开一个IT外包服务公司要怎么做。怎样能平稳起步。能有好的发展。

但最近几年那边的企业发展得也比较快，所以相对来说，在那边开网络公司，机会还是有的．特别是哪个做胶带的企业．

开网络公司的总投资不是很多：10万就可以注册一个网络公司了．这个大多都能搞定了．技术方面：请1－2个程序员，1个做美工设计的，其他人全去做销售，考虑到是刚成立的新公司，规模不宜过大，一般销售人员在5－10之间，公司总人数控制在12－15个之间．

至于发展方向：我个人给的意见是以网络的基础服务和应用为主，比如：网站建设、网站推广、应用软件（CRM客户关系管理系统、OA办公自动化系统、SCM供应链管理系统等）考虑到公司刚成立，网站建设这一块自己做；网站推广去拿代理（台州的网络公司都是这样做的）；软件这一块也是去做别人的代理，因为新公司没有技术实力去开发应用软件这一块。

当企业开始转型时,作为CIO不仅要为IT打算,还要为公司业务考虑。CIO利用精益IT的概念,将业务划分为“核心”和“边缘化”两种,促使IT和业务部门全力以赴支持“核心”、放弃“边缘化”业务。

要是贵公司的基本业务模式在发生变化,一半以上的销售额来自一种新的产品交付方式,作为CIO,你会怎么办这就是Intuit公司面临的挑战。

Intuit是一家专业软件厂商,成立于1983年,年收入为31亿美元。集团共有8000名员工,在北美、欧洲、亚洲和澳大利亚有1000余万客户。公司专为小企业会计、报税准备和个人理财提供计算机软件服务,旗下包括Quicken、QuickBooks和TurboTax等知名品牌,总部设在加州。

虽然Intuit的主要收入靠软件套装,但该公司也一直在开发纯网络版的软件即服务(SaaS)产品和连接服务,后者把软件和服务整合到一个方案中。Intuit这么做至关重要,因为竞争对手也在提供SaaS产品。SaaS产品目前在该公司的销售额中占了50%以上。

转变机会

Intuit CIO Ginny Lee在迎接这次挑战中扮演了重要角色。

Lee在1996年加入Intuit,先后任职公司的业务运营副总裁和小企业薪资事业部副总裁。业务运营是该公司最大的服务事业部。去年,Lee被任命为CIO,领导该公司650人的IT部门,近期的目标是把Intuit的SaaS模式提升到一个新的水平。该目标属于公司为了实现客户价值最大化、杜绝浪费而开展的精益IT项目的一部分。

Lee认为:“精益概念是我们公司DNA中的重要组成部分,它对IT部门来说没有什么不同。我们让业务单位加快发展,让职能小组通过流程和技术解决方案,最大限度地提高员工的工作效率。”

Intuit为什么会向SaaS服务转变根据业内专家的估算,鉴于当下的经济形势,Intuit坚持向SaaS迁移的做法是明智的。Gartner公司声称,整个行业的SaaS销售额预计今年会达到80亿美元,增幅超过20%;而此后几年会保持几乎相同的年增长率,会一直增长到2013年。IDC SaaS研究主任Robert Mahowald在近期的一份报告中也写道:“SaaS服务让公司在困难时期比较容易扩张。”

此外,客户对于SaaS产品的满意度取决于网上体验,因为这种产品是在线应用软件,而不是本地安装的应用软件。所以,监测这些网上交易的表现非常重要。这与精益IT的另一条原则相符合,即确保拥有良好的客户体验。冠群公司的企业高级副总裁兼产品总经理Chris Cook表示,SaaS模式还有助于Intuit降低成本,与客户建立更直接的联系。

与客户的这种直接联系也意味着, Intuit可以提供相关服务,并建立网上用户社区。这样做不但让客户能得到帮助,还能降低Intuit的支持成本。Cook解释:“现在Intuit有机会为客户提供意见咨询及其他软件增强功能。客户们也可以自行选择,只要在网上轻松点击,即可升级到功能更丰富的Intuit产品。反过来,这有助于Intuit的客户价值最大化,并拓展业务。”

