研发部门的绩效考核内容一般有哪些 知乎

入秋以来，王义的心里一直在往外冒火。 所在公司每季度有考核，眼见着离第三季度考核的日子越来越近，王义的神经也绷得越来越紧。偏偏在这个时候，他听到了公司其它部门对信息中心的批评意见。作为公司信息中心的主管，王义心里很不是滋味。 “夹板气”的地位一直以来，在其它部门成员眼中，好像信息中心的人特牛似的，不出手时就是看着他们死也决不出手。其实，论敬业，信息中心不比任何部门差，虽然没有像业务部等人员整天在外面跑，可始终没闲着！这其中之酸甜苦辣真是说也说不清。 企业领导开会之时，王义终于把握机会，一吐为快：“其实在公司，信息中心就是个服务部门，哪里有单子，我们就得围着哪里转，谁的需求来了我们都不敢怠慢，可是我们就这么几个人，而且一有需求，个个都说是特急的事儿，都是领导，我该听谁的？” 看着大家都望自己，王义喝了口水，缓了缓气，继续说道：“今年下半年的单子肯定会更多更急，肯定还会有更多的人骂我们，这我无所谓。可我觉得这么下去不是个办法，现在公司的研发部门简直就是救火队，哪里单子急就朝哪里去，根本没有什么时间做技术储备和超前研发，就算让我们挺过了今年，那明年、后年怎么办？” 说到最后，王义又恢复了他一向平和的语音，可是大家都听得出话语中的无奈。 难考核的绩效指标散会之后，王义感觉稍稍轻松了一些。毕竟，在领导面前倒倒苦水有时候会管点儿用。“没有功劳也有苦劳嘛”，有的领导肯定会这么想。但是这不是王义想要的最理想效果。在会上，他很想通过各项具体的考核指标和数字，把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜，公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂账。 在王义的印象里，公司成立以来，对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。总结大会上，领导总是以几句类似于“信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献”之类的概括性极强的话一笔带过。至于技术人员的考核，人事部参照的是业务部门的考核体系，只不过稍微更改了几项技术指标。 去年，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：其它部门给信息中心打分。对此，人事部给出的解释很简单：既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。 不服气但也没办法王义很不服气，他总觉得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科学、公平？他也说不出个道理来。“都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化，这话不假啊！” 王义时常感慨。 他也跟人事部的人沟通过，为了让王义放心，他们信誓旦旦地说“我们一定会找到更合理的考核方法。能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样—一青二白。” 话说得掷地有声，但王义的心里却一直犯嘀咕：“人事部所谓的‘更合理的考核方法’在哪儿呢？”考核很快就要到了，王义很想在这之前给自己部门的人一个说法。他该怎么做更好？是否该自己拟定考核目标提交给人事部参考？（邢芳） 制定工作职责，打好考核根基宋洪华 山东道恩集团有限公司企划部副部长 文中的问题是由“王主管听到了公司其它部门对信息中心的批评意见”所引出的。这里反映了两个方面的表面问题，一是“信息中心的工作有问题”，二是“信息中心与其它部门的配合有问题”，我们围绕“绩效管理”来分析这两个方面产生的根源，帮助王主管出谋划策。 制定好工作标准文中围绕“绩效考核”这一主题所展现的并不单单是考核的问题，“绩效考核”是企业“绩效管理系统”中最核心的部分，要做好这项工作，文中所涉及到的“部门定位”、“工作标准”和“考核目标” 三个绩效考核体系的主要方面是必不可少的基础前期工作。 “夹板气”的地位是企业中很多服务和技术部门所面对的一个普遍现象，这不是简单的“绩效考核”问题，而是其基础工作“部门定位”和“工作标准”没有做好的原因。 从王主管的牢骚中，我们很难判断出IT部门的具体定位，“研发”和“技术服务”本是两项独立的互不矛盾的职能定位，但王主管的意思让人觉得他确实有“巧妇难为无米之炊”的意思，作为主管不能协助领导确定好部门定位的落实，大谈苦劳未免有些“失职”，建议王主管能主动找领导“要米下锅”，将“研发”和“技术服务”这两项工作落到实处。 作为部门主管面对“没有时间做技术储备和超前研发”的问题，首先应该意识到企业现实环境和老的工作标准已经不相适应了，如果不进行及时的调整，领导和其它部门依然按照原来的标准，衡量现实状态下的IT部门，必然就产生了“一本错账”。 个人对“技术服务”的“救火队”性质深有体会，也认为这符合企业IT部门的现实情况，“谁的需求来了我们都不敢怠慢”这本是工作的本分，“谁先谁后”这来源于“工作标准”，没有标准当然就需要王主管去制定标准，如此才能解决部分实际问题，当然“火情”不同，如何把握还需要王主管的协调能力。人力的不足可以通过多种手段进行解决，通过绩效考核的激励作用，发掘现有潜力是最好的解决方法，这也是后面建议王主管以自己为主做好绩效考核的实惠之处。 有了明确的“部门定位”和适时的“工作标准”，企业IT部门的工作就会“嘹亮”得多，保证了考核的账不会“错”。如何将“糊涂账”做清楚还需要做好“考核目标”确定的工作。这可不是“人事部的信誓旦旦”和“自己拟定考核目标提交给人事部参考”这么简单。宏观上“考核目标”的来源可以通过分解图来看，当然这里反映的只是宏观的目标来源问题。 共同参与，划出定量指标关于“考核目标”也就是“理清糊涂账”的具体手段，我想给王主管如下三个方面的建议： 1考核目标确定的责任是由IT部门和人事部门共同参与的工作 绩效考核的主体是IT部门，只有本部门的主管最了解自己的工作，同时也会实现前面所提到的通过考核激励团队成员的目的，绩效考核方案根据企业环境和工作情况，不断进行调整是部门主管解决实际问题的有效手段之一。 绩效考核的宏观管理部门是人事部门，部门的考核和具体岗位的考核需要人事部门来发布政策和实施才有效，在国内的社会大文化下，两个部门结合来做既可以各取所长，而且还能起到“避嫌”的效果。 2考核目标必须与公司目标、部门定位、工作标准相结合 考核目标虽然主要由IT部门来设定，但这必须与公司的整体目标相一致，以实现部门定位为目的，结合最新的工作标准来确定。当然这里所说的考核目标是指“部门考核目标”和“具体岗位考核目标”。

