华为涉及产业及发展现状

现在中国的IT行业，算是比较发达的，对于你说的华为和中兴主要是手机开发，而华为更多的还有软件外包开发，而其主要的业务是服务器以及相关的产业。

但是就目前来说，像腾讯，新浪，百度，阿里巴巴类似这样的大企业是很多的，你的选择也很多，关键进入这样的企业门槛是比较高的，要有一定的过人之处才可以的。

“历史规律就是死亡，而我们责任是要延长生命。”

——任正非

5月17日凌晨，华为海思总裁致员工的一封信在朋友圈刷屏了。面对美国对华为的制裁，已经当了15年“备胎”的海思半导体——一夜之间全部转正。这个时候，人们才意识到，华为早就预见到了这一天的到来：坚持开放创新，必须要科技自立。

养兵15年只为今朝，什么叫战略眼光， 这就叫战略眼光 。

华为这家企业的战略规划一直颇具前瞻性，总是能够先于市场而动，未雨绸缪，坚定执行，最终实现企业的战略目的。早在2011年，当时华为80%收入还来自于B端，就做出了进军C端的决定，对C端业务的前瞻性预判让这家企业从此开始了多年的艰难转型。截至2018年，华为C端收入超过总收入的50%，终端手机交互量增长了66倍。

To C业务转型历经多年终于让华为成为两条腿走路的企业；海思蛰伏15年，终能亮剑支撑起华为的“科技自立”。

华为究竟是如何做战略选择的，在战略执行上，华为能够教会我们什么呢？

今天，在混沌研习社的课堂上，前华为终端首席战略官芮斌为你一一复盘当年华为艰难转型的经历。从战略规划的维度拆解华为终端增长神话，并一窥推动着这一切的底层力量来源。

（本文仅为完整课程的1/7，完整课程视频内容可扫描文末小程序码免费学习） 

1

巨人艰难转身   从2B到2C

契机1——苹果救了华为

2011年以前，华为还是一家服务B 端，即运营商的企业，他们主营业务是在全球建设基站等设备，那时候，手机只是附属产品，是华为用来配套主营业务的工具。

在3G网络刚铺开的时候，华为也开始试着发展终端业务，即消费者业务。但当时华为远远没有意识到终端业务的重要性，在资源配置方面承受了巨大的压力， 于是华为曾产生过两次将终端业务卖掉的念头。

但到了2007年，苹果开始推出iPhone第一代，一经推出，在全球销售火爆，拉动了整个3G业务，也让华为看到了未来的图景。 

后来任总（任正非）也经常感慨，其实当初是苹果推动了整个3G业务的爆发，也拉动了华为的生意。

3G和2G最大的区别就是数据。3G带来了大量的数据业务，手机等终端设备拉动了数据需求，数据需求起来，华为以往的2B业务——管道业务也被拉动。 

所以，通过这一件事，让华为意识到终端业务的重要性。

 契机2——华为的“遵义会议”

过去华为生产的手机主要是给运营商提供的定制机，这样的问题是，运营商会开出一个标准，比如多大尺寸，多少内存的规格，所以对厂家来说，如果围绕着运营商去做手机终端产品，利润非常低，而且没有办法差异化，这样一来，是否有足够的利润能够去保证和支持这个业务去发展都成了问题。

高端？低端？ 当时大家在产品定位上极度纠结。放弃运营商定制，意味着放弃每年十几亿美金的收入。

在这样的关键节点，2011年，华为在三亚开了一个会议，内部人士把这次会议的重要性比做华为的“遵义会议”。华为确定了三个面向（面向高端，面向消费者，面向开放渠道），这标志着整个终端业务的起步。

“我们不要规模，要的是实实在在的利润。”

这就是华为，它背后的逻辑就是它基因里面的东西——有效增长。

但，面临着许多难题。因为从2B企业转到2C，意味着价值网的转移，过去的优势有可能会变成劣势，比如：

传统的2B的产品逻辑是可靠性，设备强调99999%的高可用性。 

但对于终端消费者产品，它强调的其实是体验；过去华为的品牌强调的是可信，对于消费者业务，是有温度；对于战略规划周期，传统的通信系统需要3-5年，但是消费者的业务发展非常快，每年都有新的变化。