此外,Lee启动了一些计划和项目,旨在让IT部门促使业务流程自动化,并为客户开发自助服务,从而领先于竞争对手。Lee谨慎地解释,Intuit并没有放弃套装软件业务。相反,Intuit在扩大业务范围,同时提供纯网络版软件和传统的盒装软件。她说:“我们传统的套装软件是过去25年取得辉煌业绩的基石,桌面版的Quicken和QuickBooks仍在客户中发挥重要作用。我们的策略不是非此即彼,而是希望在连接服务领域成为首屈一指的、力求创新的成长型公司。在这个领域,既有软件也有服务――桌面和Web,我们在为客户提供无缝的整体方案。”

为此,Lee采用了顾问Geoffrey Moore开发的一个体系。Moore在其《与达尔文打交道:伟大的公司在进化的每个阶段如何保持创新》一书中说,自由市场经济的运作方式在本质上酷似有机系统。他写道,两者都受制于稀缺资源方面的争夺,导致自然选择,进而带来新的产品和服务,以及对现有产品的改进。Moore补充说,所以,公司要么获得竞争能力,要么面临边缘化的危险。

关注核心

Moore在书中还对公司的“核心”(core)和“周边(context)”作了重要的区分。”核心指公司业务运营中具有的差异化优势,从而让客户在决定采购时偏爱自己的那些方面,周边指除此之外的各个方面。Moore还认为,老牌公司之所以往往输给历史较短、规模较小的竞争对手,主要是因为前者任由自己的资源渐渐从核心沦为周边。

对CIO来说,Lee对Moore的观点很有兴趣似乎很让人惊讶。但是她实际上深谙商业理念。她从斯坦福大学拿到了工商管理硕士学位,拥有布朗大学商业经济学与组织行为和管理学双学士学位。她还在Intuit担任过业务部门的多个领导岗位。

在过去的12个月,Lee及其团队已开始将Moore的体系运用于工作中。她敦促其领导团队采用Moore的象限方格系统,该系统显示了用来评定公司在增值方面所做工作的四个上升区块。Lee解释:“我要求所有***标出他们做的工作,重点确定什么是关键的、什么不是关键的,什么是核心的,什么是周边的。”

团队发现了不是关键核心的工作后,这些工作自动进入周边象限。Lee说:“我们坚决摈弃非增值的周边工作,那样我们就能腾出这些资源,重新投入到增值、关键的核心象限。最终,我们可以把资源分配给真正为客户提供价值的工作中。”这一理念符合精益IT重视客户体验最优化的原则。

改造成“业务部门”

作为精益IT方法的一部分,Lee把传统的IT部门改造成“业务单位”IT部门。按照这种模式,IT领导与各业务单位的代表直接合作,共同关注最重要的业务目标,即是发展、扩张和盈利能力。这意味着IT部门由来自众多业务单位(比如消费者部门和小企业部门)的IT和业务人员组成,这些人员是合作伙伴的关系。

每个团队面向公司的职能和角色都有明确界定,而且必须严格地遵守程序,根据业务增值的多少来确定工作的优先级别。最后,IT部门将资源分配到能够给客户带来最大成效的方面。Lee说:“我把IT部门作为一家公司来运作。为了确保各业务单位(我们的内部客户)与IT部门对于关键优先项目有统一认识,并确保我们提供各自所需的增值服务,业务单位IT部门是不可或缺少的一部分。”

Lee用一个简单的金字塔图形来阐明她的目标。最底层是她所说的基本面(Fundamentals),这包括日常的业务运行工作(见图)。Lee解释:“这些是我们必须搞好的基本IT职能,而且要效率最高、投入最少。这方面必须以尽可能高效的方式来运作。”

Lee目标金字塔的另两层是成功(Succeed)和转变(Transform)。成功是指,她希望Intuit的IT部门与内外客户合作,成为一个增值的业务合作伙伴。Lee还期待IT部门开发一套新的特性及职能组合,帮助Intuit的业务单位扩张和发展。金字塔的第三层是转变,意味着IT能够积极主动地改变客户的一系列工作,比如“我们如何利用自己拥有的数据,帮助客户开源节流”