苹果公司作为全球最大的IT科技企业，非常重视创新和改革能力。苹果公司的成功离不开公司前CEO史蒂夫·乔布斯（Steve Paul Jobs）对公司的巨大贡献。乔布斯相信：质量比数量更重要。所以他选择由行业顶尖人才组成小团队来完成任务。因此在苹果公司，绩效考核是由行业最先进的考核队伍实施的。

苹果公司绩效考核的最终目的是，使高级经理们的精力集中于企业战略的实现，而不是仅仅将眼光锁定于企业毛利、股权报酬率和市场份额上。苹果公司要求它的绩效考核团队非常熟悉公司的企业战略，根据公司战略确定公司应该考核的方面，以及考核时所采用的具体方法。

最后，苹果公司的绩效考核采用的是对企业战略有监控和推动作用的平衡计分卡考核方法。公司把考核内容集中在财务、客户、内部流程以及学习与成长四个层面。下面就是苹果公司在各个层面的重要考核指标。

一、财务角度

从财务角度，苹果公司强调股东价值。股东价值是苹果公司整体的股东价值。这一指标可以帮助高级经理们衡量他们的活动对整个公司股东价值的影响。股东价值对企业战略实现并没有推动作用，它只是一个业绩指标。对这个指标进行考核是因为它量化了为促进业务增长而进行投资可能产生的负面影响。而股东价值指标的确立有助于消除人们因为对于毛利和业务增长率的偏好而忽视为未来企业成长进行投资的想法。

二、顾客角度

从顾客角度，苹果公司强调市场份额和顾客满意度。市场份额是高层管理者看重的指标。因为它不仅是企业销售额的保证，更重要的是它可以帮助苹果公司吸引和抓牢软件开发商。因此可以说市场份额是公司运营发展的关键，而顾客满意度则是苹果公司新近开发的考核指标。在历史上，苹果公司以技术和产品为重心，靠设计出更好的产品来赢得顾客。但是随着社会发展，客户服务越来越受到重视，苹果公司也意识到了这一点，客户满意度考核指标就是为了引起员工对客户服务的重视而设计的，这一指标的考核加速了苹果公司向客户推动型公司的转变。

