CIO深度聊 - IT如何与业务部门高效协作？

一个互联网公司和其他普通传统行业的公司一样，也需要一些基础部门，比如财务、行政、市场、法务等。但是除了基础部门，互联网行业还有研发、测试、设计、运营、产品、运维等部门，依据公司的性质和业务方向可能还有你所在的客服部。

互联网部门这么多，互联网行业哪些职位比较有前途呢？

其实一个职业是否有前途，需要看你付出多少，虽然付出不等于回报，但是没有付出永远不会有回报。所以职位的发展没有觉得好与不好，只是选择适合自己的才能在一个领域闯出一番自己的天地。那除开基础部门，我们来聊聊具有互联网特色的岗位如何发展会比较有前途。

一个产品的从0到1，需要一个完整的项目团队依据项目流程产出。一个产品的生命周期大致都会会经过产品-设计-开发-测试-运营-运维这些部门。

对于产品岗，虽然大家都在说“人人都是产品经理”，但是真的每个人都能做产品经理吗？当用户、需求、项目、团队、战略等全部向你迎面扑来时，你的能力是否能够招架得住吗？产品经理需要参与项目的全过程，如果没有几年的项目经验，可能连和项目组人员沟通都很困难。目前市场很青睐有项目背景转产品经理的技术人员，所以想要让自己在产品市场更有竞争力，可以在技术岗先了解技术、熟悉项目流程等，然后有意识地培养产品思维、丰富产品相关的知识。

一、全链路UI设计

UI设计是什么呢？UI设计做什么呢？

UI即User Interface（用户界面）的简称,UI设计则是指对软件的人机交互、 *** 作逻辑、界面美观的整体设计。好的UI设计不仅是让软件变得有个性有品味，还要让软件的 *** 作变得舒适、简单、自由、充分体现软件的定位和特点。           

来源：阿多比设计学院官网

设计岗也有精分，有交互设计、UI设计、甚至专职的插画设计。2020年乃至以后，什么样的UI设计更受企业欢迎？UI设计怎样才能让在职场上更具核心竞争力？带着这些问题我们从招聘网站上调研了大量UI设计师招聘岗位的职能需求，并且也与很多合作企业的HR进行了深入沟通，了解他们对UI设计师更高的一个期望是什么；

对于UI设计，中小型的公司一般不会有很明确的岗位界定，而大型的公司也会比较倾向复合型的技术人才，所以市场上出现了全链路UI设计的说法。所以如果想要进入UI设计行业，让你的职业发展更有前途，那就需要往全链路方面发展。

全链路UI设计可以做产品原型、Web界面设计、移动UI设计、运营H5设计、用户体验设计、插画设计、视觉创意设计、C4D设计、平面VI设计甚至会Web前端知识。那全链路UI设计需要具备哪些能力呢？           

所以，选择UI设计方向，并不是会简单的设计工具就可以了，想要在行业里有不错的前景与发展，需要顺应市场需求去不断完善自己。如果热爱设计行业，请以全链路UI设计为目标而不断学习。

二、Web前端开发

Web前端是所有互联网企业研发团队中的必须者，Web前端在国内开始被重视的时间不超过八年，从2014年至今，“前端工程师”热度持续走高，其薪资也水涨船高。

前端工程师首要工作是去实现UI设计的界面，可以说所有用户终端产品与视觉和交互有关的部分都属于前端工程师的专业领域。

5G对于网站的变⾰必将是巨⼤的，再加上万物互联，VR、可穿戴设备、⻋载系统、智能投影、智能交互等新应用场景的出现， 以后Web前端会直接进入各个垂直领域，这也意味着前端将有更⼴阔的发展空间。

那对于前端薪资待遇如何？有需要具备哪些技能呢？在招聘网站上随便截了一份月薪10K+的JD，供大家参考：         

来源：智联招聘

我们总结出了企业招聘时提及最多的技能要求：Javascript、CSS3、html5、Vue、VueJS、Boostrap、Uniapp、React、NodeJS······