为了让这一切成为现实,Lee先为Intuit的每个业务单位定义了角色。她的“业务单位”IT***包括产品经理和业务分析员,他们的首要职责是了解各自业务单位的战略,并确定IT部门的目标,随后确保优先项目顺畅执行。然后,Lee希望他们与各自的业务单位之间是“双实线”关系,这意味着他们既要向Lee报告,又要向业务单位的总经理报告。Lee解释:“这样一来,我手下的***密切了解业务单位的战略和优先项目,因为他们与总经理下面的人员直接共事。”

所有项目都经过一套自上而下的严格评估,由总经理和领导团队一起评估。这些评价基于一个首要因素:哪个项目会带来最大的投资回报Lee说:“无论业务单位的成功,还是IT部门的成功,都实行共同所有制和共同问责制。”

利用IT“仪表盘”

为了实现精益IT的目标,Intuit使用了一批成熟可靠的技术工具。其中的主要工具是应用软件性能管理(APM)解决方案。通过结合协同使用的解决方案,Lee让Intuit得以全面了解其客户数百万笔网上交易的情况。

其工作原理如下。解决方案全天候不间断监测最终用户的交易,Lee得以全面了解应用软件的性能,以及自家软件如何服务客户的网上体验。这反过来让她能够实时洞察客户得到什么样的体验,然后把客户交易与基础设施本身对应起来,准确查出任何问题,以便迅速解决,以免变成困扰客户的大问题。与此同时,该解决方案标出各个组件与各项服务之间的依赖关系。Lee的团队基本上可以监测客户体验、应用软件与交易以及基础设施的实际组件。

比如说,如果Lee想知道使用TurboTax的客户具有什么样的体验,可以用监测工具了解情况。现在,她积极主动发现问题,并解决问题。Lee谈到这款解决方案时说:“它对我们而言就好比是煤矿里的金丝雀(注:金丝雀对瓦斯敏感,常被煤矿用来预警瓦斯泄漏)。”

解决方案还让Intuit的IT团队能实时衡量业务指标,通常是由客户互动提供的。做到这点的第一步是,先把应用软件与Intuit的基础设施对应起来,这可以得出“用户体验仪表板”,不但显示所有活动用户总体的体验,还显示了每个用户的体验。

仪表板显示了Lee所谓的客户体验的“关键时刻”(key moments of truth),比如用户登录。这听上去也许很简单,但对于一次成功的登录来说,几项活动必须同时进行:要允许用户登录,要验证账户和密码,还要让用户的不同登录与众多Intuit产品相匹配。

仪表板还显示了业务衡量指标。每个流程都直接显示在仪表板上,标以红色、**或绿色的信号。然后,IT人员可深入分析,查看底层基础设施的情况。Lee说:“这就是把应用软件与基础设施对应起来的意思。”

Lee举例说:“每当用户与我们‘会话’时,我们希望自始至终提供良好的客户体验,就算只有一个用户在使用我们的产品也是如此。如果数十万、甚至数百万的用户在使用这个产品,我们更要做好服务。”

Intuit的IT团队与业务单位通力合作,旨在确定“为了实现我们的目标而需要开展的最佳项目。”比如说部署监测工具。那样他们就能为客户在挑选、购买及使用Intuit的产品时,主动提供良好的客户体验。Lee说:“我们这么做都是出于本能。我们需要以最低的成本,为我们的内外客户提供最大化的价值。”

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CIO的五个成功经验

Intuit的CIO Ginny Lee运作IT部门的方式尤如同开公司,这意味着Lee在不断寻求新方法,以便为内外客户增加价值。这让Intuit有别于竞争对手,以及确保IT团队中有合适的人员。

保持专注。“绝对有必要知道何种IT方法能起到重要作用,并为公司和客户带来最大化的价值,然后绝对关注这些方法。”