华为这样一个工程师文化，如何去适应消费文化的转型？

所以，如果你也正处在类似的转型中，建议你可以运用下图的思考框架，来预估可能面临的难题。

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巨人再起飞   华为终端战略转型

“战略(Strategy)”一词源于希腊语Strategos，意为军事将领。后演变为“将军指挥军队的艺术”。

到了2018年，华为消费者业务（终端业务）正式超过运营商业务，同比增长近50%，成为华为的增长引擎。而在8年前，这一占比只有22%。 

怎么做到的？华为的整个战略制定分为三步

1  市场研究

2  战略规划

3  战略落地

 Part1- 市场研究

我们当时用的是四看分析法。

一看：看趋势

1998年，当乔布斯回归苹果的时候，《好战略坏战略》的作者理查德·鲁梅尔特问他：

“你将如何撼动Windows和Intel的标杆地位？你制定了什么战略吗 ”

 “我在等待下一个大机遇”

这个机会就是移动时代的到来。

在PC时代，苹果已经没有机会去抗衡以英特尔和微软为代表的整个PC产业的标杆地位，只有等待一个新的机会。

现在来看，苹果在当时瞅准机会做了第一代iPod，2007年又推出了第一代iPhone。等它在手机产业里面有了自己定位的时候，再反向进入到PC行业。 

华为又抓住了什么时机？

从手机的角度来看，摩托摩拉代表1G时代，2G时代是爱立信和诺基亚，3G时代从2007年苹果推出第一代iPhone开始，紧接着三星推出了GALAXY系列 。

到了3G－4G时代，华为爆发了。

每一个转换期，都有新的玩家崛起。请大家思考一下你所在的行业，有没有新的变化点？这意味着新的机会点。

二看：看对手

当年华为面临着残酷的的竞争格局。

在2012年，三星和苹果基本上垄断了这个市场绝大部分的利润，其他厂家都是在低利润的环境下，勉强生存。 

小米、魅族以千元机的身份进入市场，而OPPO和vivo在垂直市场里主打音乐手机。 

华为面临着被夹击的生存状态。

我们再来细看这些对手，拆解出我们可以学习的地方。 

从苹果身上学习

1 通过收购硬件的核心技术，比如早期的芯片、指纹、人脸识别公司，然后把硬件的技术和自有的软件IOS *** 作系统，以及服务整合在一起，实现垂直整合创新，不断升级。

2 工业设计的完美追求。 

从三星身上学习

1 终局思维，寻找行业核心要素，对终端行业而言，即供应链&核心部件。

2 当年三星锂电池爆炸门让三星的全球市场份额有所下跌，但收入和利润不降反增，这就是因为三星将产业链打通，实现对供应链和核心零部件的把控，找到了行业驱动力，获取了新的市场份额。

从小米身上学习

用户运营：找到核心用户，把粉丝变成铁粉，提供超预期的感受。

从OV身上学习

1   细分市场：围绕年轻人做音乐和音效。

2   渠道深耕：深耕三四线城市；渠道利益捆绑——与专卖店进行类似合伙人制的管理。

三看：看用户

看完了竞品，我们还要研究消费者。 

从传统的营销角度，谈用户都是谈 Segmentation、 Targeting 、Positioning，叫STP，通过划区段对用户进行分类，比如说年轻人、商人。 

但其实不应该仅仅根据年龄、性别、职业等人口的特性来去细分用户。 更重要是看内在的动机，动机才是核心驱动因素。

所以华为做消费者研究的时候，用的是定向、定量和定性的方法来分析用户群。根据消费者喜不喜欢这个品牌，喜欢什么样的功能，在哪一个功能和哪一个卖点上下了决心去买这个产品…根据动机划出了八个人群。 

分别是：

最后8选2，确定两个人群作为华为的主要的用户，一个是商务人群，一个是书写未来的时尚的年轻人。

四看：看自己

最后来审视一下华为自己。

优势：

硬件。2004年就开始在造海思芯片，积累了技术优势和门槛

政企客户认知度。任正非的管理文化和管理哲学，让很多企业家高度的认同，具有品牌影响力

劣势：2B转2C，欠缺对消费者的理解

机会：3G-4G

威胁：5G时代有新的竞争者，能否把握住机遇

四看小结

通过以上全面的市场研究，知己知彼，为下一步的战略规划打下坚实的基础:

看趋势——找机会

看对手——找差距

看用户——找定位

看自己——知强弱

Part2- 战略规划

做完了分析，接下来要实战了。华为的战略规划经历了三个阶段。

阶段一：进入期

（关键词：极致产品 赛马机制）

我们怎么将产品打入市场的？有三点逻辑：

1 围绕核心用户做产品

2 根据用户动机做功能

3 投入真实情感做营销

举个例子，P6是第一款把美颜的功能做到手机里面的手机，这是源于对核心用户之一——女性用户爱自拍的洞察。

Mate7的核心用户是商务人群，所以它强调性能，大屏体验好，同时电量大。

还有一个很重要的创新就是安全性。比如双 *** 作的系统，用不同的手指按指纹，可以打开不同的界面。如此一来，私人区域跟工作区域剥离开，满足安全隐私的需要。

赛马机制

华为有一种组织文化叫赛马文化，赛马文化是说，当发现一个机会就要举公司之力，用压强的方法去投入。

这时候往往可以采取两匹马同时跑的方式，就像赛马，共同来促成业务的发展。 

所以华为提出了双品牌策略，2012年把荣耀这个部门独立出去。 

从华为的“Make it Possible ”到荣耀的“勇敢做自己”。

阶段二：成长期

（关键词：软硬服务一体化）

华为一直坚持技术的投入——在材料工艺、情景感知、基础功能加强、交互上持续的创新投入，来培养自己的核心竞争力。同时，注重功能增强型的体验，比如电池、摄像、照相功能。

这里我告诉大家一个未来的重要投资方向—— 交互方式的变革 。

过去电视的交互方式是在遥控器上，PC之所以能进入千家万户靠的是鼠标的发明。未来，终端行业的驱动力在交互方式的创新上。人工智能时代我们要怎么跟手机交互？触控？语音？这将催生新的市场。

阶段三：平台期

（关键词：构建生态 布局未来）

当你大到了一定体量，如何去可持续发展？

答案是善待供应商，不做黑寡妇，一定要让供应商在中间获利。

围绕产业链做生态。在技术领域，在渠道、在商业模式上一起合作，让核心生态能够享受发展的红利。

Part3- 战略落地

战略所有公司都可以制定，但在华为其实更强调落地，执行。在战略这个落地过程当中，一把手的作用其实是非常重要的。我来给大家说说华为的选人用人。 

3

华为的组织文化   从零起飞奖

很多年前，余承东是华为欧洲地区的总裁，他开创了整个的欧洲战场的新局面。

2012年，他到华为终端来担任CEO。这个雄心壮志的空降高管在上任之初，便地给董事会承诺了年度目标，但是，在那一年没有完成，最后差1亿美金，于是余承东做出了一个举动——他自动放弃当年的奖金。

随后，2013年的1月14号华为召开了市场大会，任总给他颁了一个从零起飞奖。 

当时任总很感慨——虽然他们做出了很大的贡献，但是放弃了奖金，这就是英雄行为。 

其实，任正非之所以选择余承东这个人， 就是看中他能够清零自己的勇气 ——他过去的成就都可以清零，这并不容易。2B，无论是产品研发还是市场，他都是专家，但是他能够把自己清零重新学，和华为终端一起建立消费者文化。

