IT企业成功把战略人力资源管理与企业管理匹配起来的确切案例。

“三分技术七分管理”的理解：

IT和管理之间有很清晰的界限。软件本身只是一套辅助工具，存在的价值在于帮助完成企业管理，管理像一个人，而软件就像帮助其走路的工具。这就是“三分技术”的由来。

实施信息化以来，遇到的问题都是管理与IT的冲突，关键是景区的管理还没有达到能够贯穿应用信息系统指导生产的程度，甚至相关人员对数据准确性产生怀疑。这无可厚非，由于基础管理不扎实而怀疑系统数据准确性是对的，所以如果没有人，拐杖又有什么用处，而拐杖该做多长，要以人的身高来确定。

作为计算机管理系统的各种管理软件通常具有两大功能——管理和计算，而后者的有效发挥依赖于前者的完备。

信息化项目失败的企业多数是因为管理基础环节薄弱，像联想集团、海尔集团、黑龙江斯达造纸公司等被奉为全国信息化“典范”的企业，信息化建设的成功与其相对完备的管理基础密不可分。

在企业中运用的大量应用系统只是协助业务进行的工具，工具的价值在于帮助企业完成想做的事情，而工具的悖论在于，工具本身无法做没有想到的事情。要推进信息化，必须先夯实管理基础；否则，不论多先进的管理软件，都将是无源之水、无本之木。

IT企业管理的优势：

IT企业管理能很好地实现数据共享，让***及时掌控数据，做好安排，同时IT企业管理进行了流程梳理，能很好地实现管理到人，责任到人，让所有工作有章可循，有序进行。同时对于出现问题断点跟踪能及时到位。

企业如果想做大，必须会进行IT企业管理。有IT公司分析企业成活命脉，做到流程管理。只有企业真正进行了流程化制度管理，企业才能有条不紊的进行发展。普通企业靠领导决策，IT企业管理靠的是分析，只有数据分析到位了，才能做出好的决策。

如何理解平台 企业ERP软件的三种模式分析

目前的软件模式大致可以分为大规模定制开发、商业软件+少量定制开发和介于两者之间的平台+少量定制开发等三种开发模式

定制开发市场将会逐步萎缩

定制开发，过去看似很有诱惑力的开发模式，随着行业的不断规范，各种行业软件的不断推出和国内国际大型企业管理软件产商的不断蚕食，定制开发市场将会逐步萎缩，将被那些成熟产品和业务平台所取代。

定制开发，业务范围是很有限的，一方面，定制开发只能是小规模的，一个几百万，上千万的项目要定制的话，开发出来的产品是否专业不说，当就开发这样的一个系统所耗费的开发和实施时间，按目前的公司频繁开张和倒闭，估计足够一个软件公司倒闭好几次了，这样的项目，业主怎么会放心定制呢另一方面，搞定制开发，需要软件公司的综合实力特别是行业实力要求比较高，由于软件公司没有专业的行业坚决方案，基本上是见单打单，因此基本上是企业业务的手工模拟，能够实现手工业务电子化就很不错了，又怎么能将ERP的先进管理理念和思想融入其中呢。

定制系统的灵活性差，跟不上企业的发展速读。往往是IT部门开发出来后，业务部门的需求已经方式变化。同时，集团在不断的兼并、重组，并且不断向其他业务领域延伸。定制系统的扩展性差、适应性差的缺点越来越突出。

IT技术正以难以想像的速读飞速发展，要靠企业自身的IT队伍跟上技术发展的潮流非常困难。如果不发展，又恐不能充分利用最新的信息技术对管理和生产力的提升，最终被商场所淘汰。

因此，定制开发由于开发周期长，行业业务理解不深刻、基本上是手工作业电子化等特点，无法将ERP管理软件的先进管理思想如标准化思想、全面质量管理思想、供应链管理思想等融入其中，同时由于成熟软件产品的不断丰富和蚕食，定制开发必将逐步退出历史舞台。

