如何让IT部门成为企业的价值中心

大地财险从高速扩张期进入成熟期后，公司信息化建设所面临的主要矛盾也发生了变化，变成了如何提高适应公司运营架构改变的IT能力。 大地财产保险股份有限公司是成立于2003年10月的全国性财产保险公司，在初创的4年间，大地财险实现了跨越式发展，保费规模从2004年的15亿元发展到2007年的100亿元，在财险公司中的排名也上升到第5位。

2008年，大地财险的原保费收入为9424亿元，略有下降。保费下降所反映的其实是大地财险从高速扩张期进入成熟期后进行的战略调整。伴随着这种战略调整，公司信息化建设所面临的主要矛盾也发生了变化，变成了如何提高适应公司运营架构改变的IT能力。围绕这个主要矛盾，大地财险信息技术部总经理尚勇涛进行了积极探索。

从架构调整做起

大地财险战略转型的重点就是要突出客户服务，以客户为中心，将销售层面、承保理赔层面等能够集中起来的后台支持服务全部集中起来，以提升管控水平，降低经营成本。2008年7月，公司董事会决定正式启用运营中心，这是一个包括电话销售中心、车险作业中心、财务中心等14个职能部门在内的大地保险“大本营”。目前，电话销售中心已经成型，车险理赔和承保中心初具雏形，财务中心还在调研中。

集中运营给IT改造带来了困难，也让IT与业务部门之间的矛盾更加突出。业务部门希望需求提出时，IT部门就已经有成型的产品可以利用; IT部门却认为，只有首先提出准确的需求，IT才能再去实现。

“抱怨没有任何意义，需求本身就是点状的、不连续的、突发性的，我们能做的就是尽量实现系统架构的灵活应对。”尚勇涛说。

在基础架构层面，大地财险使用的是中科软开发的All in one核心业务系统，这个系统的优点是各个功能之间的调用效率非常高，缺点是牵一发要动全身。今年开始，大地财险决定对系统进行基本解耦，切割成不同模块，用一条企业总线连接起来，这样部门模块的调整并不影响整体的系统。此外，针对灵活性弱的现状，引入规则、流程和产品配置三大引擎。目前，规则引擎系统已在全国上线，几个月后，流程引擎也将上线。

然而，问题也接踵而至，最大的问题就是解耦到什么程度才算合适？太细的话，总线将不堪重负; 如果太粗，每个模块内部又成为小的All in one。比如，如果把车险的理赔和承保模块分开，而这两个模块之间又要经常进行数据调用，产生的数据量非常大。目前，大地财险首先把财务、审计、人事等外围支持系统切割出来，而车险、非车险、人身险等业务模块尚未采取行动。

向IT要效益

不久前，当尚勇涛提出要加强数据库主机的CPU处理能力时，受到了管理层的质疑: 今年的保费增长率已经慢下来了，业务并没有大幅增长，为什么IT的处理量反而增大了呢？殊不知，IT系统承受的压力并未减少。尚勇涛表示:“公司进入成熟期后，对内控需求、精细化管理的需求更高了，系统压力也更大了。”

从过去的一味追求规模，到今天把效益放在第一位，这是中国保险业共同的转变。以前，保险公司追求大量收入保费，以便产生更好的现金流，并在资本市场上得到高额回报，因此对赔付的容忍度比较大。2008年，随着中国股市低迷，投资收益锐减，保险公司被迫开始向承保业务要效益，开始琢磨怎样降低承保带来的亏损。

分析了当前形势和公司发展现状后，大地财险提出了2009年工作总体思路，“以效益为中心，以实现承保利润为目标，切实转变增长方式”就是其中的重要内容。而承保业务实现盈利、切实加强总成本控制，正是今年大地财险公司的中心任务，是硬指标。

为了达到这个目标，占大地财险70%收入的车险业务已经发生了非常大的变化。如今按照新的业务流程，新保一张保单，必须先登录协会的业务平台查询该车辆的历史赔付信息才能进入公司的核保流程。而续保时也需要访问以前的理赔数据库，查看一个人的历史赔付情况，然后再确定这个人的保费。这些都给IT系统带来了更大的处理压力。

大地财险也采取了一些手段，提高效率，降低成本。凭借运营中心的启用和PDA设备的应用，车险的处理流程被大大地简化了。如今，车险的接报案、核损、定损、理赔和核保等环节都实现了集中处理，就连中间的查勘定损环节也更加简单了。应用了PDA设备后，赶到事发现场的定损员可以将现场事故照片无线传输给上海的运营中心，还可以通过PDA访问报价数据库，获得零配件的最新报价，列出事故清单。而在过去，定损员根本无法实现现场报价。

去年年底，大地财险做了一个为期一年半的IT规划，大地财险在架构层面有三大任务: 一是基本实现系统解耦; 二是建设规则、流程和产品配置三大引擎; 三是建设IT系统的对外接口，包括与保监会、中介机构的接口。