三、内部流程

在内部流程方面，苹果公司强调核心能力。比如苹果公司加强了对公司核心能力的考核，对用户友好界面的设计能力、强劲的软件构造能力以及有效的销售系统的开发能力等方面进行考核，并致力于把这些考核指标进行量化。

四、学习与成长

在学习与成长层面，苹果公司强调员工的态度、创新和技能的提高。公司每两年举行一次全体员工调查活动，调查的内容包括员工对公司战略的认同程度和员工为企业战略实现所做出的工作业绩。调查结果会反映出企业员工的实际水平和实现企业战略要求的水平之间的差距，从而帮助员工改进工作和调整企业战略。

下表是苹果公司的一份员工绩效考核表，仅供参考。

如何建立研发部门的绩效考核指标体系？如何实施其绩效管理？

近段时间，在为一个大型企业的技术研发部门做绩效管理辅导（项目只做技术研发部门），在建立该技术部门的指标体系时，我思来想去，想跳出以前的思维来建立指标体系，从而建立该技术部门的绩效管理指标体系库。

研发部门人员的绩效管理用项目管理方式考核肯定是方式之一？项目管理如何清楚的界定项目参与人员的职责？如何界定研发人员的项目工作与日常工作，交叉又如何考核？如何界定项目的周期性？项目跨度时间长、如1年、几年的如何设定指标？。。。

第一种，现在企业一般在建立绩效管理考核体系时，指标体系的建立一般是分层级建立，层层传递层层落实，有些甚至建立了庞大的指标库，在此案例上，不见得可行；

第二种，有些企业现在还是沿用老的考核方式方法，主要以不成系统的行为指标考核为主，加一些工作目标，这种是不系统，不全的考核体系；重视的只是单纯的考核，没有提升到管理的角度

如果说绩效管理是个难题，研发/技术人员绩效管理就是当之无愧的难题中的难题了。

抛砖头：

1、任何组织、业务、人员的绩效管理，特别是指标的设定都需要回到特定的组织环境和组织运营的目的上来，不能为了考核而考核。比如对于程序开发设定指标，外包业务和公司内部程序部门肯定不同，程序支持的不同产品特征对程序人员要求也不同；对程序设计人员、项目管理人员、职能管理人员也要有所区别。

2、要看企业管理的基础——组织结构、组织目标及计划系统、职责划分、团队文化如何等。

回头再续

实际上，指标库只是一种提法，是指一个体系的！

管理是要简单化，但如何简单？得就事论事。

绩效管理、绩效考核就没这么简单的！

关于研发部门人员的绩效管理

一、我认为研发部门要重点关注的还是一些关键岗位，如项目经理、工程师、设计师、技术员等。当然还有一些辅助的岗位，如做产品认证的、资料管理的等等，这些辅助的岗位同其它间接部门岗位的考核还是差不多的。由此来看，把焦点放在研发关键岗位的考核上面来比较好。

二、上面大家谈到研发人员有的项目工作与日常工作交叉的问题，以我来看，这个不是问题。日常考核做日常考核，项目考核做项目考核，这个不冲突，双重考核没有问题。

三、通常研发部门的主要职能是产品的研发，也有一些公司的研发部门承担了产品研发和技术转移和技术维护的责任。不管怎样，公司对研发人员的期待是研发项目能够带来利润，但前提是项目要先保质保量地完成。所以，研发部门的核心是首先让研发项目完成，然后再让这个项目的结果---新产品赚钱。

四、我先谈谈研发项目完成的问题。研发项目不过是自主研发、客户改型以及老产品改良这几种。每一个项目在立项时先确定组成项目组的成员、项目各阶段的时间要求、质量要求、费用的要求。这些要求就是项目阶段考核的标准了。在立项时还明确这个项目不同阶段的奖金和罚金，项目组成员不同层次承担不同职责当然也明确奖金分享的比例不同。有奖金基数，有分享奖金的成员，有每个岗位分享奖金的比例，有完成工作的量化标准，这个考核自然就好做了。