狼狈文化

毫无疑问，余承东是狼性文化的典型代表。大家都知道华为是一个倡导狼性文化的公司——要有敏锐的嗅觉、有视角、有责任、有担当、有执行力、有魄力。

但大家可能不知道华为其实还有一个狈文化，叫狼狈文化。狈文化是指很好的组织协调能力，狈支持狼去进攻，同上同下，但却不会觊觎狼的位置。 

在很多企业里面，二把手会关心一把手的位置，但在华为却不是这样的氛围，而是全营一杆q，目标只有一个——打下飞机。

胜，举杯相庆，败，拼死相救，这才是团队。

所以如何去保障团队执行力，靠的是这样的文化。

引进明白人

余承东的例子告诉我们，领导选对人，公司才能迎来破局。

因此在人才引进方面，华为持开放态度，吸纳了很多跨界人才来填补自身消费者文化的不足。

在内部,华为把这些人才叫做明白人，给予明白人极大的尊重。

 4

总结

总之，简单讲，我对战略的理解就6个字：聚焦(方向)，选择(路径)，匹配(资源)。如果你有兴趣，可以借此重新审视下自己企业的战略制定。

最后再说一说华为的价值观，很重要的一点就是以客户为中心，强调奋斗者为本,它背后的底层逻辑是什么呢

是熵，即华为之熵。

  “历史规律就是死亡，而我们责任是要延长生命。”

——任正非

我给大家讲讲这背后的故事：

一次偶然的机会，一位人民大学的老师将熵的概念告诉任总（任正非）。

“熵”理论源于物理学，常被用于计算系统的混乱程度，进而可用于度量大至宇宙、自然界、国家社会，小至组织、生命个体的盛衰。

一切自发过程总是向着熵增加的方向发展（即热力学第二定律，又称熵增定律），但现实中，生命体为什么能够从伤病中恢复，企业为什么能从衰老中走向新生？其实都是因为熵减的效果。

熵增 指功能减弱，比如人的衰老，组织的懈怠等，反映功能的丧失；

熵减 指功能增强，比如人通过摄入食物，组织通过建立秩序实现熵减。

于是，这位很有危机感的企业家迅速地撷取到了其中的精华，引申出对管理学的思考。后来， 熵减思维，成为了华为管理的底层逻辑。

“我们要不断激活我们的队伍，防止‘熵死’。我们决不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。”

——《任正非在华为2013年度干部工作会议的讲话》 

记者：下一个倒下的会不会是华为？

任正非：早晚的事情，这是个哲学命题，不是一个现实命题。

熵增和熵减对抗消长，这是自然规律。熵增改变不了，但企业可以熵减。从我以往在华为学到的经验，我认为要做到组织和人的熵减，要有以下意识：

1 组织——通过构建耗散结构，引入负熵流，打破平衡，促进熵减，也就是说企业要不断开放，跟外界进行合作，交换热量；

2 人——吐陈纳新，强调激进，倡导奋斗者文化。

不过实现这一切的根本的根本，还是要活下来。华为最高的战略是活着，最低的战略也是活着。 

只有活下来，才是最好的办法。

经济寒冬，共勉。（完）

深圳华为技术有限公司创立于1987年,现在已经成为中国最成功的民营企业之一。

去年,美国!商业周刊∀把它列入全球最有影响力的10个企业的名单,与苹果、谷歌等齐名。从最初的20000元到今天的超过180亿,发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。

首先来看看华为的战略性招聘历程:( 1) 1988~ 1996。作为一个初涉通信领域的民营企业,华为主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也主要是工科出身的技术人员。( 2) 115000人,其中85%具有本科以上学历。2005年后,华为在海外业务急速攀升,其公司员工规模也随之再次膨胀。( 3) 2005年底至今。华为调整了招聘战略,对财经、管理、外语等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣。这些人才在经过华为的统一培训后大部分都被派往世界各地的办事处,显示出华为国际化经营的决心。华为招聘模式的变化,反映出华为在自身实力不断增强以及公司战略目标的改变的过程中不断地完善着企业的人力资源体系。在经过二十三年的扩张后,华为的问题不再是如何招揽足够的人才,而是如何管理使用手中大量的人力资源。