在应用层面，大地财险的目标是: 一是以客户信息系统为基础，对销售和理赔流程进行改造，关注客户的留存率; 二是建设新一代电话销售系统，变过去只支持车险为实现车险、人身险和其他财险的交叉销售; 三是整合后援中心，将车险的承保与核赔、财务等分别整合起来; 第四，建设中介管理系统，实现对中介机构的分类管理、手续管理。此外，建设电子商务平台，宣传公司品牌，促进产品销售。

IT与业务融合

尚勇涛是今年年初上任的IT部门总经理，在他身上，IT与业务的融合体现得非常明显。他是南开大学毕业的计算机硕士，从2000年开始一直在保险公司业务部门工作，在今年兼任大地财险信息技术部总经理之前，他在大地财产车险部当了5年的总经理。

尚勇涛一人身兼IT与车险部总经理两职，这种结合反而有助于化解IT与业务部门的矛盾。当别的IT负责人抱怨业务部门提出的需求不够准确、总是在变化时，他却能够从业务部门的角度想问题，认为IT与业务并不是非此即彼的，IT部门与业务部门之间应该停止互相抱怨，IT部门可以主动做一些事情，尽可能了解国际上其他财险公司的IT建设经验，将最新的技术通过讲座形式介绍给业务部门，比如PDA、电子文档处理技术等，以挖掘业务部门潜在的需求。

其实，此前大地财险也是吃过苦头的。2007年8月，大地财险新上了一个系统，按常规的流程，试运行是必不可缺的阶段。当时IT 部门提出先在几个分公司上线，运行一段时间没什么问题后，再扩大上线范围。然而，因为管理体制没有跟进，刚运行几天，业务部门认为没有问题，便扩大了应用。没想到，业务系统存在Bug，使得承保系统没办法出单，IT人员也非常被动，对系统进行了近一个星期的反复检查。

这次故障也让当时的IT负责人认识到，业务规模做大之后，公司的IT管理也应该上一个台阶。这包括管理流程、 *** 作流程、岗位职责等IT制度化建设，也包括如何处理IT部门与业务部门的关系，为IT的发展创造良好的外部环境。

随着企业的数字化演进，信息系统在业务中的地位越来越高。IT也要从支撑业务向引领业务转型发展，不单纯做技术支持的解决方案，而要通过技术推动业务创新与提高业务竞争力。

IT支撑业务：

提供：支撑业务的解决方案

关注：技术路线

价值：持续提升技术水平

IT成为业务：

提供：商业价值与成本优势

关注：服务体系

价值：主动影响业务成功

IT引领业务：

提供：业务发展与竞争优势

关注：商业策略

价值：推动业务创新和差异化竞争力。

一、实现对各种IT基础设施的自动化管理，坐在电脑前就可以对机房里的设备运行、负载情况了如指掌，节省了大量的人力成本。尤其是比较大型的集团公司，许多设备分布在不同物理位置，光靠人力去巡检设备是不现实的，需要管理系统进行智能管理。

二、通过对IT基础设施可用性的了解，可以明晰资产，根据确凿的数据报表，合理做出升级规划与恰当的投资决策。许多企业的IT投资是逐步进行的，IT系统新旧不同、厂家不同，IT部门对现有资产缺乏统一的认识与管理，因此，只有了解企业的IT现状，才能对未来的IT投资做出正确的规划。

三、通过资源有效配置，能够让企业的网络系统和各项资源最大程度被使用，也是降低成本的一个体现。

节约成本，某种程度上也是提高企业内部收益率，创造价值的体现。IT部门作为企业内部的一个分支，只有把内部的管理做到规范，才能为业务部门提供高水平的IT服务，从而以IT驱动业务。 透明化的运维管理才能创造价值

从成本中心到价值中心，意味着IT部门要转变角色，主动参与创造价值，而不仅仅是单纯的为业务部门提供一些技术支持。但是，如何管理如何融合业务如何创造价值这是摆在企业CIO面前的首要问题。业界谈论颇多的BSM理念就是为了解决这个问题而提出的，目前也被大多数用户所接受

IT的运营过程 

  IT的管理者很清楚的知道，在不远的未来信息化将成为业务的运营中心，问题是信息化自身又该如何运营。

  IT团队需要了解业务部门的需求，然后设计并开发一个个的信息系统。这些信息系统就像工厂里的生产线一样，将生产出真正对业务有所帮助的数据和信息。

IT的管理者就像是这个工厂的厂长，需要能够敏锐的发现业务需求，经过系统化的设计并且有效的协调人员去实施。此外，还需要高效率的运维保障信息系统的稳定运行。

•敏锐的发现需求；

•系统化的设计；

•有效的协调资源；

•高效率的运维；

  这些要求可不少，IT管理工作看起来就像是在运营一个工厂，并且在这个信息化刚刚崭露头角的年代，每一个IT管理者都是一个创业者。

  管理IT，就像管理一家企业或医院没有什么本质的区别。需要面对的都是那些像幽灵一样，隐藏在各个环节中的问题。我们不太可能真的去一个一个的解决这些看起来千头万绪的问题，因为这些问题很有可能是环环相扣的。

