在通信企业中IT开发人员的绩效考核有哪些方法？

一、看似“科学”的方法，但效果往往不好

一般情况下，大家采用的方式也无非是指标因素打分法、配对比较法、简单排序法、因素系数法等。之前我给如：工程行业、金融行业、研发行业、专业服务行业以及IT和房地产行业也做出很多关于项目奖金分配的方案，比如：将各项指标进行标准量化，建立《项目管理指标库》，根据不同的项目抽取不同的指标进行考评;也根据不同项目进行难度系数测评;还成立项目评价管理委员会进行项目评价管理等工作。将“定量的”严格测试其标准，将“定性的”全部进行合理化切分。(可以参考我的跟奥运会学定性考核一文)

以上的方法比较适合项目与项目之间的评价。但是分配某个项目内部奖金，就不太适用了。特别是项目监理或者项目总监发现项目中的某些问题，一股脑的扣除项目指标中的所有奖金，有时候会抹杀项目成员的积极性。

另外项目管理和日常工作管理不一样。项目管理中大家通常对未来的预知性比日常工作管理差，并且经常会遇见突发或者非循规蹈矩的问题，因此指标考核管理在项目管理中就有它先天的不足。

二、“项目经理负责制”导致矛盾集中

项目奖金内部分配采用以上的手段，都或多或少会产生各种不同的问题。毕竟这是动了每个人的利益。很多老板每次在发项目奖金前都睡不着觉，生怕良好的愿望，沉重的打击。

有人说既然是项目经理负责制，那就要项目经理拍板定吧，因为各个项目成员的表现，项目经理一清二楚。但是这样如果出现分配问题，矛盾就直指项目经理了。

　三、“集体协商制”看上去很美

最后，很多企业干脆把预算的钱全部拿到桌面上大家一起分，所有项目成员坐在一起。每个人自评一下，说说自己预期拿多少钱，说白了就是“蛋糕”就这么大，说说自己该切多少，给人家留多少。最后，大家各抒己见在会议商讨后，一致通过的情况下分配奖金。

但是以上的情景您认为真的会在企业中出现吗走过很多企业往往这种会议的结果是两种情况，一种是大家争的不可开交，最后就没有一致通过的场景：小李觉得自己在项目一线做出诸多业绩，项目中的很多结果是自己做出的;小杨觉得自己经常出差没功劳也有有苦劳;老张觉得自己虽然没有其他人辛苦，但是自己是项目中某一模块的负责人，管理风险和负责范围大…… 企业组织者本想通过这种方法了结项目奖金分配一事，但是最后往往是越闹越大。而另一种场景就更可怕了，会议上没有人发言，没有人坦露自己拿多少钱，最多说一句“我们听从公司分配。”真的就听从公司分配吗等会议开完了就马上四散，关起门来开自己的小会了，这也是企业最不愿意看到的。

　四、最简单的分配方法

经过多家企业血的教训后，我们最后采取了一种比较简单的项目奖金分配方法。虽然不是最好的，看上去也并不美。但是经过多家实验，这种方法还是比较实用并且矛盾比较少，也是麻烦最少的。

1、根据项目中的人员参与情况先筛选参与分配项目奖金的人员名单;

2、名单中所有参与人员既是评选人员也是被评选人员;为了保障大家的利益，以及公平公正，更少的制造矛盾，在参与项目中的所有人均有发表意见的权力。

3、所有人员对贡献度，按照贡献比例进行评价;在参评范围内的所有人员可以根据各自对项目中的贡献度，进行按照比例分配评价。例如：项目奖金总额是100%，如果项目中有8个人参与，那么每一个人都要要给自己和其余7个人进行评价，评价的结果不用太虚，就是给自己和其余人员直接写上奖金额度的百分比。您觉得您拿多少，别人拿多少合适。为了使得评价更好的进行，所有评价都是以背对背的形式展开。除了特殊人员可以不记名评价，以免造成“集体协商制”中的问题。

4、每个参与人的评价权重均一致，项目经理或者项目中的某一项负责人可以权重高一些，但一定要在评价前确定并征得大家同意;

　软件销售任务的提成方法：

1． 工资构成:基本工资+岗位工资

2． 季度达到毛利任务基数的全额发放工资并按规定计提全额奖金。

3． 奖金计提方法

季度考核,奖金按软件销售毛利分段计提，基数以内的提成率为0,基数与目标之间的提成率为14%,超目标20%以内部分的提成率为16%,超目标20%以上的提成率为21%

