集成产品开发(ipd)是什么意思目的是什么，为什么叫集成产品开发？

一、前言

在职业生涯的路上不断漂泊和流离，在城市的每个角度不断追寻，在各个公司之间不停叩问，经过心灵的拷问与现实的比对。最终，有幸在2018的尾巴，进入研发管理咨询这个行业，为了知识的见长、为了工作的开展、更为了未来的长远发展，自此展开一段颇为长期的进修之旅，希望它是一片广阔的天空，伴随着乐趣与痛苦，毕竟有苦有甜才是生活。

就目前而言，研发管理领域最知名和最重要的基石便是IPD体系，IPD体系起源于IBM，得以在华为发扬壮大。本文，我将从IPD的概念与内涵、IPD本质和核心思想、IPD的组织架构等一些方面来阐述，当然后面会有一些个人见解，所有的内容都是本人的一家之言，欢迎探讨。

二、IPD的概念和内涵

IDP的全称是集成产品开发（Integrated Product Development）IPD最初始的意思是指一套产品开发的模式、理念与方法。随着时代的发展与进步，现在IPD在高度、深度、广度方面都得到了进一步的扩张与延伸，通过本人的学习与感悟，本人认为IPD体系是一整套以产品研发管理体系建设为基石的关于研发型组织的企业管理逻辑和智慧。这个概念至少有三个层面的意思，其内容如下：

（一）IPD的基石和核心是产品研发管理体系，就像树的树干，没有树干，树便不存在，没有产品研发管理体系，也没有IPD，这是它本源的地方。

（二）IPD体系的对象是研发型组织，凡是涉及产品研发的企业或组织都能构建IPD体系，而那些类似那些纯服务的行业，如咨询、教育等，则不存在要构建IPD体系这种说法，当然其中的一些管理哲学和工具是通用的，并没有行业之分。

（三）IPD体系讲的是一整体企业管理逻辑与智慧，也就是说它不仅仅指产品研发管理方面，还包括市场、人事、财务、供应商等诸多涉及企业管理的方方面面；此外这里说的企业管理逻辑与智慧，不单是企业管理方法与工具，从逻辑和智慧来讲，它能包括企业管理所需要的方法论、工具、模式等所有能运用到企业管理中的知识。

三、IPD的本质和核心思想

IPD的本质是从机会到商业变现，更确切地表述是机会梳理到商业变现的流程化管理，而为了更好理解这个概念，则需要从它的六个核心思想来把握：

（一）将产品开发视为一项投资决策与管理。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。简单得说就符合市场才做，不符合就停止。

（二）基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。

（三）跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

（四）异步开发模式与重用策略：就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。

（五）结构化的流程：产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

（六）基于度量的量化衡量。

关于这六个核心思想我理解的是：1在战略层面，一切要切合市场，满足客户；2执行层面，所有人员在目标、需求等做到一致性；3在流程层面，要做到提前规划和机会，进行统筹规划；4在具体事情方面，要做到平台化模块，统一标准，提高产品开发的效率；5在创新方面，要不断与时俱进，要建立灵活的机制适应内外部环境；6评估，要有衡量手段和方法来度量所有的活动。

四、IPD体系建设的核心框架

IPD体系的核心框架内容包括：需求管理、产品创新管理体系、技术创新管理体系、支持与使能流程、开放式创新管理体系、变革管理、研发人力管理体系。关于整个框架的流程思想与结构以及各部门内容的，本文不再描述，一是篇幅不容许，二是内容太多，如想了解请百度“中天华夏”可了解更多。

五、华为成功之道

在听过杨老师（中天华夏总经理）的课程，个人对华为的成功感悟只有一条：完地美贯切了诸多企业管理的科学方法论和工具及艺术。其市场的哲学与艺术可从营销管理与波特的竞争优势和竞争战略中看出、其组织的哲学，可参考哈默的组织变革，其管理的哲学，管理大师德鲁克其管理精髓应用，其企业价值观建设，可参考基业长青，等等。