  但很快会发现，肯定有那么几个问题是元凶，是导致这千头万绪的根源，只要解决这几个问题，剩下的症状就会自然的全部消失。而问题的关键是，你怎么找到这些根源。

  管理者就像在丛林中的勇士，即使敌人再强大，只要能够摆在你的面前，相信你总有办法。但是这些问题总是像丛林中的幽灵一样，若隐若现，躲闪在丛林之间。

  这些问题似乎就在那里，又若隐若现，又投鼠忌器，所以请允许我用幽灵来形容这些管理上的问题。但是这个世界上肯定不存在幽灵，其实是我们对整体工作的认知不够系统化，所以才给了幽灵们能够躲藏，能够隐蔽的角落。为了找到这些“幽灵”，IT管理者们需要一个系统化的方式。

  需要一个系统化的方式去认知IT管理工作，否则幽灵们就会出现。

曾经信息化技术有着一些神秘的技术色彩，甚至有一些魔法般的魅力。但是，现在这些都不重要了，因为人们不在关心是你怎么实现的，而是关心你究竟能给我带来了什么。

  之所以没有像吉普赛人的巫术一样消失，是因为信息化技术真的能够给人们带来价值，要么是提高了效率，要么是减少了浪费。所以，IT为什么存在？答案只有一个，就是为业务创造价值。

  IT的运营是一个为业务创造价值的过程，这个增值的过程是IT团队一系列的输入、转换和输出的行动集合。每个行动都对业务客户产生增值行为，从而最终为业务客户创造价值。

 

  让我们用这样一个脉络去认知IT的运营过程，方向是：首先得了解为谁创造价值。输出是：价值是承载在输出上。过程是：输出是被怎样一个过程创造出来的。输入是：需要输入什么样的原料才能满足过程。所需要的资源是：像生产过程一样，IT的运营过程同样需要投入资源。要遵守的规则是：在这个过程中，需要遵守的规则有哪些。

方向： IT的运营是一个为业务创造价值的过程，重复一下，是为业务创造价值。所以，现在创造价值的方向就非常清晰了，要以业务客户为核心。有两点具体的体现：第一是增值的过程是以需求为源头，进行设计和规划。第二是对IT工作的测量指标有很多，但是最高级别测量是客户的满意度。

价值和输出： 输出指的是增值过程最终输出的产品或服务，而价值一定是被输出承载的。价值一定是摸得着，看得见的，就像人们认宝马的汽车 *** 控性很好的时候，宝马公司的价值是依托于该公司最终提供给你的宝马汽车之上。信息化的价值是通过为业务部门提供了一个一个的信息系统以及服务而体现的。

过程： 为客户创造最终价值的，不是一个活动，也不是一个流程或过程，而是由各个流程和过程组合在一起的整体价值链。例如、需求分析、审批、设计、开发、测试、部署。又如、申告记录、分派、处理、满意度调查。

输入： 根据输出和价值的要求，IT团队需要外界提供什么样的输入。

资源：IT的增值过程需要投入直接的资源，包括：人、资金、软件、硬件、数据。当这些资源不足的时候，则直接体现为增值活动的产能不足。

规则： 在很多行业中都有相应的规则要求，例如、银监会对商业银行的IT管理要求、保监会对保险公司的IT管理要求。对于这些政策性的管理规则，等于是给IT管理工作圈定了一个范围，任何设计和规划不能超越这个范围。

1、加强员工素质教育注意员工培训 文明服务、职业道德、专业知识、等面着手采取化培训式教公司员工牢固树立起终身习思想理念使员工更习获取自身能力素质提高适应企业社才越越高要求树立全全意业主服务意识通习、培训考核提高服务水平

1、加深行业认识

2、树立服务意识

3、提高文化素质培训刻苦习断提高文化素质

4、考核标准制定

二、建立业主导向企业文化

绩效目标根据绩效要求员工进行要求绩效文化建设引导

1、高效运转提高服务效率

2、充考虑服务象实际情况

设置IT考核指标秉承“以用户为中心提高IT服务质量降低

IT服务成本”为目的与业务部门共同设定IT服务考核指标用于IT服务水平的评估与持续改进优化IT服务流程根据设定的IT目标和IT服务考核指标对现有IT服务流程进行全面梳理并找出主要的服务流程进行优化。

应用IT管理工具，通过相应IT的管理工具，实现IT服务管理的数字化，用以达到沟通顺畅、信息共享协同服务。

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