即:当季奖金=软件销售毛利相应的提成比例

其中:季软件销售毛利=实际到账额-按标准划拨的实施收入-软件成本-销售费用-折

扣-税金

按标准划拨的实施收入:

当实际实施收入低于标准报价,为按标准报价的实施收入; 当实际实施收入高于标准报价,为实际实施收入。

销售费用包括：招待费、交通费、差旅费、材料费、顾问费 实施收入的奖金提成为：（实施收入-实施成本）6%

1 制定整体策略

绩效的管理的第一步，首先应该明白整体的策略是怎样的，这一般跟团队和公司的实际情况有关。比如一个10人以下的小团队和一个100人以上的大团队，前者肯定是要寻求最直接有效的管理方式，而后者就需要更为复杂的、有体制的管理方式。

2 目标和OKR

绩效目标的制定、引导和监控，就不得不提 OKR 了。OKR 是一种简便且强大的目标管理方法，相对于 KPI 而言，可以帮助员工建立一个更清晰的目标。

一方面，OKR 中的 O 可以使团队在一段时间内保持专注；另一方面，KRs 又为目标如何实现提供了灵活度。总体来说，OKR 可以保持专注度和灵活度之间的平衡。

3 绩效考核

虽然在开发方面的考核指标不存在银d，但是依然有一些可遵循的指南供参考。《Accelerate》一书把衡量软件开发和交付方面的标准叫作软件交付绩效。它可以分为两个类别：

节奏:

交付周期：从提交代码到代码在生产环境中成功运行所需的时间。

部署频率：团队部署代码的频率。

稳定性：

恢复服务的时间：当服务发生服务事故（例如计划外中断、服务损害）时，恢复服务通常需要多长时间。

变更失败率：他们对主要应用程序或服务做出的变更有多少（百分比）会导致服务降级或随后需要进行修复（例如导致服务受损或中断，需要修补程序、回滚或补丁）。

以这两个指南为指导，可根据团队实际的情况制定合适的考核指标。之后结合 ONES Performance 效能管理工具，帮助衡量开发人员的绩效，进行效能的持续改进。

各类研发效能考核指标

研发技术人员结果导向的薪酬激励——山东某企业研发技术人员薪酬激励案例

研发技术人员在企业中往往都被视作一个特殊的群体，因为他们掌握着企业的核心技术，他们的学历水平高于企业中的大多数人，有些水平较高的人更是社会上的稀缺资源。他们有着先天的优越感，他们敏感且自尊，施加在他们身上的任何管理手段都有可能产生意想不到的结果。正因如此，企业在对待研发技术人员时往往是既重视，又带着些畏惧的。一方面企业依赖于研发技术人员为企业获取或保持技术上的竞争优势，另一方面企业又担心如果不能很好的激励研发技术人员，造成的怠工或离职会给企业造成损失。因此如何对研发技术人员实施有效的考核激励，一直都是企业HR很头疼的课题。

最近在山东某轴承配套企业做项目时，就遇到了同样的问题。该公司的研发技术人员主要承担新产品的开发，新产品需求来源于客户的定制化订单，研发技术人员需要根据客户对产品的技术要求设计出合格的产品来。

公司以前对研发技术人员是实行年薪制，年薪标准是双方谈判的，应该说标准是不低的，最低也在10万以上，部分人员达到了15万。但是在发放时采用的是月度发70%，年底发30%的方式，并且月度的70%还要拿出40%来进行月度考核，实际上固定部分比例也就只有42%。月度考核采用的是设计质量、进度等方面的评价，由上级主管打分，扣分情况还不是很多，但是公司强制要求不能出现100分，因为在公司看来员工的工作不可能做到100%达标。年度考核采用的是新产品最终交样合格的比例考核，由公司直接根据结果打分，扣分就比较多，造成员工全年收入与谈判的年薪之间差距较大，员工不满情绪非常严重。在原有的考核激励模式下，研发技术人员留任率非常低，基本上是2年左右就要换一批人，而且在职的人员也不愿意推荐同行到公司来，造成人员的吸引和保留都非常困难。