平台模式将是未来信息化的主流

提到平台，在2001年是炒的最热闹的一年，很快，平台概念就和炒ERP一样被炒烂了，无论是什么系统，那怕就是一个Excel做的几个宏文件，也要加上一个平台。

如何理解平台

平台的概念目前基本上有两种，一种是基于快速开发目的的、提供一些辅助开发工具(如系统管理、组件等)的开发平台，这种平台是一个纯粹的技术平台，充其量是一个开发工具(如Delphi)的优化，但凡有开发任务时，所有的客户业务都需要重新开发(当然有些技术平台也包含了一些系统管理、组织权限等相对通用的东西)。另外一种平台是在技术平台的基础上发展起来的，以业务逻辑为核心的业务管理平台，这种平台的特点是不仅仅是一个狭义的技术平台，更封装了行业(或典型企业)的很多相对通用的业务逻辑，而这些业务逻辑一般是对某个行业的深刻研究后才能得到的结果，比较典型的有金蝶的BOS平台，东软的VP平台等。

当然，业务平台也有很多需要考虑和完善的，否则，再好的思想也仅仅只是思想而已，“行动才有结果”，我个人认为，目前的业务平台主要有以下一些方面值得关注：

1、数据绑定问题。一方面是要支持不同的数据库。不同的数据库，存储过程(Procedure)、触发器(Trigger)的编写和执行都不一样，同时，数据库的事务控制、数据并发等也是非常关键的问题。另一方面，数据的存储问题，业务数据是以数据库表(Table)的形式来表现还是以对象来表现，从常远来看，可能是会是以对象来表现，但用对象来表现，技术怎么实现，效率如何笔者参与开发的一个平台就是因为采用了完全面向对象的方式来绑定数据，导致系统的效率极大的降低(特别是在数据量很大时，对象的打包解包都严重影响了系统的执行效率)而难以推广。

2、效率问题。由于业务平台不是针对具体的业务，因此，运算逻辑就会比较复杂，同时由于各业务组件是相互独立的(解释一下为什么要独立，业务平台作为一个框架模式开发，遵从“好莱乌原则”-我调用你，你不要调用我，控制权掌握在框架上，各业务组件必需独立，否则你中有我，我中有他，要用到他，就必需用到你、我，那样就不是一个平台了)各系统之间的连接也会影响到系统的效率。

3、业务逻辑的提取，这是一个很难、也是很多技术平台无法向业务平台转化的关键。首先，我们要进行业务的抽取，我个人的建议是先按标准的ERP理论来提取，接下来，请相关业务专家进行完善和业务逻辑具体话，必要时可以借助外部咨询公司的力量。最后，用到实际中去，“实践是经验真理的唯一标准”，不要怕失败，怕不是问题，不做才是问题，不做永远没有成功的机会。

成熟的ERP产品为完美咨询实施服务提供了坚实的基础

相对大规模定制开发和平台模式下的企业信息化建设，拥有一个相对成熟的产品具有得天独厚的优势。当然这个产品不一定要是一个一个具体的、有形的东西，这个产品可能是我们的解决方案，也可能是我们的平台，也有可能是我们代理的产品。

如何理解企业的采购模式

这个问题问的有水平！让人没有办法回答！理解的重点分为：

1、采购预算方式

2、采购运行方式

3、采购所处的位置

应该就可以理解企业的采购模式 了

外汇平台STP模式是什么 如何理解此种模式

不是做市商啊！STP是单子直接进入市场！直接和银行等进行清算的！

物流企业管理模式分析？

物流业的快速发展，将成为我国国民经济新的增长点，也受到全世界广泛关注。本文在介绍了第三方物流和供应链的理论和作用之后，对工业制造业的产业结构进行了剖析，并根据物流优化的观点提出了我国制造业企业管理模式创新的方向。

在我国市场经济体制日趋成熟、买方市场业已形成的条件下，企业生产适销对路的产品并提供满意的服务，减少库存积压，加速资金及商品的流通，是企业获取经济效益的必要途径。被称为“第三利润源泉”的物流已成为全世界广泛关注的焦点，并作为第三产业的支柱产业，在国民经济中起到日益巨大的作用。