个人学习心得，仅供参考！

IPD不是如此，你我也不止如此，谢谢浏览！

      本文是对公众号2020年发表相关文章内容核心观点的提炼和总结。“温故而知新，学而时习之，不亦乐乎”。如有不同观点或补充意见或建议也欢迎提出，“有朋自远方来，不亦乐乎”

一、关于IPD试点项目的核心观点

        IPD咨询项目是一个变革项目，涉及到业务流程的优化和重整、组织与团队的重整、绩效管理和考核制度的适配等，因此IPD必须经过试运行才能全面推行。

A  IPD试点项目在IPD变革项目中主要承担如下三大重任：

1      达到验证流程和机制的目的:  通过在试点项目的验证，发现流程机制和实际运作不匹配的地方，从而优化流程，最终固化流程，再在公司其他项目中逐步推广。

2      培养IPD实施和推行的种子选手:  IPD咨询不是交付式的内容咨询项目，而是一种过程咨询，通过咨询项目培养和锻炼企业自身的自我变革能力。所以通过试点项目培养企业的种子选手，熟悉IPD流程的运作并深刻理解IPD的核心理念，并结合业务实践，对产出的业务流程进行优化。

3      业务产出：试点项目不是虚拟项目，而是实战项目，是公司花真金白银投资的产品开发项目，一定是要产生成果的，无论是最终市场成功还是经论证不适合继续投资，砍掉项目，都是一个成功的试点项目。

B    试点项目取得成功的必要条件

1      业务流程设计、组织设计、绩效激励机制设计初步完成；

2      试点团队成员对IPD理念、流程、模板、交付件有深入理解；

3      试点团队成员应是各领域业务骨干，并且是组织培养的重点，本人具有强烈的成就感、责任感和自我提升的动力；

4      高层决策团队初步构建，并对IPD理念、原理和 *** 作具有较深理解；

5      试点团队具有较强的项目文化基础，具有一致的价值观，围绕商业目标和项目成功积极参与、互动和相互信任；

6      高层领导要为试点项目开展创造开放、包容、信赖的制度环境，特事特办；

7      高层领导要降低对试点项目最终商业结果的预期，而更关注过程，关注人员的培养和成长，以及试点中发现的组织问题；

8      建立特区，为试点项目在人、财、物和制度上倾斜

C    试点项目面临的“三大”挑战

1    从“职能制”到“项目制”转变：要求各领域核心代表并行开展开发工作，“力出一孔、利出一孔”，所以要适应这种转变；

2    忍受暂时的效率的降低和负荷的加大：这是变革过程中必然经过的“阵痛”，要摆好心态，不骄不躁，一步一步，有板有眼、踏踏实实地按要求完成流程规定的活动才是正确的做法，避免“说起来重要，做起来次要，忙起来不要;

3    确保整个项目运行期间资源和人员精力的投入，避免虎头蛇尾。各资源部门要做出承诺无条件支持IPD试点项目的运作。

二、关于IPD体系下PQA岗位价值的核心观点

1    保障流程体系的落地：作为流程专家，负有培训、指导和监控流程落地的职责，是确保IPD成果落地的监督者和内部流程顾问。

2    促进流程优化与改进：通过对流程体系的“僵化、优化、固化”的循环，驱动组织进行流程的优化和改善，使之与业务特点和组织发展相适应。

3    指导项目实施：PQA这个角色有点像到项目组工作的“下乡干部”，既要负责监督流程落地，也要指导项目组按流程开展工作。既要为公司服务（代表总经理行使监督权），也要为项目组服务（代表项目组），PQA是项目的流程和方法论专家。

4    可视化管理：站在第三方的视角对项目进行质量状态快照，通过状态报告，如实反映项目的质量、进度、预算、成本和风险等，提出相应的改进建议，呈现给项目重要干系人，推动项目的顺利开展。