所以作为Web前端工程师不仅要精通前端技能，还得了解后台的技术，所以想要往Web前端发展，你的具备基于Web前端开发领域的全栈开发能力。

三、Java全栈开发

可能大家会疑惑，编程语言这么多，为什么选择Java，我们来看看Java在所有编程语言排行榜中的地位。   

数据来源：TIOBE编程语言排行榜

可以看出Java作为一门面向对象编程语言，近20年的时间几乎都是排在第一，所以Java是全球主流的编程语言之一。

那为什么Java语言这么受欢迎呢？因为Java技术具有卓越的通用性、简单性、安全性、高效性、健壮性、多线程、动态性、平台独立与移植性等特点，可以用于编写Web 应用程序、桌面应用程序、分布式系统和嵌入式系统应用程序等。

Java的应用领域多、市场需求大，所以我们就聊聊Java开发如何发展呢？

技术人员一般都有初级、中级、高级、资深之分，而走技术路线的小伙伴一般都是初级入行，以领域专家为目标，持续学习。当然也有很多java开发会往架构师、大数据、人工智能等技术方向发展。当然不走技术路线也可以转去做市场、产品、管理等，有一定的技术背景可以让你在这些领域更有竞争力。

那Java开发需要具备哪些能力呢？在查看市场需求之后，企业在招聘需求中提及最多的技术有以下几点：

熟练掌握Java常用框架及多线程编程技术，熟练Spring-Boot、Spring-Cloud等微服务框架；

熟练掌握MySQL、Oracle等常见数据库；

熟练Linux *** 作系统；

熟悉前端技术CSS、JS、HTML、JQuery、VUEjs框架等；

想要在Java开发领域有好的前景，应该先扎实自己的基本功，熟练掌握Java语言、框架等，同时要掌握常见的数据库、Linux *** 作系统，也要熟悉前端技术。当基本功扎实之后，想要往其他技术领域发展就相对容易了。

四、测试开发

对于软件测试工程师，大家的印象可能还停留在点点点的功能测试上，然而“敏捷开发、测试驱动开发”、“测试提前介入开发流程”等的提出孕育出了新的市场需求-测试开发。很多外行的小伙伴可能会有疑问，这到底是测试呢？还是开发呢？

实际上测试开发属于软件测试的范畴，但它不同于普通的功能性测试，它可以借助开发能力协助测试工作，使测试工作更高效、精准，比如自动化测试脚本、自动化测试框架以及工具。

为了在测试发展更好，应该往测试开发靠拢，不要只停留于简单的功能测试，还要关注产品的性能、安全等。除此之外，利用自动化测试提升测试效率，减少重复工作，精通一门编程语言协助测试工作，甚至开发测试工具等。

对于一个测试人员，应该以更高的标准要求自己才会不被市场淘汰。那目前市场需求量最大的测试开发，需要哪些基本技能呢？

熟悉标准规范的测试流程，能够做功能、性能、自动化测试；

熟练使用linux系统，独立搭建测试环境；

熟悉MySQL、Oracle等数据库中的一种或多种；

掌握一门计算机语言Python或Java；

所以为了让自己更有竞争力，不管是普通的功能测试工程师还是想要转行的小伙伴，都可以以测试开发工程师作为自己的目标。

以上只选取了UI设计、Web前端开发、Java开发、测试开发四个方向和大家做简单的分享，通过这些简单的介绍其实也不难看出，企业更需要综合类的人才。所以UI设计才有了全链路UI、开发才有了全栈开发这样的说法。

全栈、全链路其实是让大家充分了解整个项目流程中所用到的技术，可以让项目团队协作更高效有序。当然，了解其他方向知识的前提是对自己领域内的知识精通掌握。所以互联网哪个职位的发展更有前途，取决于你掌握技术的深度以及广度，希望以上回答对你的选择有帮助。

保险公司IT部门主要包括八个方面工作内容：

设备管理；

对网络设备、服务器设备、 *** 作系统运行状况进行监控和管理;

应用服务；

对各种应用支持软件如数据库、中间件、群件以及各种通用或特定服 务的监控管理,如邮件系统、DNS、Web 等的监控与管理;

数据存储；

对系统和业务数据进行统一存储、备份和恢复;

业务；

包含对企业自身核心业务系统运行情况的监控与管理,对于业务的管理, 主要关注该业务系统的 CSF(关键成功因素 Critical Success Factors)和KPI(关键绩效指 标Key Performance Indicators);