一、第三方物流与供应链

物流是指作为物资实体的商品从供给者向需求者的运动过程，这一过程涉及到运输、仓储、包装、流通加工及信息处理等行业和部门。为了减少商品的停留与等待的时间，通过流通加工提升商品的价值和配送服务，使顾客达到满意的使用，这是企业获取利润的新途径。企业可以有效地整合企业内部各种资源，制造出各种产品，但经济实力有限的企业很难以整合企业外部与企业生产经营活动息息相关的各种资源，实现原材料优化供应，产成品优化流通组织的目标。独立于生产企业组织之外的第三方物流公司恰好可以完成这一使命，第三方物流公司可以掌握若干个企业群体的供需脉搏，有效地组合社会上的各种资源，适时、有序地为生产企业提供供应原材料和销售产成品的服务。第三方物流公司往往采用先进的网络信息处理技术和电子商务的运作模式，了解大市场的供需情况，可以为生产企业提供适时、周到的流通组织服务，从而达到加速流通，减少库存积压，在较大的范围内有效地配置经济资源的目的。

第三方物流公司是以供应链的观念来实现物流过程的优化的。具有产业关联性的企业群体，以一个制造企业或流通企业为核心，形成从原材料采集、加工成型到制成品进入市场，上游企业的产品恰好是下游企业加工制造的主要原料，每个企业生产、分配产品以及提供服务直至给最终消费者的全过程就是供应链的经济活动运作过程。每一种供应链都是以信息为导向，包括物资供应、产品生产、运输、仓储、搬运堆码、包装、流通加工及销售等功能，供应链同时包括了物品、信息和资金在供应链参与者之间的移动。

第三方物流是供应链整体化和系统化的基础，是由物流企业向供应链上各方提供专业化服务，其中不仅包括运输、仓储、流通加工等流通功能，还可以通过与各级企业实体的广泛接触和交流，从整个供应链的全局出发，提供有用的信息和改进意见。第三方物流公司，从全局上把握着供应链上每个环节的供需跳动脉搏，从而实现生产与流通组织的优化，由此产生的经济效益也更为可观。

二．工业制造业产业结构的剖析

工业革命造就了大型工业企业及大批 *** 作工人（马克思称之为生产者），企业内的结构是十分庞杂的。企业组织结构的设置原则是追求“大”而“全”，设置有原材料仓库及产成品仓库，各个车间还有在制品和备用品库存，企业最终产品所需各类零部件都希望自制自用，企业的规模也越来越大。企业形成班组、车间、分厂、总厂的分层管理结构，每个管理层所对应的生产 *** 作层面上，都有自己的原材料、半成品及制成品的库存，企业内各工序相互衔接，但彼此之间相对独立致使结构松散。这种大型的工业企业组织结构存在以下弊端：在企业内部层层设库，使企业内物品的流动分散且缓慢，造成资金积压和资源浪费；另一方面，这种大型工业企业所追求的零部件的高自制率，根本难以保证企业下设的分厂及车间为最终产品的组装提供成本最低、性能最好、性能价格比都属合理的零部件形成工业制成品。企业企图通过大量采用自制零部件组装成最终产品上市销售，获取利益，却又不能保证由本企业所自制的零部件在经济技术性能方面处于最佳状态，那么，企业最终产品的质量就不可能是上乘的，这种产品的市场竞争力也就必然是有限的。产品加工工序越复杂、组装最终产品所用零部件越多的技术密集型具有高附加值的产品，最终产品使用本企业制造零部件自制率越高，就可能意味着竞争力的下降。任何企业，由于资源、技术条件的限制，科技进步的相对状态总是不稳定的，只有在某些关键工序上，可能处于相对领先的水平，这就是企业的核心制造能力所在，而在其他加工工序或零部件生产上处于非领先水平。

企业这种自供自产自销的运作模式被称为垂直一体化供应链，但在大多数国家的实践中被证明是行不通的。如20世纪初期，亨利·福特就想成为一名完全自给自足的汽车行业巨头，并计划发展世界第一个垂直一体化公司的联合体，如开办橡胶园以供应轮胎用橡胶等。在福特的一体化扩展的顶峰时期，追求由一个以独立供应商组成的网络来提 品和服务，然而公司却面临着经济调整，以及工会方面的障碍。福特王国最终以垂直一体化的解体而告终，福特在最终的分析中发现，没有哪家厂商能够自给自足。在这种“大而全”的企业结构和垂直一体化的供应链结构中，企业难以把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上，而是平均投资于企业的经营活动中，致使企业有限资源无法得到合理利用，企业核心制造能力得不到先进的设备支持，企业整体效益低下。