五、然后再谈研发项目赚钱的问题。很多公司研发项目完成了就告一段落了，殊不知前面投了那么多的费用后面能不能把前面的投下去的费用给赚回来。就算新产品有在赚钱，缺少研发人员对这个产品的完善及关注，这个产品的生命也不长。所以我认为，研发项目转化成新产品后还要将新品的利润与研发项目的核心人物联系起来，这就是所谓的分红吧。这样一来，也是留人的一招。

我也来谈谈城市神鹰提到的软件公司如何量化考核

一、软件类产品的研发一般都会在接到设计任务后，组建项目小组，制定祥细的设计方案和设计计划，明确的确定产品的设计和开发阶段，在这个大的阶段，大的阶段包括：需求规格说明与明确、概要设计、详细设计、编程、测试和验收等阶段。这其中的每个小阶段需制定单个的方案，明确参与人员、工作职责和工作要求；那么这些阶段就是设计和开发输出的质量要求与衡量标准。

二、在软件设计完成后，要经过必要的测试与确认，达到了预定的要求就算产品合格，必要时还要制定小样进行验证，或各种模式进行验证和确认，这样就能考核其成果啦。

首先要理清研发项目运作流程和关键节点(里程碑);其次,对流程中关键节点的清晰界定,并据此考虑岗位贡献;再则,如何建立团队整体考核与个体考核的联系机制仅供参考,欢迎大家指正

我们千万不要就考核做考核。

1、首先，你做了工作分析了吗？研发人员岗位也很多，你的职责明确了吗？是不是都是做项目的？你的公司有没有发展计划？研发中心承担的任务是什么？有时间限制吗？要做到什么水平？

2、其实问完第一个问题，考核就不难了。问题在于企业在考核的时候，很多时候都不知道给怎么走。

3、考核方式：团队考核时必然的。以项目为单位是肯定的。剩下的就是你怎么定义项目了，这是做计划的水平，不在这里讨论。那么团队内部需要界定不同贡献吗？个人需要分开考核吗？这看你的观念，就和IT项目组一样，大家一起做，一起分，可能有利于团结，但是不利于公平。如果要在团队里面做，还是那句话，平时做好计划，人家项目管理能精确到天，我们不需要，能做到月就可以了。另外一个方法，直接给你项目组成员定一个“贡献系数”，奖金按照贡献系数分完后，再按照行为考核方法调整一下，不需要做到“精确”！因为没有精确的！

3、指标问题：一是你的项目进度，二是产品上市后的利润，三是研发成本（如果有预算最好了），这三个能控制到就可以了。最难的是研发成本是吧？成本难分析？大多数人不去认真分析，譬如我去做中试项目，占用工厂一条生产线，怎么计算成本，简单点，占用时间内该生产线的产品成本。其他的用料之类的，好算，学习的培训的，也算，如果是你做，你就有这个责任去分析。

4、应用的问题：研发人员不要和一些支持部门一样，等着什么年终奖，有项目奖就可以。研发人员就和服装设计师一样，要养着，但是不能惯着。其他因地制宜。

5、对楼主的这个抛砖提点意见：这不叫案例，背景什么都没有，很容易就谈空了。如果想做，来点实际的。

6、建议：做好绩效管理的几率比上成ERP的几率要低。费劲周折最终才发现，原来我们缺少的是明确的职能、流程、沟通的平台、配套的薪酬、最最缺的是理念和倾力亲为的勇气。 完！等拍砖！

一开始提出这个讨论，是想泛泛谈谈研发人员的绩效管理如何做，当然也不是当考核层面的。

我再把这个讨论的背景案例细说一下。该案例是一个大型国企的一个技术中心，国企是管理、生产消费品类的，技术中心作为其核心部门（实际情况是，他们自认为，国企里其它人员的并不这么认为），现有人员工作积极人差、不主动，大锅饭，工作没创新、无创意，随着行业的发展，技术中心面临着产品开发与创新的挑战，中心领导想通过建立一套有效的激励机制来有效的调动职工的工作积极性和工作激情，来有效提升中心乃至公司的竞争力，所以想通过绩效管理来有效进行改变此现状。但身为国企，有很多历史原因和企业特点是没办法改变的，比喻说临时工与正式工的身份管理无法改变导致工资待遇（薪酬改革）没办法彻底改变，人员能进不能出，官僚盛行，沟通障碍很大，在该中心，这阶段都是些没办法在短时间内改变的等等，所以，在这种情况下，如何做其绩效管理，面临着的是很多挑战，与民企、外企是截然不同的。