目录内容；

该部分主要对于企业需要统一发布或因人定制的内容管理和对公共信息的管理;

资源资产；

管理企业中各 IT 系统的资源资产情况,这些资源资产可以是物理存在 的,也可以是逻辑存在的,并能够与企业的财务部门进行数据交互;

信息安全；

信息安全管理主要依据的国际标准是 ISO17799,该标准涵盖了信 息安全管理的十大控制方面,36 个控制目标和 127 种控制方式,如企业安全组织方式、资产 分类与控制、人员安全、物理与环境安全、通信与运营安全、访问控制、业务连续性管理等;

日常工作；

该部分主要用于规范和明确运维人员的岗位职责和工作安排、提供绩 效考核量化依据、提供解决经验与知识的积累与共享手段。

本文由CIO发展中心根据“第二期CIO闭门云聊天”活动中各嘉宾观点整理

数字化转型，是一件上升到企业层面，牵涉深广的"大事"，因此IT部门与业务部门的正面交互不可避免。

继第一期CIO闭门云聊天成功举办后，CIO发展中心于6月24日再度举办线上视频会议——“第二期CIO闭门云聊天”，依托线上视频平台，各位CIO朋友们在线开展互动交流，深挖转型机会点，共话发展新机遇。

本次活动中，特别邀请到瑞再咨询管理副总经理张辉担任嘉宾主持，张辉总作为专注企业端到端数字化体系建设与创新21年的行业专家，曾担任上海贝尔安弗施亚洲区IT负责人、双环传动集团IT总监等职位，多年的数字化实践，使其积累了极为丰富的实战经验。

本期活动将话题聚焦于企业中的IT部门与业务部门， 核心议题为：IT部门如何与业务部门协作，提升数字化效率？各位嘉宾从多个维度分享了他们与业务部门协作的方式方法 ，可谓干货满满，我特整理成文，内容如下。

在大家的谈论中，能够发现部分企业中的业务部门具有一定的甲方或使用者思维，对于IT部门提出需求，并不在意如何实现，而且对于外购和开发，也会认为是IT的事情。因此这类企业中的IT部门往往会处在一个艰难的境地，想要改变这样的局面， IT推动者就必须具备“软”领导力和沟通技巧，这样数字化转型的长期性才不会受到影响，才更具有可持续性。

瑞再咨询管理副总经理张辉也抛出话题，他讲到：谈到IT与业务两个部门的微妙关系，已经成为不论是数字化的负责人，还是企业的管理者，都会面临的一个巨大挑战，那如何使IT战略与业务战略匹配，从而推动业务的转型增效。过程中IT应如何与业务部门配合，保证项目的落地？

几位嘉宾分享了他们的做法，可以概括为3点：

1

强化沟通技巧，破冰活动至关重要

来自医药行业的刘总谈到：IT与业务部门的协作对于项目能否顺利开展起到了至关重要的作用，而两者协作最大的难点就在于沟通，往往IT部门的同事比较内敛，所以 很多时候与业务之间的沟通并不顺畅，为了打破这种局面，组织了IT与业务部门之间的团建活动是必要的，轻松的活动代替了机械的会议沟通，通过这样的活动，双方不但增加了信任感，而且少了很多沟通障碍，项目的推进也更加容易。

2

明确项目目标，共建信息化团队

IT部门如果想要推进某些变革，就一定要让业务了解到该项目的目的，并且能够解决哪些问题。如果沟通困难，可以在推进过程中，于业务部门选取骨干人员成为关键用户，一起组建信息化团队，并且从企业层面对这些人员的晋升给予政策倾斜，具体到工作推进过程中，便由关键用户在业务部门内部进行推动。

3

部门轮岗体验，加深双方工作认知

通过轮岗的方式，让IT技术人员与业务部门的人员来进行工作的互换，这样的方式 不但能够进行人才培养，同时也让大家能够深刻地了解对方的想法 ；第二通过轮岗， IT人员也会做业务，业务人员也更懂技术，双方共同讨论项目的氛围更好，利于项目的推进 ；第三点就是 IT的技术目标要与业务目标对齐，并且让业务部门的领导和人员担任大型IT项目的经理，项目组核心成员也由业务人员担任。