公司采用上述考核激励模式的目的是可以理解的，研发技术人员的工作不是要画一大堆图纸出来，而是要确保设计出的产品达到客户的要求，促进成交。但是年终考核交样合格率却造成了研发技术人员越忙收入越低，因为项目多，设计进度本身就会受到影响，图纸设计完，还需要跟踪模具加工、产品打样等环节，而这些人员的工作进度和质量也会因为项目太多而降低，造成最终交样合格比率降低。

从上述情况来看，该公司对研发技术人员采用的是结果导向的考核激励，应该说基本方向是正确的，单纯的过程考核并不能推动研发技术人员高效率的达成研发目标，只是在考核激励的具体措施上面需要加以改进。首先项目组对研发技术人员的薪酬结构进行了调整，将年薪制改为月薪制，不再保留年底考核部分，而是将考核集中到月度，确保研发技术人员月度收入达到个人期望。同时将月度工资切分成三个部分：基本工资+绩效工资+新产品销售收入提成。基本工资占原年薪标准的40%，按照研发技术人员工资区间和技术等级进行设定，按月根据出勤情况发放。绩效工资占原年薪标准的40%，按照新产品开发任务考核按月发放，完成图纸设计发放60%、交样合格发放30%、量产发放10%，发放时与新产品开发的进度、质量考核结果挂钩。另外新产品销售收入的提成也是按月计算发放的，提成比例设定是远远高于原年薪标准的20%的，以激励研发技术人员更有力的跟踪、指导新产品的加工和打样，也激励研发技术人员更好的配合销售业务人员的开发活动。

上述三个部分的切分不只是简单的结构性调整，在绩效工资部分还增加了当月绩效工资总额与任务定额之间的关联。由公司根据以往设计量的统计分析，核定出每种类型产品的标准设计工时，如A类产品设计工时为10天一个新产品，B类产品设计工时为7天一个新产品，按照当月实际的任务分配情况，如某个设计人员承担的设计任务按照标准设计工时累加，超出了当月应出勤的工时，就按照超出比例给该设计人员增加绩效工资。如果某个设计人员承担的设计任务没有达到应出勤工时，就按照不足比例扣减绩效工资。这种方式可以避免设计人员工作进度拖沓，促进设计人员提高设计效率，当然因公司设计任务不足而造成的工时不足是不予扣减的。

在2016年公司销售收入增长以新产品销售为基础的背景下，上述的调整确保了研发技术人员在比以前忙碌的情况下，收入也能同步提高。公司也通过考核激励模式的调整，能够更有效的促进研发技术人员自觉提高工作效率和工作配合度，达到公司与员工的双赢。

年终奖是发放给员工一年来的工作业绩奖励，那部门的的分配比例是怎么样的呢有什么考核的体系以下是我为你整理的各部门年终奖分配比例是怎么样相关资料，希望大家喜欢!

各部门年终奖分配比例

1奖金基数

奖金基数= 效益系数

其中效益系数= (效益系数,是指部门全年净利完成情况,其中区域经理按区域完成情况,片区总监和片区内运作部门员工(含管理者)按片区完成情况,总部员工(含管理者)按全公司完成情况,效益系数12及以上统一按12计算，0-08统一按08计算，0以下统一按05计算而且不区分岗位级别,所有人员均按一线员工岗位系数核算

如有异动到其他部门的,按转正后所在部门时间最长的部门效益系数计算奖金,如出现异动前后在职时间一样的,按最高的部门效益系数核算,例如员工甲转正后在总部工作4个月,后调上海5个月,再调北京3个月,则全年效益系数按上海的,再如员工乙在总部上班5个月,调深圳上班5个月,后调武汉2个月,如深圳效益系数高于总部,则按深圳的核算否则按总部核算同一部门同一年内异动时间可累计,例如某员工在深圳上班5个月,后调总部上班5个月,再调回深圳2个月,则按深圳(深圳共7个月)计算)

2、岗位对应系数：

职级 系数

总监 8

高级经理(中心/高级经理) 6

部门经理 45

经理(非部门负责人) 35

主管 25

专员、技工 15

一线员工 1

备注：见习期和储备期按下一岗位级别计算，例如储备经理和见习经理按主管级别核算。

一线员工划分范围：

财务部一般员工、营销部和运行部一般员工、人事行政一般员工、各部门助理及文员、司机、保安、厨工。

专员、技工划分范围：

各部门专员、it技术人员、修理工，见习主管。

主管划分范围：

各部门主管\总经理助理、总监助理、见习经理和储备经理。

部门经理划分范围：各部门经理级别的负责人。

在考核期内，对于晋升和降级的员工，按其在不同职位的实际月份数发放职位对应的年终奖。异动(包括任命晋升调岗和降职)执行时间每月15日(含)之前则算异动后职务岗位系数,15日之后次月起算异动后岗位系数,一月内多次异动的按异动超过半个月时间的岗位算岗位系数,如无一次异动超半个月则按最初岗位系数。