三．我国工业制造业企业企业管理模式的发展与创新

随着物流管理的日渐成熟，全球工业制造业企业管理模式也经历了一个迅速发展的过程，从MRP-Ⅰ、MRP-Ⅱ到ERP等，企业的管理活动正向着合理化、科学化方向发展。

物料需求计划（MRP-Ⅰ）。这种工业制造企业内的物资计划管理模式，是根据既要降低库存又不出现供应短缺的原则，在分析产品组合装配的基础上，运用网络计划原理，剖析产品各个结构层次所需物品的主从顺序和数量匹配关系；以构成企业最终产品所需每个零部件为计划管理的目标，以各个工序的作业时间和完工时间为依据，倒推每种物品的适时、适量供给计划，并以次分别下达各个物品计划供应的先后顺序，达到优化企业物流组织的目标。

制造资源计划（MRP-Ⅱ）。这是工业制造企业内原材料供应及制成品销售的物品计划管理模式。它是以实现企业全局效益优化为出发点，运用科学的管理原理和方法，对企业生产过程中所需各种资源，以及企业自身生产流程中所形成的不同加工深度的在制品和制成品，进行全面的计划、组织、控制、和协调，达到既能连续均衡地生产，又能最大限度降低企业生产流水作业线上各个环节原材料、在制品既制成品的库存，消除无效劳动，降低物品在企业内的等待时间，从而提高企业整体经济效益。MRP-Ⅱ的原理是融现代管理思想、计算机技术和现代制造技术为一体，旨在优化资源配置、有效控制库存、缩短生产周期、降低成本和合理占用流动资金，以提高内部管理效率。MRP-Ⅱ的应用可以为企业适时决策、库存控制和采购管理提供科学的定量分析数据，使企业的管理流程进一步规范化、科学化，同时使企业加强了对信息时代、电子网络技术和电子商务普遍运用情况下的适应性，夯实了企业的信息基础设施，使企业的全方位的质量、价格、交货期、成本竞争中获取了较大的生产空间和巨大的发展潜力。

企业资源计划（ERP）。20世纪90年代，随着全球经济一体化进程的加快，IT技术飞速发展和网络技术的广泛运用，在全球范围内引发了一场以业务流程重组（BPR）为主要内容的管理模式革命和以ERP系统应用主体的管理手段革命。它是在供应链上相关企业的物流管理中，在各企业实施MRP-Ⅱ的基础上，通过分析上游企业物品的供给和下游企业所反馈的需求信息，以及供应链上资金流动的状态，把满足用户的需求、企业自身的生产经营能力及供货商的供货能力整合在一起，实现按用户需求进行企业经营管理的一种企业管理模式。ERP系统扩展了资源管理的范围和功能，在生产方式管理和事务处理控制方面，ERP系统能较好地适应多品种、小批量生产以及看板式生产相组合的混合型制造环境，较好地满足和支持了企业多元化经营的要求。ERP系统将设计、制造、销售、运输等经过集成并行地进行相关的各种作业，提高了企业对质量、适应变化、满足客户、提高绩效等关键问题的实时分析能力。ERP系统更多地带有柔性整合型集成式管理特点，支持精益生产、同步工程和敏捷制造。ERP系统体现全过程的计划与有效控制，要求在每个流程业务处理过程中，最大限度地发挥每个人工作潜力与责任心，强调人与人之间的合作精神和团队精神，促进企业管理由“金字塔式”组织结构向“扁平式”组织结构转变，因而可以极大地提高企业对市场的适应能力。

总之，我国物流业的快速发展极大地带动了我国工业制造业企业管理模式的变革。我国即将加入WTO，这对我国的物流业和工业制造业来说既是一种机遇，又是一种挑战，我们要紧跟世界物流发展的最新动态，以最科学的方法管理我国的工业制造业，根据自身的情况建立适合自己的企业管理模式系统，进一步提高我国企业在世界经济中的竞争力。 更多管理资料请参考管理加油站 :jy365