传统意义上来说，业务部门会把IT定义为系统和工具的提供者，认为IT不需要懂业务，IT在业务分工里只是一个保障角色。但是随着数字化转型的持续火热，今天越来越多的企业由技术引领公司业务，当业务落地需要技术交付的时候，IT就不只要解决技术问题，还需要理解业务，因此IT角色的转变以及在企业中的定位，对于与业务部门之间的关系产生着深远影响。

对此， 某消费品行业CIO温总表示，一般来说，甲方公司对于IT的期待会有两个大的方向，一个就是作为后台的支撑部门，为前端业务提供支撑；另一个方向就是希望IT发挥业务领导作用，给前端业务提供指导。 针对第一类期望，IT部门需要进行IT或者是工单的建设，让前端业务的需求得到及时响应。针对第二类期望，则需要一个强大的业务加IT，对于大型的集团公司可以采用COE的模式，如果是业务集中的单体公司，则ITBP模式更合适。归根结底，数字化的目的在于给企业带来业务价值，这样的话，说服业务部门以及管理层推动项目才更容易。

来自高 科技 行业的沈总表示IT与业务部门的协作，可以从两个维度来考虑采用何种策略，一个是目的，另一个是方式。 举例来说，如果在项目中，两个部门的目的相同，方式不同，则可以采用竞争的方式；目的和方式都相同，IT部门与业务部门可以采用合作的方式；目的不同，方式方法相同，可以采用联盟的方式；如果目的和方式都不同，则冲突较大，道不同不相为谋。所以与业务部门的协作，需要首先明确与业务部门的目的与方式是否一致。

由于95后对于C端软件有比较深刻的认知，所以对于B端软件易用性和智能性的要求非常高，有嘉宾建议可以采用两种方法解决，第一个就是让这些小伙伴加入到整个项目实施过程中，让他们更加深刻地理解需求是如何开发出来的，并且明确B端和C端的逻辑差异。第二是从项目管理的维度来给他们灌输相关的内容，满足某些必要的需求，将非必要需求砍掉，或者在以后迭代的过程中可能再来适当添加。对于CIO 来说，可以将IT需求进行分级，由IT部门来控制核心系统，如果外围系统没有与核心系统集成，那么会提出相应的使用建议，决定权给到用户自己，对于一些个性化需求，可以采用外部采购小软件和插件来满足。

“在企业中，有些项目和需求需要业务部门来主导，以提升其积极性。对于有独特想法的90后和95后，可以帮助其明确任务和目标，在限定的范围内进行创新。未来对于既懂技术又懂业务的综合性人才的培养，也是非常重要的。”分享嘉宾汪总强调说。

当然对于企业中年轻群体的需求，有些是确实难以落地的，所以需要进一步引导这些年轻的关键用户怎样提出需求，怎样讲清楚需求。使其明确应当是从整个流程出发，来提出一整套需求，而不是从某个点出发，只有这样，才有可能使需求能够快速落地。

很多IT同仁表示，IT部门在企业里没有话语权或是话语权很弱，而且IT部门的工作大都是被动式响应或救火，很难去用IT来引领业务，IT与业务部门的协作非常困难。而且让人苦恼的是，当企业中真的出现了一些“事故”以后，IT部门也得不到老板的重视，而是成了背锅侠，老板会将责任归结到IT的身上，这也是很多CIO所困扰的问题，如何规避这一问题？

瑞再咨询管理副总经理张辉发表了他的看法：“事故”一定不是老板想要看到的，但往往“事故”让企业痛了，老板才更愿意推进某些项目，作为IT负责人，一定要未雨绸缪，提示老板某些地方是有改善空间的，并且存在风险，如果不改善，可能会出现严重的问题，给企业带来损失。一旦IT从未提出相关的风险报告，出现问题了，那IT有着不可推卸的责任。需要注意的是即便提出某些风险预警后不能马上去实施，那也非常有必要，甚至可以采用分期的方案，来逐步实施，帮助企业避免不必要的风险。