访中心在我们界入时，已经过四、五个咨询公司的蹂躏，之前也已建立过绩效考核办法，但没办法执行下去，其实这个考核办法，在一般的企业是可以先执行再改进的，但该技术中心一定要制定一个既简单又有效的绩效管理制度

要明确几点吧：

1、首先要了解整个企业对技术中心的定位及目标是什么。技术中心只是自认为是这样的，很重要，但要明确的知道技术中心到底现在及未来在集团中承担的责任，需要有什么样的产出，集团能提供什么样的资源支持

2、技术中心要改善的问题可能不仅仅是绩效管理、绩效考核。改变积极性不一定要怎么考，首先要创立一个积极向上的氛围，让大家有目标，有动力，一定要和薪酬的改善结合起来，如果薪酬结构、薪酬水平不做出调整，再好的考核指标也很难执行，因为没有动力

3、考核指标是一个层层分解的过程，首先要明确目标，之后将目标进行一层一层的分解就可以了，具体用什么指标，是时间指标、质量指标还是其他的我觉得要和具体的工作职责联系起来进行分解

4、既然是技术中心，你还要考虑考核周期的问题，因为很多成果是不能在月内、季度内出来的，你要考虑如何进行考，还要考虑获得这些信息或数据的成本问题，不一定按项目考核就是一个好的办法，你要看具体的职责分解和技术中心的战略目标

总体来说，我觉得还是要深入透彻的了解技术中的关键问题点，只有找到问题的关键点才能对症下药，可能不一定是考核的问题，也可能是流程、薪酬、文化等问题

企业的整体氛围，以业绩为导向的文化，领导者的决心及执行力度是很重要的，绩效的制度方案是可以根据企业的实际情况来进行调整的，绩效管理只能解决一部份问题，没办法把企业的所有问题都解决。

但是现在有很多国企，最缺乏的还是务实的工作态度、执行力强的工作作风、承担工作责任的勇气

每一个项目在立项时先确定组成项目组的成员、项目各阶段的时间要求、质量要求、费用的要求。这些要求就是项目阶段考核的标准了。在立项时还明确这个项目不同阶段的奖金和罚金，项目组成员不同层次承担不同职责当然也明确奖金分享的比例不同。有奖金基数，有分享奖金的成员，有每个岗位分享奖金的比例，有完成工作的量化标准，这个考核自然就好做了。

1、加强员工素质教育注意员工培训 文明服务、职业道德、专业知识、等面着手采取化培训式教公司员工牢固树立起终身习思想理念使员工更习获取自身能力素质提高适应企业社才越越高要求树立全全意业主服务意识通习、培训考核提高服务水平

1、加深行业认识

2、树立服务意识

3、提高文化素质培训刻苦习断提高文化素质

4、考核标准制定

二、建立业主导向企业文化

绩效目标根据绩效要求员工进行要求绩效文化建设引导

1、高效运转提高服务效率

2、充考虑服务象实际情况

设置IT考核指标秉承“以用户为中心提高IT服务质量降低

IT服务成本”为目的与业务部门共同设定IT服务考核指标用于IT服务水平的评估与持续改进优化IT服务流程根据设定的IT目标和IT服务考核指标对现有IT服务流程进行全面梳理并找出主要的服务流程进行优化。