岗位系数=

例如某员工,1-3月是员工级,4-7月为主管级(3月16日至4月15日期间晋升为主管),8-12月为经理级(非部门经理，7月15日之前晋升为经理),那他的岗位系数为:(31+325+356)/12=3

例：某员工考核期内入职10个月份，其中，1个月被评为a,7个月为b,2个月为c;累计迟到时间45小时，未打卡10次，事假10天，旷工1天。则：

年终绩效考核系数=112+71+208-00245-00110/3-0110-031=837。

各部门年终奖的考核体系

高质量的绩效考核体系是成功实施差异性年终奖金的分配的基础。所以必须定出高质量的考核指标体系。高质量的考核指标体系应该：

1、考核指标一定要与企业的战略挂钩，这一点很重要，但是往往容易被忽略。

2、指标不宜太多，3-4个关键指标较好。

3、指标要明确，明确的指标，使人们知道做的好还是不好，避免评价者的的主观意识;同时，指明了员工努力的方向。

4、高质量的考核指标体系，员工应该可以自我测试，或选择同事/客户来评价自己。

5、定指标时，不仅仅是财务指标，还应该包含非财务指标;例如，客户服务也应该被考虑进来(准时交货，退货量的减工当年的工作绩效或对企业贡献的大小作为确定个人年终奖数额的一个重要依据。这种形式的意义在于它的“d性机制”，领导可以按照下属的工作态度和成绩分别给予不同金额的奖励，这也是拉开员工收入档次的一项重要措施。此外，有些私企的月薪常常不与业绩挂钩，而是在发放年终奖时一并回馈给职工，如此一来，红包的分量更是惊人，多的可达10多万元。这样不仅大大提高了年终奖的发放力度，同时也对少，客户满意度统计等)

6、如果个人绩效很好但与团队不合，那么这个人的绩效考核分数也不应该高。

7、绩效考核体系运行成功与否，关系到企业战略目标能否实现。所以，应该是每一个人都被评价，不管是高层管理人员还是基层文员。

8、评价任何员工或部门时，需要多角度评估，而不是一个人(上司)完全决定。

9、评价的结果应该让被评价者和公司多数人接受，没有吃惊。

10、对于评价者，董事会实施有效的监督，如果发现评价者有舞弊等行为，经核实，董事会有权利来减少某人的奖金，如果这个人的行为被认为是有损公司的，应该予以一定的制裁。

11、评价的时间和奖金发放的时间，我们觉得，一年的时间太长了，应该缩短，起码半年更好些。这样，可以及时发现工作中以及评价中的问题，及时解决问题。

典型对于研究开发部门，建议采用建立能力模型的方式对其进行年度绩效考评，以确定其年终奖金的数目。以下就开发部门工作的管理和考核适用的能力模型进行说明：

1、设定个人业务目标及能力发展目标：由于开发部门员工对于自身能力发展十分重视，因此可以从建立能力发展目标入手，由开发人员自身订立能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并自定为达到该目标所采取的行动计划。

2、自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由自己对过去一定时间内能力实现的程度以及循着行动计划实施的过程进行评估，评分可以分成不同的档次，或用更加详细的语句进行评估说明。

3、他评：成果相关项目考评，对研究开发人员的考核可以设定以下指标，如：执行开发计划的进度、新产品的技术含量、新产品上市的周期、新产品的销售额、市场份额等主要的与成果相关的指标，这类指标的确定应该和研究开发部门的主管以及研究开发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。

4、工作行为项目考评：由该员工的部门经理对该员工的工作进行评估，主要根据该开发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，就任务难度、任务紧迫度、该员工表现的协作精神及努力程度进行主观考评。

5、综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项积分进行加权，最终得出该研究开发人员绩效评分，可以较为客观地反映该员工该年度内的绩效。