5    流程审计：审计项目活动检查项目的活动是否符合企业制定的规范和项目既定的计划，及早发现可能存在的问题，并通报给相关人员以便及时纠正。

6    协助问题解决：通过流程审计活动或者交付件审计活动，及早发现问题并推动解决，这是作为内部顾问的一种必备技能。

7    提供决策参考：PQA通过项目状态报告、产品族、产品线或者部门级项目质量状态的统计结果为相应组织提供决策参考。特别是矩阵式运作的组织中，PQA会在横向和纵向的组织例会上定期汇报相应的质量状态统计分析结果，提供给管理层针对问题制定对策和做出相应的决策。

8    推动缺陷预防：预防是质量管理的本质，PQA作为专业的质量管理人员不仅仅是个人做到预防，同时要系统地看待问题，才能建立系统化的预防机制，第一次将正确的事情做正确，减少失败成本。

9    制定和实现质量目标：PQA是制定质量目标的专业人士，要协助业务团队开展质量目标的制定并引导制定可落地的质量措施和计划。

10  质量文化建设：PQA作为企业和项目团队的质量文化建设中其到传播者的作用，通过多种多样的质量文化宣传，传播质量文化，推动组织的质量文化提升。

三、        关于实施和推进IPD过程中领导作用的核心观点

1    IPD管理体系包括三个层面：人理层、原理层和物理层，无论是企业的高层管理者、中基层管理者还是基层员工，都要深刻理解。但组织的每一层对这三层的理解和掌握要求是不同的，对于领导层而言，关键是深刻理解并熟练运用IPD的核心思想。

2    各个企业的IPD在人理层和原理层是差别不大的，但在物理层，也就是实践层面是差别较大的，标杆企业的“优秀实践”不一定在其他企业就成功。

3    成功实施IPD不是“照葫芦画瓢”，不是“照猫画虎”。实施IPD实际上是一种业务流程及组织管理变革，对企业的组织文化都是一种挑战，IPD是“一把手”工程。

4    一个公司或一个业务单元的总经理或董事长，对企业的核心业务流程的变革和改善否有不可推卸的责任，高层参与不够的变革项目往往是失败的。

5    高层领导应负责启动变革流程，并确定变革项目目标和项目愿景，选择合适变革核心成员，参与到理念培训和总体业务流程的设计中。在顾问的协助下，指导变革实施计划，排除变革阻力，传递变革信心，并以身作则，不带头破坏共同形成的规则和流程，巩固变革成果，持续推行变革的深入。

IntegratedProductDevelopment,IPD是一种领先的、成熟的产品开发的管理思想和管理模式。它是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效的产品开发模式。通过IPD，可建立起基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程，将产品开发作为一项投资来管理，更有效地管理产品开发和新产品，达到加快市场反应速度，缩短开发周期，减少报废项目，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可维护性的目的。IPD是一个全公司范围的项目，不应该被局限地理解为是一个研发系统内部的项目，各部门不仅仅需要参与，而且需要投身其中。IPD的核心是要形成由来自于市场行销、研发系统、生产、用户服务、财务、采购等方面人员组成的贯穿整个产品业务流程的管理模式，即从客户需求、概念形成、产品研究开发、产品发布等，一直到产品生命周期管理的完整过程。通过IPD项目，事实上将对我们公司整个的价值创造核心过程进行重整，使产品开发更加关注市场竞争的需要，建立起规范的结构化开发过程，并且通过改善过程管理和采用合适的IT工具与系统，如PDM等，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使得整个开发过程更加高效。

（本文源于某企业流程适配辅导所思） 

        什么是流程？ 流程是企业业务活动开展顺序的表达和描述，无论是否画在图纸上还是挂在墙上，都是存在的。优秀的流程能够提升业务开展的效率，为业务开展带来增益。所以很多企业引入咨询或培训，以期对现有流程进行重整或优化。