应用IT管理工具，通过相应IT的管理工具，实现IT服务管理的数字化，用以达到沟通顺畅、信息共享协同服务。

——————北京海宇勇创科技

想要成为一个优秀的IT工程师，需要做到以下几点：

一．需求分析能力

对于软件工程师而言，理解需求就可以完成合格的代码，但是对于研发项目的组织和管理者，他们不但要理解客户需求，更多时候还要自行制定一些需求。

二 项目设计方法和流程处理能力

软件开发工程师必须能够掌握不少于两到三种的项目设计方法，并能够根据项目需求和资源搭配来选择合适的设计方法进行项目的整体设计。

三 复用设计和模块化分解能力

作为一个从事模块任务的软件开发工程师，他需要对他所面对的特定功能模块的复用性进行考虑，而作为一个系统分析人员，他要面对的问题复杂的多，需要对整体系统按照一种模块化的分析能力分解为很多可复用的功能模块和函数，并针对每一模块形成一个独立的设计需求。

四 整体项目评估能力

作为系统设计人员，必须能够从全局出发，对项目又整体的清醒认识，比如公司的资源配置是否合理和到位，比如工程进度安排是否能最大化体现效率又不至于无法按期完成。

五 团队组织管理能力

完成一个项目工程，需要团队的齐心协力，下面为大家介绍一些技术性的指标和因素：

（1）工作的量化

没有量化就很难做到合适的绩效考核，而程序量化又不是简单的代码行数可以计算的，因此要求技术管理人员需要能真正评估一个模块的复杂性和工作量。

（2）对团队协作模式的调整

一个优秀的软件开发工程师应该能够根据程序员之间的能力水平差距，以及根据项目研发的需求，选择合适的组队方式，并能将责权和成员的工作任务紧密结合，这样才能最大发挥组队的效率。

以上的回答希望对你有所帮助

以下内容根据网上内容进行收集整理

2015年参与了公司十三五的IT战略规划编制，当时并没有了解太多战略规划方法论，主要还是咨询公司主导。近期又参与到IT战略规划的修编，希望能做得更好一些，有所提升，所以仔细研究了下四大咨询公司IT战略规划项目的方法论（资料大多来自百度文库），毕竟这些咨询公司很善于把无序的项目型工作整理出结构化的方法论来。从各家规划的方法论来看，套路基本相似，根据这些规划方法论层层展开、分析，一家公司的IT战略规划也就逐渐明晰起来。

IT战略：制定信息化的愿景、目标和需要的能力，并给出信息化建设指导原则；

IT架构：勾画实现IT战略目标所需要的应用系统架构、集成技术架构和基础设施架构目标蓝图；

IT管控：搭建IT总体管控模式、定义IT组织结构、职能和关键岗位职责、定义IT管理流程框架和IT评价及审计机制。

总的来讲，在项目启动之后，整个规划项目将划分成四个关键的步骤：分析业务与IT现状、确定IT战略方向、设计未来IT蓝图以及制定IT战略实施计划。各个阶段将分别完成一系列任务，并提交相应的工作成果。

在整个项目过程中，最关键、最核心的是未来IT蓝图设计阶段。项目组将在理解了客户的业务战略、业务现状、IT现状以及已有的IT项目计划的基础上，充分运用埃森哲对业务发展趋势以及技术发展趋势的深刻理解，参考国内行业机构在实施信息化过程中的各种先进经验，为客户设计出未来的IT蓝图。

本阶段埃森哲最重要的任务是通过与客户项目负责人的深入沟通，进一步明确并确定项目的工作范围，在此基础上制定出合理的项目计划。同时，埃森哲与客户双方均需尽快为项目配备相应的资源。

项目启动阶段最重要的成果是明确可行的项目计划。

在现状分析与诊断阶段，埃森哲项目组将基于埃森哲已有的对税务业务的理解，进一步了解客户业务流程的特点，从而了解客户各级部门面临的与信息技术有关的主要问题和需求。

另一方面，更重要的是要了解分析客户当前的IT架构（包括数据架构、应用系统架构、IT基础设施架构）和IT管控模式（包括IT部门的业务流程、IT部门组织和管控模式等），从而对客户已经具有的信息技术能力有一个全面的了解。

通过对客户业务与信息技术现状的调研，项目组将会对客户的业务和信息技术条件有基本的理解，并对客户的长处和弱点有所了解。

在现状分析与诊断阶段，项目组将会阅读客户所提供的大量的文件、资料等，并会对客户各主要业务部门以及信息技术部门进行一系列的访谈。

现状分析与诊断阶段最重要的成果是现状分析报告。这份报告一方面要描述业务现状与信息技术现状的基本情况，另一方面，更重要的是要识别出业务对信息技术提出的最主要的需求，以及信息技术领域面临的一些最主要的问题。