如何解决企业资源管理ERP软件问题

企业资源管理ERP软件问题，就找上海康雀信息

海康雀信息技术有限公司是一家集计算机软软件开发、软件销售、咨询实施、技术维护和客户化开发为一体的高科技公司。

长期以来，公司依靠“标准、成熟、实时”的产品和“及时、真诚、可靠”的服务，致力于推动上海地区企事业单位信息化的发展，以帮助企业提升经营管理水平为己任，从企业成本管理着手，扩展到企业资源计划ERP管理软件的应用推广和服务工作，客户遍布汽车、摩托车、机械、仪表、电子、化工、冶金、建筑、流通、服务、行政事业、餐饮娱乐等各行各业。公司现有客户众多，其中不乏国际上知名的大型跨国企业和国内知名企业，其中企业资源计划ERP软件应用或阶段应用企业已达数百家，应广大客户的要求，根据不同企业的差异需求，提供不同的信息化解决方案，供各企事业单位选择。

公司拥有一支优秀的员工队伍，拥有获得各类认证的中高级工程师和经验丰富的高素质管理人才，在同行业中有较强的影响力，是“上海市信息化技术支持中心”的重点依托单位之一。

同时，我们还是上海市中小企业总会 信息化推广的成员之一,负责上海市的信息化服务，积极推进上海市中小型企业信息化建设。

公司以人为本、诚信立业，坚持“专业、敬业、诚信、务实”的企业精神，愿广泛“与客户真诚合作，做客户可靠朋友”，携手共进，再铸辉煌！

如何理解交换机三种端口模式Aess，hybrid和trunk

aess口是一个只能让一个当前绑定LAN通过的接口，trunk口是一个能让多条LAN通过的接口，

数据通过aess口时不打标，通过trunk口时除了native LAN外都要打上其LAN的标签

剩下的那个不用考虑

结合企业分析一下如何理解企业家精神

企业家是参与企业的组织和管理的具有企业家精神的人，企业家精神描述的是企业家的一种特有的气质，它能够使企业从无到有、从小到大，通过有效的管理和创新跨越企业成长过程中存在的种种障碍。

企业家精神的精髓是企业家对组织成长的持久不断的渴望以及所具备的随需应变的能力。正是这种渴望使得企业家不断追求技术和制度上的创新，而随需应变的能力则帮助企业家敏锐地把握市场的脉搏，并迅速在通过管理和创新推出最适应市场的产品和服务。

举例参考①

柯达公司的创始人乔治·伊斯曼终生都在研制、改进、生产、销售感光胶片，赚的钱可以用“不计其数”来形容。按理说他应该很满足了，但他觉得自己追求的并不是金钱，而是感光胶片事业上的完美。到了晚年，当感到自己的事业再也无法突破时，他采取跳海自杀的方式结束了自己的生命。这就是典型的企业家。当然这是一个极端的案例，不过人们仍然可以从中窥探到一个真正企业家的内心世界，那种对理想如痴如狂的追求。

举例参考②

Adobe公司和Macromedia公司都靠面向专业人员出售编创软件赚取利润。它们的软件广泛使用于世界各地的PC机上，而且两者之间的互补性很强。就产品而言，它们更像是出生时才分开的双胞胎，而非竞争者。作为PDF先驱，Adobe公司主攻文件处理领域，而Macromedia公司在发展迅猛的网页设计和移动领域大显身手。

然而，就企业文化而言，这两家公司却风格迥异。Macromedia公司位于旧金山的总部毫不起眼，一些职员戏称其外观“看着像家银行”。Adobe公司则位于圣何塞的两栋大楼内。Macromedia公司崇尚创意，其狂热的工作节奏让许多职员不得不经常奋战到深夜。Adobe公司的高管们则相对宽松平和得多，这也使得他们能有更多时间与家人共进晚餐。

2005年12月3日，Adobe公司和Macromedia公司实现了合并。Adobe公司的首席执行官布鲁斯·奇曾(Bruce

Chizen)在合并后首先采取的运作是将原Macromedia公司的职员放在一些关键职位上，其目的就是让新企业继续秉承Macromedia公司的优良传统。奇曾说：“我们希望能从Macromedia公司挖掘出那种伟大的创业精神，并把这种精神带到Adobe公司来。”