        业务是企业为客户创造价值，为企业创造价值的工作，企业的运作是围绕业务开展的，没有业务开展，企业也就没有存在的必要。如果业务不为企业和客户创造价值，这种业务也就没有存在的必要，更不需要为其进行流程建设。

        通常研发型企业围绕“为客户创造价值”会存在三大主业务流，包括企业的研发业务流、销售与交付业务流和客户问题解决和维护业务流。只不过不同企业在这三大业务流中的投入或工作量是不同的，或者说有的企业重销售，轻研发；有的企业重研发，轻销售，这与企业的发展阶段和业务模式相关。我们常见到的有些企业将这三大业务流是混在一起，销售中嵌入研发业务，研发被集成在销售订单项目中，并没有清晰的销售线和研发线。研发线是为企业未来的生存和发展服务的，而销售线是企业现在就要活下去服务的，研发是花钱的，销售是要赚钱的。

        只有梳理好企业的各类业务流，才能通过高效的业务流程去适配，才能发挥流程带来的规模化增益。同样，三大业务流中又可进行分类分级，再通过定制化的流程去适配不同类型的项目，形成项目级的流程适配规则，实现规范性和执行效率的平衡。

      以研发线为例，其业务主线包括需求管理、产品规划、产品开发和项目管理，这些业务相互配合形成企业端到端的价值创造业务流。

      需求管理业务为产品规划和产品开发业务提供高质量的输入，才使得规划和开发是基于市场和需求导向的，而不是“拍脑袋”或“闭门造车”的。

      规划业务为产品开发提供正确的方向保障，才使得产品开发有的放矢，不致开发出一堆无用武之地的“废铁”。

      产品开发通过正确地做事方式，将产品高效地做出来满足市场需求。满足市场需求的产品是通过一个个项目运作得以实现的，产品开发流程为一个个产品开发项目提供流程保障。

      高效的研发管理体系保障了研发业务活动的高效性，是提升组织研发效率的关键，将研发偶然的成功变为必然，将依赖个人英雄变为依赖组织能力。

        流程作为高效研发体系中的一个“组件”，承担着“如何做事”的职责，作为一个企业仅有先进的流程是无法保障最终企业的业务成功以及战略目标达成的，还要解决好“做事”的主体，也就是组织和团队的问题。企业不同的业务具有不同的目标，如销售项目就是要解决“拿单、交付、回款”的问题，产品开发就是要解决“想清楚、做出来、推出去”的问题，业务目标不同，做事的方式不同。现代企业很多都是大型组织，有很多具有不同专业特长的部门，这些部门如何分工协作，相互补位，才能达成各个业务流的目标是非常关键的，这就要考虑如何进行组织重整。通常业务流程是有最佳实践，只是不同行业有些许区别，可以说是有标准答案的，而企业的实际情况却千差万别，这种差别的影响因素包括组织规模、发展阶段、组织结构、企业文化、人员能力、发展历史、人际关系网、行业特点、领导层风格、绩效激励等等（排名不分先后)，这些因素会决定企业的组织效能，和能效的发挥。这就是为什么同样的IPD流程，在华为可以发挥巨大的作用，而在有些企业却最后沦为变革失败的“替罪羊”，某种意义上讲流程也只是一个工具。

        企业围绕价值开展业务，是恒古不变的真理，价值交换是商品社会和经济社会存在的基础。企业要围绕战略或战略构想（其实很多企业是没有战略或者是战略不清晰的，或者正在探索制定中）开展业务梳理，制定业务开展蓝图，按图索骥，才能逐步达成战略目标。流程是为业务服务的，提升业务绩效是初心，以终为始，走的多远也别忘了我们为什么要出发。

汉捷咨询

        IPD研发管理体系是一套领先的、成熟的研发管理思想、模式和方法。它是根据大量成功的研发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效的产品研发模式。