我们将通过对 客户主要领导进行访谈，获得对客户业务战略的理解。在分析了客户业务与信息技术的现状，并理解了客户的业务发展战略的基础上，项目组将结合埃森哲全球税务咨询的经验和对信息技术的深刻理解，并参考国内外的先进实践经验，制定出客户的IT战略方向。

我们假设客户已经清楚地定义了业务发展战略，并且形成了相应的文件。因此我们的访谈只是对有限的问题与客户主要领导进行进一步确认。当我们完成对业务战略和IT战略方向的确认和定义后，也将与客户主要领导对该结果进行确认。

如前所述，决定客户的IT战略实际上就是要分析业务战略对信息技术提出的要求，从而定义出客户的IT愿景、关键的IT目标、需要的IT能力，以及IT在客户应该扮演的角色。

在确定了IT战略方向以后，我们还会根据客户的现状、战略目标以及先进的实践经验，形成制定IT蓝图的一些重要的指导原则和一些基本思路。

项目组所确定的战略方向、指导原则以及初步的设计思路将会客户进行充分地沟通，得到客户的确认之后，这些原则和初步思路将用于指导下一阶段的IT蓝图设计。

这个阶段的主要任务是设计客户未来的IT架构和与之配套的IT管控模型。IT架构包括数据架构、应用系统架构以及IT基础设施架构（硬件设备、系统软件和网络等），而IT管控模型则包括IT组织、IT流程以及IT绩效管理等。

业务对信息技术提出要求，同时，信息技术也会为业务的发展提供新的可能。因此，在设计未来的IT蓝图时，有可能会发现，有必要对部分的业务流程进行调整和优化。流程改进的建议也将在这个阶段完成。

根据分析结果并经过深圳国税的确认后，项目组将定义客户的信息技术能力蓝图和IT架构。定义的IT架构覆盖以下方面：

数据——确定主要的数据来源和数据流（数据分布和数据接口），这一方面是为了将应用系统与业务流程对应起来，另一方面也是为了支持业务流程以及应用系统之间的信息流

应用系统——既包括各个应用系统的功能描述，也包括应用系统的集成与整合架构

IT基础设施——对支持应用系统的关键硬件、系统软件、设施加以说明，并勾画出概要的网络结构与网络资源需求

为了管理、执行和支持所定义的 IT 架构，需要对信息技术进行有效的管控。 IT 管控模型主要包括以下要素：

IT业务流程——定义IT系统的规划、建设、维护等业务流程以及相关的决策和财务方面的责任

IT部门的组织模型——定义IT部门的组织结构、角色、职责以及IT部门与其他业务部门的关系

IT部门的绩效目标和考核指标——定义业务绩效指标，指导IT组织的管理

IT业务规范和标准——确定用于指导IT系统实施和绩效监控的原则（如定义服务水平，系统开发标准等）

分析 客户未来IT蓝图与现状之间的差距，确定这些差距的难度与优先级，提出客户的IT系统整合候选方案，并对候选方案进行综合对比分析，提出建议方案。根据整合方案确定在今后三年中客户需要实施的IT项目、在实施阶段中各个项目的时间顺序、相互依赖关系、项目时间表和需要的资源。

我们还将在项目中与 客户密切配合，基于客户的业务战略和业务需要确定适当的实施战略、实施指导原则、实施所需的方法论支持、客户需要提供的保障条件等。

项目进行过程中，每个阶段结束以后，项目组都会提交相应的报告，作为该阶段的工作成果，而所有这些报告以及相应的过程文件便组成了整个项目的交付成果。

为了帮助 客户更好地理解我们在本项目结束后将提交的工作成果，下面对本规划项目将交付的成果进行初步的解释，并给出了其中部分成果的示例。

项目启动阶段的主要成果是项目计划，项目计划的主要内容包括：

项目进度计划

项目资源计划与职责定义

项目质量计划

项目文档模板

项目进度计划示例可参见本项目建议书“项目进度计划”部分。

现状分析阶段的任务一方面是了解客户的业务特点和业务对信息技术提出的需求，另一方面是了解客户现有的IT架构和IT管控模式。现状分析阶段的工作成果是现状分析报告。

在了解了客户业务与信息技术现状的基础上，结合埃森哲对税务行业和信息技术的深刻理解，项目组将提出客户未来的信息技术发展战略方向。相应的结论将包含在现状分析报告中一并提交。