如何理解五力模式对企业战略的影响

五力模型中的五种力量确定了竞争的五种主要来源，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

1行业现有竞争状况

参考因素：竞争结构、产业结构成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度；

2．购买者的议价能力

参考因素：购买者的集中程度、产品的标准化程度、购买者的转换成本、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、购买者的利润率；（购买者对行业盈利性的影响表现在，购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品）

3．供应商的议价能力

参考因素：供应商所在行业的集中程度、供应商的品牌、供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等；（供应商影响行业竞争者的主要方式是提高价格或降低所提 品或服务的质量）

4．替代品的威胁

参考因素：替代品的质量、替代品的价格、购买者选择替代品的转换成本；（替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品，行业中的每一个企业或多或少都必须应付替代品构成的威胁）

5、新进入者的威胁

参考因素：经销渠道的可进入性、技术支持的可能性、进入壁垒的难易程度、品牌忠实度、投资需求、预期的抱负、 规则等。（一个行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额，除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。）

如何理解平等

哲学家和社会学家们对于平等的理解各不相同，理论也就千差万别了。但基本共识还是有的：就是既符合伦理和人的直觉，又在现实中逻辑严密，令人信服。这被罗尔斯称为“反思的平衡”。直觉和现实逻辑互相作用，反复修正，达到最终均衡。

但尽管如此，这个共识还是太基本了，由这颗种子所生出的花和果很难寻得共同特征。因而似乎还有一个进一步的共识：人们行为的结果应尽少受到出身、性别、民族、种族等不可控制的因素的影响，更多的与努力等可控因素相联系。

在这个共识下，许多传统平等理论不攻自破。比如仅与结果平等或程序平等相关的理论，因为不考虑起点因素的差异，无论逻辑如何严密，也是不能令人信服的，因为其违反了平等的伦理和直觉。而且，结果平等又面临对结果的定义。如果是效用、福利这种主观性结果作为平等的内容，则人际相异性会成为巨大的障碍。乞食者能填饱肚子，即露出笑容。贪心者即使家财万贯，仍然愁眉苦脸。这与一个人的主观幸福感有关，而主观幸福感又与人的偏好有关，偏好又与人们先天或后天的环境有关。因此，对这些因素视而不见而直接采用主观性结果平等的理论，无异于对现实种种不平等的一种辩护。如果是客观性结果平等，就容易陷入绝对平均主义的误区，比如人人都要有相同的财富、住房面积、教育程度等，且不说社会无法实现这一事实，但是设想一下便不能接受。人们有在各个领域施展自己才华的自由，人们有选择自己的努力方向的权利。更重要的，社会天生具有多样化特征，人们的追求和偏好不可能一样，这样强制的结果平等反而在事实和直觉上都不能被接受。

另一种是程序平等，认为只要竞争的程序是公正的，人们获得发展的机会就是相同的，成败本身就没有什么可以抱怨的了，似乎完全取决于自身的努力。但仔细想来，并非如此简单。要考察此种机会的内涵，或在什么意义上对所有人平等开放。如果某份工作的基本条件是具有本科学历，则仅对上过大学本科的人开放这种机会。如果我没上过大学，但同样能胜任此项工作，我也不在选择范围内。除非所有应聘条件完全是与胜任工作的能力息息相关的，似乎才算程序平等，否则只能被称为某一阶段的程序平等，或某门槛之上的程序平等。即便去除了与工作能力不相关的门槛，所有人都有竞争的机会，就称得上是平等吗？不然。因为胜任工作的能力本身是由很多因素决定的。如果这些因素是不可控的，则无法称为是平等的。但一个社会制度不可能将所有人的不可控因素都消除，而只体现其努力程度。但一个将自由、平等、幸福都作为人的基本权利的理想社会，应尽可能在制度安排上接近这种理想。