各部门年终奖的发放要点

首先，年终奖的发放要体现3个导向：第一、体现公司年度业绩状况。这样做的优点是可以鼓励员工更关心公司的利益，稳定员工队伍，建立其员工与企业的利益共同体。第二、体现员工年度工作业绩。通过对员工进行一定程序的年终评估，然后以此为标准发放年终奖，这种规范的考核方式比较容易做到公正公平、赏罚分明，能减少由年终奖分配引发的种种矛盾和问题。第三、要与年初业绩和激励计划保持一致。体现企业对于员工的承诺和责任。

其次，年终奖发放要把握好三个步骤。第一、回顾年度计划和业绩协议。对于计划和目标的确认是评价的前提。第二、评价公司业绩和员工业绩。避免造成工作业绩差的偷着乐，工作卖力业绩好的愤愤不平的现象。第三、核算并发放奖金，制定新的业绩和激励计划，做到步步有条不紊。

再次，年终考核也是一个值得关注的问题，主要体现在以下三个方面：第一、年初业绩计划要清楚。绩效明确，才可能兼顾公平。第二、年度业绩结果要明确。第三、奖罚要有章法，考虑多种奖励方式，不要企图毕其功于一役。

只要将以上问题协调好，并且重视日常过程的管理，那么年终奖终究会取得皆大欢喜的效果。

1 劳动法关于年终奖发放的规定

2 部门就我没有年终奖要怎么办

3 部门年终奖分配方案要怎么做

4 2018年终奖发放方案怎么写

5 部门年终奖分配方案怎么写

调动人的积极性是人力资源开发和管理的永恒主题。在企业经营管理中，任何企业目标的实现都是通过人的一系列行为来实现的。如何运用各种管理手段来诱导、激发和控制人的行为，是管理的首要问题，激励机制是其中主要的管理手段。您的这个论题可以结合实际案例，对企业建立与完善激励机制的重要性、建立有效的员工薪酬福利分配制度、以人为本尊重人的价值、合理运用激励机制以及企业经营者的激励机制等五个方面进行了论述，来探讨国有企业管理中如何有效地建立与完善激励机制的问题。

下面是一篇《有效的激励机制是电信企业留住人才的重要保障人力资源管理论文》，您可以参考一下：

中国加入WTO后，国内电信市场已分阶段地逐步开放，外资将逐渐涉足中国电信市场，中国电信业将面临一场新的革命。由于国内的人力资源成本相对国外低很多，外资进入中国以后，将大力推进人才的本地化战略，那些具有较高的业务水平和丰富工作经验管理、技术人才，必然成为国外大公司所招聘人才的主要目标。因此，电信企业应该形成以留住优秀人才为目的合理的激励机制，避免企业人才的流失。

一、有关激励理论概述

激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件，激发企业人员的各种潜能及努力动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。马斯洛的需要层次理论（将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要5个层次）这类理论认为人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。

二、 激励机制的作用

1．吸引优秀人才

在发达国家的许多企业中，往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。例如，IBM公司就制定许多颇具吸引力的激励措施：提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇，给员工兴办每年只需交几美元会费就能享受带家属去疗养的乡村俱乐部，为那些愿意重返学校提高知识和技能水平的员工交学费，公司开办各种培训班让员工到那里学习各种知识。

2．开发员工潜能

美国哈佛大学詹姆斯（ WJames）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅以发挥20%～30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥80%～90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质0000000000000000的意愿考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大。

3．留住优秀人才

彼特．德鲁克（P．Druker）认为，每一个企业组织都需要3个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，企业注定必垮。在这3方面中，对“未来的人力发展”就是来自激励工作。美国《财富》杂志在评选本国“500家大公司”时，过去采用的评价指标主要是反映公司经营成果的财务指标。近10年来，则非常重视反映企业活力的“软”指标，包括领导班子的素质、产品和服务的质量，吸引、培养和留住优秀人才的能力等。把能否吸引、培养和留住优秀人才的能力放在与财务指标同样重要的位置，这种评价指标的变化，从一个侧面说明了激励的重要性。

4．造就良性的竞争环境

科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的主要动力。

三、激励的模式

有关激励的理论有很多，从早期的需求层次理论、X理论、Y理论到现代的3种需求理论、目标设置理论、期望理论、公平理论等，综合各类理论，管理实践中常用的激励模式主要有以下几种：

1．物质激励

物质激励即通过物质刺激的手段，来达到激励职工工作的目的。常见的物质激励主要有薪资激励、福利激励和股权激励。

（1）薪资激励与福利激励

薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计，达到激励员工的目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。薪资使员工从企业获得的较为稳定的经济报酬，为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。