规划工作。“确保你所做的工作能让贵公司在增值方面有别于竞争对手。明确什么是‘核心’即关键工作,什么是‘周边’即其余的各项工作。”

态度坚决。“对于那些非增值或没有差异化的方面,态度一定要坚决否定。之后,CIO才可能把资源重新分配,专注到能为客户带来差异化价值的方面。”

关键在人。“确保开除不合适的人,招进合适的人,并且安排在合适的岗位。要让他们定一个远期目标,激励他们实现目标。”

积极转变。“借助精益IT,CIO就能把节省下来的资金,重新分配到创新项目中。当用户得到的体验优于竞争对手时,你就会赢得客户的忠诚和信任。”

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外包商的精益IT之路

当形势变得艰难时,外包商TechTeam走上了精益道路。

其他公司可能在等待艰难的经济时期过去,但TechTeam Global公司却不这样。这家年收入达26亿美元的外包公司正在开展一个为期三年的大胆项目,希望既能扩大市场知名度,又能加强与客户之间的关系。为了推动这个项目,总部设在密歇根州南菲尔德的TechTeam采用了同样大胆的精益方法。TechTeam公司的总裁兼CEO Gary Cotshott说:“我们只要牢牢抓住可以提高效率的机会。这时候,精益方法就有了用武之地。”

TechTeam完全有资本满足于现状。这家公司成立已有30余年,提供30多门语言的IT支持,在15个国家直接设有办事处。但Cotshott不是满足于现状的人。他的三年计划内容包括:为该公司的基础设施增添新功能、扩大业务覆盖范围,以及提高TechTeam在全球市场的知名度。

Cotshott及其同仁在全公司利用精益方法,改善提供给客户的服务,并提高效率,帮助公司致力于实现三年计划的目标。这方面的一个重要部分是精益IT,以便对帮助IT为公司带来价值的流程和系统进行优化,并使之自动化。Cotshott说:“在过去的18个月,精益IT在TechTeam Global内部得到了非常积极的发展。”

TechTeam的CIO Armin Pressler表示,他的IT部门从全局的视角来看待精益方法。Pressler解释:“我们与自己的业务目标保持完全一致。”由于他的团队实际上服务于两组客户:外部客户和TechTeam的内部员工,“精益IT对公司总体价值来说绝对很重要。”Pressler补充说。

TechTeam执迷于用Cotshott所说的“全球工厂”模式来开展业务。这意味着各地部署一种标准化的单一接触点(SPOC)模式,从北美、欧洲、亚太区以及不久后的拉美等地提供服务。因确保了全球一致性,加上集成了自助服务、服务台、远程基础设施管理和现场支持等解决方案,结果公司提高了效率,而且节省了成本。

Cotshott在2008年年初进入TechTeam公司,他着手的首批项目之一就是部署一批IT管理解决方案。他表示,这是打下了基于信息技术基础设施库(ITIL)的牢固基础,还建成了集成的服务交付平台,该公司可以在全球统一部署。Cotshott表示,此外,拥有成熟可靠、功能丰富的服务交付平台,这让TechTeam可以提供满意度明显高于竞争对手的客户体验。

Cotshott的说法得到了独立的客户满意度研究机构的支持。在2009年的《知名基础设施管理外包服务商调查》中,Orbys咨询公司的《外包黑皮书》将TechTeam列为大中型企业客户求助台外包方面的全球第一位,列为中型企业客户总体IT基础设施外包方面的全球第一位。

如今,TechTeam公司的1000名接线员、分析员和技术员在使用IT技术来支持客户。TechTeam的全球客户服务管理副总裁Bob Gumber说:“我们正在走全球化道路,尽可能在各方面进行标准化。我们还始终致力于工作流程优化、提高首次来电解决率以及降低平均处理时间、避免问题扩大,这些做法提高了效率和效果。这意味着IT为我们的客户提供了更高的价值、提高了客户满意度,最终增强盈利能力。”