现状分析报告主要包括以下内容：

客户业务现状概述

业务对信息技术提出的关键需求

客户现有的IT架构；包括数据架构、应用系统架构、基础设施架构

客户IT管控的现状；包括IT业务流程、IT部门的组织模型、IT部门的绩效目标和考核指标以及IT业务规范和标准等

客户信息技术发展战略方向、指导原则和初步思路

现状报告的重点是发现问题。除了详细的现状描述以外，现状报告将会对项目组在业务流程、业务需求、IT架构、IT管控方面的一些关键发现进行归纳，并有重点、有针对性地提出客户IT发展的战略方向、指导原则以及一些初步的思路，为下一步的蓝图设计奠定基础。

蓝图设计阶段的主要任务是基于现状分析的成果，在IT发展战略方向与指导原则的指引下，提出必要的业务流程改进或者流程重整的建议，设计客户未来的IT架构与IT管控机制。

蓝图设计阶段的主要工作成果是蓝图设计报告。这份报告将包含以下一些基本内容：

业务流程改进建议

未来的数据架构

未来的应用系统架构；包括应用系统的功能分布、主要应用系统描述、主要应用系统的迁移路径建议、应用系统集成与整合架构等

未来的基础设施架构；包括网络、硬件、系统软件以及运行维护、开发、安全等的基本原则

未来的IT管控机制；包括主要IT业务流程的定义、IT部门的组织结构、IT部门绩效考核与考核指标、IT业务规范

对于客户而言，应用系统的集成与整合将是未来的蓝图设计要解决的特别突出的一个问题，这方面的工作将体现在“未来的应用系统架构”部分。

制定出客户的IT蓝图之后，项目组将分析客户未来IT蓝图与现状之间的差距，确定这些差距的难度与优先级。提出客户的IT系统整合候选方案，并对候选方案进行综合对比分析，提出建议方案。根据整合方案确定在今后三年中客户需要实施的IT项目、在实施阶段中各个项目的时间顺序、相互依赖关系、项目时间表和需要的资源。

现状与蓝图之间的主要差距

总体实施计划：项目划分；总体阶段划分；各个阶段的时间安排、资源需求、预期效果；实施过程中的关键因素

项目定义：对主要项目的范围、目标、资源需求、成本收益等进行定义与分析

项目实施过程中的工程管理方法

总体实施计划示例：

自己目前是在it行业工作的，首先要做的就是提高自己的基本能力，基本的技能。很简单的来说，就是自己的基本功要扎实而不能太浮躁。

其实在面试的时候就能感觉到这个问题，就是有时候项目经验代表了一定的能力，只有你的项目经验比较多，才能展示出你对整个项目的把握能力，其实还是有一定的根据性的。所以在日常中可以经常自己写一些项目，来锻炼自己的动手能力，提高自己这个行业的竞争能力。如果你是应届毕业生的话，可以利用在学校的课余时间，动手做一些小的项目，然后从而来提升自己在这个专业的技能吧。

其实这个还是比较重要的，因为ti行业应该属于工学类的行业，所以在竞争行业的时候，首先要明确的就是你动手能力要很强，有一些理论知识知道了并没有什么用，只有你真正的把理论应用于实践中，然后才能很好的提高自己，像平时在学校学习的过程中，可能学的都是理论知识，所以自己看下，可以尝试把这些理论知识运用到实践中。

it还是很注重一个人的基本能力的，只有你的基本功扎实，才能更好的去接触新的东西，而且这样的话也能更快的去在一个新的领域去站稳脚。这个基本功可能跟具体的语言是没有关系的，可以尝试学习一些软件开发中需要必备的哪些技能等等，比如说设计模式，算法啊， *** 作系统等等，类似的都是非常重要的。

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