广义的员工福利，一是法定福利，即政府通过立法，要求用人单位必须以向社会保险经办机构缴纳税（费）的方式提供的具有强制性的社会保险项目，主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。另一层次的员工福利，是用人单位或行业在没有政府立法要求的前提下，为增强自身的凝聚力，吸引更多高素质的劳动力和人才，并鼓励他们在岗位上长期服务，而主动提供的福利，这种福利可以称为用人单位福利。一般是通过举办集体福利设施、发放各种补贴等方式满足本单位、本行业员工某些普遍性和共同性的消费需要。单位福利具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。

（2）股权激励

股权激励指通过公司股权的安排，实现对员工激励的一种形式，主要包括以下几种形式：

①股票期权

实行股票期权的目的是为了将企业利益和经营者的利益最大限度地统一起来，有利于吸引优秀的人才和激励员工参与公司的发展，其不足之处是这部分收入过多依赖于本企业的股票行情，可能成为经营人员做假账的重要诱因，如美国安然公司的假账丑闻等，很大程度上是由股票期权引起的。

股票期权的范围仅适用于公司经营管理者和做出突出贡献的人群。

②股票增值权

股票增值权的持有人可以不通过实际买卖股票，仅通过模拟股票认股权的方式获得公司支付的公司股票在规定时段内的市价差额。股票增值权适用于公司股价成长性好的上市公司。它的优点是不影响总股本、无实际产权关系；缺点是公司的现金支出压力大，激励效果易受股市系统因素的影响而降低。

③限制性股票

是指员工只需花费很少的个人投资即可获得的股票，但需要最低服务年限，否则一切权力都将被剥夺。这种方式有助于留住人才，适用于对企业经营业绩不承担直接责任的高绩效员工。

④股票赠与计划

股票赠与计划是指将股票无偿赠送给高绩效员工的一种股权激励方式，企业往往要求员工在达到一定的资格条件（通常要求达到一定的服务年限）之前一般不会立即拥有股票的完全所有权。一旦渡过了股票被没收的风险期，员工就拥有了倍增于股票的完全所有权，这时员工所得的股票收入将会被视为一般收入。这种方式适合于对经营业绩不承担直接责任的高绩效员工。

2．非物质激励

非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工，主要包括以下方式：

（1）带薪休假

①享受国家法定的福利，指企业在员工非工作的时间里，按工作时间发放工资和福利的一种制度。

②除以上国家法定的福利外，企业组织的短期休闲度假等。

带薪休假制度有利于缓解员工因竞争激烈、工作紧张而带来的压力，可以为员工的身心调整提供便利的条件，使其在正常的工作时间里更加高效地工作。这项激励给员工精神和体力上带来的好处是工资所不能替代的。

（2）职业发展

员工工作的目的除了获取物质需要外，还要追求个人事业的发展，提供明晰的职业发展方向和良好的晋升机会是对员工的重要激励方式。

职业发展作为重要的非物质激励因素，对员工特别是处于事业发展阶段员工的激励作用是非常明显的。

（3）工作激励

工作激励是将工作本身变成一种激励方式，使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能，从而获得最大的满足。常见的工作激励包括：临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、提供舒适的工作环境、实行d性的工作方式、提供稳定的工作机会等。

（4）培训激励

培训激励是指企业将培训作为激发员工工作积极性的一种手段。企业通过培训员工，可以提高工作效率；员工通过培训，可以挖掘自己的潜力，提高自身素质和能力，从事更加具有挑战性和竞争性的工作，从而得到更多的发展机会，实现自我价值。

（5）荣誉激励

荣誉是企业对个体或团队的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励适用于企业的所有员工。

（6）参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

（7）情感激励

情感激励就是加强与职工的感情沟通，尊重职工，使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。

（8）企业文化激励

企业文化是企业的灵魂所在，能对员工的行为产生内在的约束力。优秀的企业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用。