那么，按照IPD来开展产品研发工作，应该基于哪些基本思想或原则？市场导向、客户需求驱动、投资组合管理、CBB重用、并行开发、矩阵运作、技术开发先行、能力中心、部门协同、人才培养等等，从IBM开始，不同咨询机构往往有不同的归纳总结。

汉捷咨询认为，既然是IPD研发管理思想，首先应考虑研发如何定位，或者说如何看研发活动，其次研发如何才能成功，应采取什么样的模式/方式，根本的保障是什么。结合汉捷长期对IPD的研究和IPD咨询实践经验，我们把IPD的核心思想总体上归纳为八条：

1) 产品开发是投资行为：我们习惯于从技术的角度来看产品开发和技术开发，IPD则提醒我们首先要从投资的角度看待产品及技术开发，强调用投资的理念和方法来管理产品开发及技术，主要体现在：对产品及技术开发进行投资组合分析和管理，以及在产品及技术开发过程中进行投资决策评审。

2) 基于市场的创新：IPD强调产品创新要以市场为基础，即在充分的市场分析及产品规划、技术规划的基础上进行创新。在开发之前，需要实施市场管理（MM，Market Management）和需求管理流程，充分开展需求收集、需求分析、竞争分析、市场定位、产品规划、技术规划等需求管理和市场管理活动；在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。

3) 基于平台的异步开发模式和重用策略：在开发整个系列的众多产品时，应该在共同的产品平台基础上进行开发，进一步可以按照最终产品、平台、模块/组件、关键技术进行分层、分时地异步开发，在不牺牲差异性的前提下尽可能地实现公共模块/组件（CBB，Common Building Block）的重用，发挥平台的杠杆作用，从而“多快好省”地开发产品。

4) 技术开发与产品开发相分离：在异步开发模式中，关键点是技术开发与产品开发实现分离，具体来说就是在产品开发需要之前，关键、共性的技术模块或技术平台由专门的团队开发出来，并实现技术转化，这样可以大大减少产品开发的风险，加快产品开发周期，而且有利于关键技术的突破和进步。

5) 跨部门协同：由于部门之间的职能化壁垒，加之产品开发的复杂性和对速度的要求，依靠部门之间分工协作已经难以保障产品开发的质量和速度，所以需要成立跨部门团队来负责产品开发的决策、规划、管理和实施，依据跨部门流程，通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。

6) 结构化的并行开发流程：产品开发活动是可规范的、可管理的。为了能管理庞大而复杂的产品开发活动，必须建立结构合理、层次清晰、定义规范的开发流程，并在非结构化和过于结构化取得平衡，在保障产品开发质量和效率的同时，并不会约束创新。而且产品开发的各项技术活动和职能活动应尽量并行作业，各方面的专业人员尽早参与进来，以缩短开发周期，保证质量。

7) 产品线与能力线并重：随着企业产品类别和新产品越来越多，在研发组织上，需要建立横向的产品线组织（这里指产品线研发组织，进一步可以扩展为产品线经营组织）和纵向的能力线（资源部门），强化产品线研发组织的市场导向、自主权和对产品开发项目的领导力，同时加强能力线的资源建设，以不断提升各领域的专业能力，并支撑产品线研发团队实现全流程的横向运作，推出有竞争力的产品，快速响应市场。

8) 职业化人才梯队建设：产品研发最根本的需要各种类别和各个层次的人才保障，为此，企业必须系统性地规划、培养、激励和保留研发人才，构建技术和管理双向发展通道，建立职业化的人才梯队，以确保研发体系得到有效运行，推动产品创新的成功。

按照汉捷咨询的思考，以上八条进一步可以从四个方面来看：一个本质，即研发本质上是投资行为；二个基础，即研发成功的前提是市场和平台；四个手段，分别为技术开发先行、跨部门协同、并行开发流程、产品线与能力线并举；一个根本，强调以人为本，打造职业化的人才梯队。

编辑于 2019-11-28 · 著作权归作者所有

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