目前,华为公司在人力资源管理上存在着几个问题,正是这些问题制约了它的进一步发展。1企业的国际化进程与企业文化的矛盾说到华为,很容易联想到任正非及他所代表的#狼性文化∃%%%敏锐的嗅觉,不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗。这种独裁、封闭、强制统一的管理风格在创业初期为华为赢得了辉煌的胜利,而且在企业打进国际市场的过程中也发挥了巨大的作用。德国电信运营商QSC选择华为作为战略合作伙伴的理由之一,就是华为能够快速地响应需求和进行技术创新。而这项优势,来源于华为人加班加点,有任务立刻顶上去的#拼搏精神∃。但随着企业国际化程度的不断提高,这一略带血腥的管理文化在华为与国际市场伙伴合作的过程中凸显出许多问题,譬如华为与3COM公司合资后, 3COM独立自由的IT人文精神与华为的狼性精神形成巨大的反差;华为在美的全资子公司FutureW ei也因企业文化问题而无力留住美国本地雇员。其实,随着环境的变化,不仅是在国外,华为的企业文化也为它在国内公司的人力资源管理带来许多问题。华为视人才储备优于公司财务增长,花巨资从Hay引进全套人力资源管理系统,这也使得#狼性∃公司文化的传承得到制度的支撑。但是近年来华为的高自杀率已经成为除了高增长率之外公众最主要的关注点,#地铺文化更是为人们熟知。

诸多人事管理问题暴露出华为的困惑内部文化过于强硬、人性化不足、家长余风严重等已经给公司人力资源管理带来越来越多的障碍。狼性文化∃成就了任正非、成就了华为,但狼性固有本质残酷无情,无视人性等易造成企业及员工在文化上的迷失,只为肉与利拼杀。显然,对企业的长期发展而言,狼性文化并非一条康庄大道。尤其2005年以后,大学毕业生已经全部都是80后,对于这一个特殊的群体(自杀的也全是这个群体里的人),过分强调狼性无疑是容易出问题的。2人治和规范管理的矛盾华为公司从创立至今在管理方面一直致力于规范化,但是由于在快速发展中成长起来的干部基本都是技术出身,而技术出身的管理者往往会对管理的规范流程不适应;同时干部的素质参差不齐,造成目前华为公司的管理工作人治色彩仍然较浓的状况。华为曾有一句引以为豪的话:#华为的干部都是跑步上岗的。∃这里面实际上隐藏着一个问题管理者的素质问题。大多数技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识,很多的时候只是凭着自己的热情、对管理工作的一些个人的理解在工作。结果一方面造成工作时缺乏思路和计划性华为有名的加班也有这层原因造成了重复劳动;另一方面,中基层管理者缺乏宽容性,工作中容不下不同意见,片面追求表面的形式。1997年华为就开始与Hay G rouph合作进行人力资源管理变革,但十多年过去了,华为的#国际化管理精英团队∃依然不见踪影,企业家个人在公司的管理方面仍有巨大作用。外界#没有任正非就没有华为∃的议论,凸显的并不仅仅是华为没有合适接班人的尴尬。3人力资源成本过高和人才浪费华为的人力资源策略有一个特点,即其人力资源的规划并非依据企业对供给和需求的预测来制定,而是更多地从切断竞争对手人才补给线的战略高度出发。这一举措,既给华为带来高速发展,也对其他竞争对手产生了巨大的压力。但是,这种#掠夺性的人才招揽的必然后果是大量高学历的员工入职后,公司无法全部为他们提供发挥专长的机会。这不仅是一种人才浪费,而且容易使员工因为缺乏个人的成就感而离职,客观上造成了公司的高流动率,使企业遭受损失。

以华为公司技术支援部的技术服务工程师为例,一名刚毕业本科生的培训期大约为6~8个月,这期间公司的投入(包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用)大约在20万元人民币左右。而华为公司的辞职人员中很大一部分是进公司1~ 2年的员工,即这些员工在还未或者刚开始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言,这些损失最后都将被计入经营成本。面对这种种问题,华为一方面应强化科学管理,提高管理者的素质和规范管理的能力,使之可合理制定工作计划,在保持快速反应能力的同时减轻员工的工作压力;更重要的是要软化内部文化,强调人性管理,尊重员工的诉求,不必#进了华为就是进了坟墓∃。狼性固有可取之处,但散漫自由的谷歌和微软也取得了比华为更为出色的成就。虽然各个企业的文化不可简单移植,但华为在向#羊性文化∃的演变上,或许可更快一点。

浪潮是中国领先的云计算、大数据服务商，它在云计算、大数据、工业互联网、新一代通信及若干应用场景方面都大有作为，目前已经为全球一百二十多个国家和地区提供IT产品和服务，虽然华为也不错߅，但个人更偏向浪潮，占有率更高。

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