3．影响激励的重要因素

为了实现有效的员工激励，企业的激励机制应该保持一定的公平性，为此，需要提供相应的制度保证，在此，主要从绩效考核和竞争上岗两方面阐述激励机制的内部公平性。

（1）绩效考核

绩效考核是企业物质激励和非物质激励的基础，好的绩效考核制度，将对员工产生积极的激励作用，相反，绩效考核设置不当，将影响员工积极性的发挥。

（2）竞争上岗

竞争上岗有利于实现职业发展的公平性，从而保证企业内部公平性的实现，是对激励机制的重要保障制度。

四、国内外企业激励的成功经验

1．国外著名IT企业激励机制简述

（1）物质激励

①薪资激励

摩托罗拉非常重视员工的薪资激励，公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪资福利时，与其他企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉的薪资报酬依据业绩评估结果确定，公司每年年底根据个人业绩表现情况，决定员工的薪水涨幅及晋升情况。

日本NTT公司重视员工的薪资激励，每年为员工加薪一次，每年的6月和12月分别为员工发放奖金，并为员工提供其他津贴。

②福利激励

国外企业非常重视福利激励的作用，外企每年都针对福利费的用途制定专门的计划，用于旅游、健康或发放现金，一般来讲，外企的福利项目包括以下几种：综合基金、单项贷款、赠送人寿保险、医疗基金。

国外很多公司非常注重为员工提供优厚的福利制度，如美国SAS软件公司为员工提供医疗保健、儿童照料、教育培训等额外福利，解决员工急需解决的生活问题，极大提高了员工的满意度和生产效率。NTT公司为员工提供子女抚养和家庭护理方面的福利。

③股票期权激励

国外企业非常重视对员工的股权激励，股票期权是最重要的一种形式，很多企业都为员工提供股票期权激励。摩托罗拉对业绩表现突出的销售人员奖励数额不等的股票期权。微软公司的大多数工程师都能得到股票期权。而在Cisco公司，为了吸引人才，甚至为还没有毕业而在公司实习的大学生分配股票期权。

（2）非物质激励

①带薪休假

为了留住人才并吸引人才，日本企业为员工提供带薪休假的机会，特别是日本的大企业，如索尼、东芝等，在这方面投入力度更大，对招揽和留住企业所需人才起到积极的作用。

②职业发展

美国惠普公司汇集着大量素质优秀、训练有素的科技人才，惠普为了能够吸引、留住并激励这些高级人才，帮助每位员工制定令他们满足、具有针对性的职业生涯规划。GE公司将轮岗作为实现员工职业扩展的手段，从而能够成为员工激励的一种。员工参加轮岗有两种情况：一是业绩评估突出者，轮岗作为增加其工作技能和技巧的手段，实现对员工的激励。二是对不适应本职工作的员工尽进行轮岗，以此实现组织效益最大化，同时充分发挥员工的特长，做到人尽其才、才尽其能、能尽其用。

③创造良好的工作环境

在摩托罗拉，员工可以通过 “总经理座谈会”、“业绩报告会”、“畅所欲言”或“我建议” 、公司互联网等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，与管理层进行直接沟通。管理层也可以根据存在问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好的工作氛围。

④增加工作的吸引力

在美国，面对激烈的人才竞争，企业为了吸引留住优秀的人才，采取各种办法增加工作本身的吸引力，让员工设计自己的工作职务，以便留住优秀人才。例如，在微软等高科技企业里，不少40岁左右的优秀员工相当富有，他们往往会提前退休，为了留住这些优秀员工，公司允许他们自己设计工作职务，让他们从事自己感兴趣的工作，极大地提高了员工的工作积极性，也有效地防止了智力资产的流失。

⑤培训激励

在美国，企业培训的方式主要有以下3种：企业自设培训机构，自定培训计划；利用专门的培训机构；被派往国外的管理人员还要进行任职前国外培训。在IBM公司，组织的各个层次都要进行正规的行政与管理人才开发项目，另外，还特别提供下列项目的培训：新经理培训，重点是美国的政策及实践；新经理学校——IBM领导项目；IBM经营管理学院；IBM全球经理项目。

（3）制度保障

绩效评估的合理性，是建立健全电信企业激励机制的重要保障。例如GE公司在业绩评估方面，通常在每年初，员工根据部门计划的分解制定个人工作目标（Project）和详细的完成时间，经过和直属经理的沟通并做出适当地调整，形成最终的工作目标，作为年终业绩评估的依据之一。对于临时配合性的工作，GE公司设有专门的奖金对员工进行奖励。