千企千面，不同的企业有着不同的实际情况，但能够发现的一个共性问题是IT与业务部门之间的“偏见”，首要的导致因素就是沟通不畅、执行不力，想要实现IT与业务部门之间的高效协作，不妨从沟通方式着手，以沟通为桥梁，充分减少或消除IT与业务之间的认知偏差，这样或许能够推动IT与业务的有效融合和相互理解。

往

期

精

彩

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本文经CIO发展中心授权转载

信息部门作为机构的一个职能部门，和其他部门一样，首先就需要清楚地了解自己的角色定位，由此才能明白自己拥有的权利和担负的职责，进而有效地执行任务。信息部门作为机构的一个职能部门，和其他部门一样，首先就需要清楚地了解自己的角色定位，由此才能明白自己拥有的权利和担负的职责，进而有效地执行任务。

一般来说，信息部门的工作都比较琐碎。谁的电脑出问题了，找信息部门；谁的 *** 作系统或者某个软件不能启动了，找信息部门；甚至有时候只是因为电脑的电源没有接上而导致无法开机了，也找信息部门。很多IT人员的大部分时间都在这些琐碎事务上疲于奔命。而在政府机构，IT人员同其它部门员工同属公务员。因此，IT人员对于业务部门的使唤心怀不满，有时候就干脆不予理睬。对此，业务人员也是怨声载道，认为IT部门不仅没能为组织创造什么直接价值，对业务的支持还很不到位。

[全文]信息部门的发展阶段

伴随着企业信息化的深入建设，信息部门在企业内部的地位越来越重要。根据信息化基础设施及软件的应用与推广，信息部门的发展也经过了三个阶段：

第一阶段：信息部门=计算机室

第二阶段：信息部门=信息中心（职能部门）

第三阶段：信息部门=决策支持部门

信息部门在信息化不同阶段有三种不同的价值体现：支撑型、使能型和内在驱动型。

[全文]信息部门与业务部门的关系

信息部门与业务部门的关系是个老话题。业务部门是主导，信息部门给予支持，但这个关系不是通过行政命令建立的，而是通过痛苦漫长的过程建立的。这需要我们企业信息化的直接负责人付出辛苦，往往需要两到三年的时间，情况才会比较好。

[全文]相关阅读一：

信息部门VS业务部门，成就幸福联姻

相关阅读二：

信息部门VS业务部门，项目中的暗战

信息部门与其它部门之间常常陷入僵局，业务部门总是抱怨自己的IT需求不能得到很好的满足，信息部门却又指责业务部门的IT需求不切实际。IT建设要想获得切实的收益，就必须解决这信息部门与其它部门之间的冲突，否则，每一笔IT投资都可能成为他们相互抱怨的新的导火线。

[全文]频道编辑：杨晓

IT 运维管理主要包括八个方面的管理内容:

1设备管理:对网络设备、服务器设备、 *** 作系统运行状况进行监控和管理;

2应用/服务管理:对各种应用支持软件如数据库、中间件、群件以及各种通用或特定服 务的监控管理,如邮件系统、DNS、Web 等的监控与管理;

3·数据/存储/容灾管理:对系统和业务数据进行统一存储、备份和恢复;

4·业务管理:包含对企业自身核心业务系统运行情况的监控与管理,对于业务的管理, 主要关注该业务系统的 CSF(关键成功因素 Critical Success Factors)和KPI(关键绩效指 标Key Performance Indicators);

5·目录/内容管理:该部分主要对于企业需要统一发布或因人定制的内容管理和对公共信息的管理;

6·资源资产管理:管理企业中各 IT 系统的资源资产情况,这些资源资产可以是物理存在 的,也可以是逻辑存在的,并能够与企业的财务部门进行数据交互;

7·信息安全管理:目前信息安全管理主要依据的国际标准是 ISO17799,该标准涵盖了信 息安全管理的十大控制方面,36 个控制目标和 127 种控制方式,如企业安全组织方式、资产 分类与控制、人员安全、物理与环境安全、通信与运营安全、访问控制、业务连续性管理等;

8·日常工作管理:该部分主要用于规范和明确运维人员的岗位职责和工作安排、提供绩 效考核量化依据、提供解决经验与知识的积累与共享手段

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