

多项目管理的产生和需求原因来自多方面，既是企业内部环境转变的结果，也是企业外部因素所致。这些因素将集中表现在企业分工与组织的变化、开发技术的变化、技术和管理的创新等方面。这种方法要求从参与项目活动的所有人那里收集到工作绩效方面的反馈意见，包括职能经理、同事和下级甚至客户。一方面这在结构层次简单的IT企业中较易实现，另一方面能全面发现个人的长处和短处，为提高绩效水平制定行动计划。关于这方面的讨论读者可以参考相关书籍。

注意事项

总之，随着更多的IT企业参与到国际竞争当中，跨国界、跨文化的项目日渐增多，多项目管理体系将更加多样化、复杂化。针对多项目管理实施过程中的难点，各种各样的对策方法将在实践中得到检验。当然本文探讨的对象也可由IT企业扩大到一般企业，因而企业在吸取项目管理理论精华的同时，更应该结合企业自身特点，有选择、有步骤地将最新成果应用到实际项目当中去，这样才能不断获得项目管理带来的喜悦。

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