为了保证对员工评价的公正、客观，直属经理对员工的考核结果要经过更上一级经理的认可，必要时可以做出适当调整，最后的考核结果要跟员工充分沟通，并得到员工的认可。如果员工认为直属经理对自己的评价有失公正，可以向经理的老板和人力资源部门反映，人力资源部门作为监督部门，根据员工的投诉进行调查，并会同与其相关的业务人员做出最终评判。如果是因为由于经理的偏袒造成员工绩效考评的不公正，经理通常会被解聘或调离。

2．国内著名企业激励机制简述

（1）物质激励

国内许多企业在物质激励方面逐渐与员工绩效挂钩，如海尔公司工资改革过程中坚持将工资与员工的劳动效果、工作业绩挂钩，彻底打破平均主义，激发员工的工作热情。海尔集团根据不同岗位、不同管理层采取多种工资形式。如计件工资、点数工资、岗位工资、承包工资、年薪制度等，丰富了企业工资管理制度，以适应企业各阶段的发展。

（2）非物质激励

海尔以人为本，尊重员工的意见、建议，规定职工提出的合理化建议要逐一落实，并给予适当的物质奖励，设置了海尔希望奖、合理化奖等。

五、国有电信企业激励机制体系面临的问题

经过我们对部分国有电信企业的调研，国有电信企业的激励机制主要存在以下问题：

（1）缺乏激励机制的基础性工作，如：岗位规划和岗位分析等，因此，很难保证对不同岗位的人的工作进行公平、公正的正确评价。

（2）绩效考核缺少客观的评价标准，考核内容并没有涵盖全部的工作，特别是对临时性的跨部门的项目缺乏考核。

（3）技术业务与管理通道晋升机制不对称，技术业务通道吸引力不够。

（4）企业一味注重人员年轻化，导致人才结构的不合理。以至于使45岁以上的老员工常常被忽视，看不到在企业发展的希望，而暂时没被提拔的年轻的员工认为大家都处在同一层面，也看不到未来晋升的希望。

（5）教育培训尚未作为激励的重要因素来考虑，培训方式单一，缺少连续性，并没有制定个性化的培训方案，培训效果的落实不力。

（6）股票期权未能充分体现业绩和个人贡献的因素。目前，股票期权只有具有一定级别的领导才具有，企业还没有把股票期权作一种激励手段来运用。

（7）企业员工的退出机制不完善。对没有到退休年龄的老员工，采取了所谓的具有一定强制性色彩的、补偿水平较低的内部退养政策，这种做法是与国家相关法律背道而驰的。

六、国有电信企业激励机制改革的建议

做好激励工作的基础，就是要以科学的方法完成企业内部的岗位规划和岗位分析等工作，以确保对不同岗位的员工的工作进行公平、公正的评价。绩效考核评价的标准一定要客观，考核内容尽量涵盖全部的工作，特别是对临时性的跨部门的合作性项目，一定要纳入考核范围。

在物质激励方面，建议企业在新的形势下，不断完善薪资体系改革，引进职位评价系统，实行具有差别化的薪资政策；制定差别化的企业福利政策，重点向贡献倾斜；扩大股票增值权的发放范围，向业绩评估的结果优秀的员工倾斜。

在非物质激励方面，注重企业文化激励的重要性；考虑带薪休假所带来的积极作用；将技能培训作为对企业全体员工最基本的、必不可少的要求；将学历培训作为一种激励手段向业绩评估结果优秀的员工倾斜；注重员工的职业发展，增加技术专业通道的诱惑力；处理好竞争上岗、领导干部选拔中领导岗位集团总部内部、集团所属省公司、社会招聘不同来源竞聘者的比例关系。通过调查分析，我们认为集团总部3级经理及以上员工的来源可以大致保持以下的比例：总部员工晋升占50%，省市公司选拔占30%，社会招聘占20%。

结合各电信企业员工的特点进行分类，在分析各类员工特点的基础上，对各类员工采取不同的重点激励，并为员工提供可供选择的激励包。

另外，根据电信企业的各自工作特点， 在保证对企业员工绩效考核的公平、公正的条件下，逐步完善员工退出机制的改革等问题十分重要，在国有企业的转轨时期，对于新员工和老员工的退出应该采取不同的处理方式。由于历史的原因，老职工长期处于较低的收入水平，为了保护这部分人的切身利益，在执行的过程中对于不能胜任现有工作的老员工应该尽可能通过采取系统内换岗安置的方式实现退出。而新员工的退出可以在《劳动法》、《合同法》等法律框架的约束下，采取相应的退出方式。对转轨时期的国有企业有着非常重要的现实意义。

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