这就是精益IT的魅力。

CIO IT团队***考虑金字塔结构的目标。下面两层是不断提高效率和效果的目标。顶层则重点表明了客户们在将来的需求。

世界级的IT组织

转变、预测将来的需要

成功、满足客户的需求

基本面、满足基本的业务要求

Intuit的IT目标金字塔

重要的有几点．

1客户源．如果寻找．是否有自己的业务团队．

2公司管理体质和工资机制．是否能促进员工的积极性．

3对员工的素质要求一定要高．不要降低标准．

第一就不详细解释了．很好明白．没有业务．谈不上发展．刚开始的小公司可以依靠一些大公司帮做些业务．薄利多收．不赔就行．在行业里面这样很普遍．有活大家做．赚点就行．最终一定要有自己的团队．

第二在这方面的工作如果业务充足可以快速发展人员．最快的方法就是你的工资别人的公司高一点．计算的方式也很有讲究．这个太多了．就不一点点说了．如果需要我在给你讲吧．　公司新招聘人员的定位．有的公司是找学生或没有经验的培训．如果(东软)工资低．培训好．通常只会工作3年左右就去其它工资高的公司了．还有工资定的高．直接从其它公司挖人．成本要高．需要自己有稳定的业务．

第三就是为了公司长远发展．员工的素质不能太低．有些公司50人里面有30人是学校来的实习的．这样公司永远也不能进步．在者如果能力跟不上．做为公司的角度考虑需要立刻辞退．有一个优秀的团队很重要．

新注册的IT公司的注册资金必须达到30万元以上，才能申请自开票纳税人。次年起进行年检，公司年收入必须达到20万元以上，才能保留自开票资格。财务核算是个关键，如果不能达到税务局的要求，是不能成为自开票纳税人，还得到税务机关去申请代开（当场缴纳66%的税收）。

一、查名（需1周时间）

所需材料：

1、 全体投资人的身份z复印件（投资人是公司的需要营业执照复印件）

2、 注册资金的额度及全体投资人的投资额度

3、 公司名称（最好提供5个以上）、公司大概经营范围。

二、 验资（即办即完）

凭工商所核发的查名核准单及银行询证函去银行办理注册资金进账手续，办理完后从银行领取投资人缴款单和对账单，随后由会计事务所办理验资报告。

三、 办理营业执照（需2周时间）

所需材料：

1、公司董事长或执行董事签署的《公司设立登记申请书》

2、公司申请登记的委托书

3、股东会决议

4、董事会决议

5、监事会决议

6、章程

7、股东或者发起人的法人资格证明或自然人身份z明

8、董事、监事、经理、董事长或者董事的任职证明

9、董事、监事、经理的身份z复印件

10、验资报告

11、住所使用证明（租房协议、产权证）

12、公司的经营范围中，属于法律法规规定必须报经审批的项目，需提交部门的批准文件资料齐全后报工商局审批 ，随后核发营业执照

税务局流程：

办理税务登记证（需2周时间）

一、准备材料

所需材料：

1、《企业法人营业执照》原件、复印件各一份

2、《组织机构统一代码证》原件、复印件各一份

3、《验资报告》原件、复印件各一份

4、企业章程或协议书或可行性研究报告或合同书原件、复印件各一份

5、法定代表人、财务负责人和办税人员的《居民身份z》原件、复印件各一份

6、经营地的房产权或使用权或租赁证明（加贴印花税）原件、复印件各一份

二、提出登记申请，领取税务登记表及其他附表，并如实填写有关内容

三、报送税务登记表，审查税务登记表及提供有关文件及证件

四、案头核审并审批

五、打印税务登记证并领取税务登记证

注册完毕后的后续事项

1、 去税务所进行税种登记，确定公司的性质（贸易型税率4%、生产型6％、服务型5％等）

2、 去税务所进行税种核定，确定企业所得税的征收方式（查账征收一年一交：税率为纯利3万以下交18％，3-10万交27％，10万以上交33％；核定征收一月一交，税率基本为231％）

3、 去税务所进行购买发票申请，确定公司购买发票的种类

4、 每月1－10之间需进行报税，或代理或直接去都可。

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