如何理解利多多P2P平台的众筹模式？

可以去平台问一下，看一下的。

客服人员会给你答案的。

在企业的管理实践中，我们常常可以看到这样两种现象：一种是企业采取了与自身的战略或经营环境不相一致的人力资源战略；另一种是完全脱离自身的人力资源管理能力来制定企业战略。这两种情况都有可能导致企业战略的失败。那么，企业战略与人力资源战略之间究竟存在怎样的关系？

有管理学家比喻说，企业战略和人力资源战略之间的关系非常类似“鸡”和“蛋”之间的关系，既可能是先有鸡，后有蛋，也可能是先有蛋，后有鸡。一方面，正如传统的管理学所讲的那样，企业首先应当有一个明确的经营战略或竞争战略，然后再来分析这种战略需要什么样的职能战略（包括人力资源战略、财务战略、营销战略等等）来匹配。也就是说企业战略决定人力资源战略，企业战略在前，人力资源战略在后。另一方面，在现实中我们又经常可以看到很多企业，尤其是创业型的中小企业，在创业初期不可能制定出一个理想的企业战略。他们通常的做法是，先看自身已经有了（或者是能够获得）什么样的人力资源，然后再决定应当采取什么样的企业战略。等到这些企业发展到一定的规模，有了足够的实力，又有可能会回到“先定企业战略，然后再建设相应的人力资源队伍”这样一个轨道上来。

笔者认为，无论哪种情况，如果处理得不好，都有可能导致企业战略的失败。以下我们可以通过一些具体案例，分析企业战略和人力资源战略之间的辩证关系。

与企业战略不相匹配的人力资源战略

实践中，由于人力资源战略与企业经营战略不匹配而给企业造成损失的案例很多。不久前，笔者在一个咨询项目中，就曾遇到过因错误的人力资源战略给企业带来困境的例子。这家企业位于我国中部地区的一个小县城里，是在发达国家的援华项目支持下建成的，主要业务包括孵化、养殖以及加工国外培育的一种名牌肉食鸭。刚到这家企业时，几种现象引起了笔者的注意：

一是大中专毕业生流失率高。为了解决这一问题，企业也采取了一些措施，但是效果却不尽如人意。比如，企业在人力资源部门设立了一个大学生管理岗位，加强与大学生之间的沟通，改善大学生的福利待遇，组织各种文体活动等。二是中层管理人员调动频繁。多数管理人员在同一个岗位连续工作的时间都没有超过一年的，有的三五个月就被调走了，而调动的理由是在本岗位上没有达到理想的业绩要求。当时，接待笔者的人力资源经理也是刚从一个养鸭场调回来的，此前，他在那个养鸭场工作还不到半年的时间。三是老板对中层管理人员的要求过高。老板把企业上市的目标提到了议事日程上来，但是公司的管理基础却比较薄弱。笔者发现，几乎所有中层管理岗位上的员工，甚至相当一部分高层管理者，都不同程度地存在岗位知识和技能缺乏的问题，专业化水准较低。作为企业的管理者，老板希望公司快速发展壮大，期望看到自己的手下能够在短期内做出业绩。而当这种期望值让他感到失望时，他不是寻找解决问题的方法，而是立即换人。他的这种做法其实是不自觉地采用了“购买型”人力资源战略，而不是“制造型”人力资源战略。

“购买型”人力资源战略是指直接获得和使用成熟的人才，而“制造型”人力资源战略则是指自己培养人才。这两种用人战略本身没有对错之分，但是对企业的要求却不同。企业想找到直接胜任的员工并不难，只要肯花钱，市场上有各类成熟的人才。这些人才在其他企业或个人的前期职业生涯中已经积累了大量的专业知识、工作经验以及各种技能等等。因此他们上岗以后大多能够较快地发挥作用，使企业在短期内就能见到效益。但实施这种战略是有条件的，它要求企业具有一定的经济实力或者具有吸纳各类人才的优势。

本案例中，该企业显然不具备这种优势。首先，它是一家以成本领先为导向的纯生产型企业，资金紧张，劳动力成本承受能力不强；其次，企业所处地理位置偏僻，人文环境较差，对外来人才根本没有强势吸引力。公司员工大多数来源于本地或周边地区。该企业的经营战略、资金现状以及地理位置等特点，决定了它根本没有能力直接聘用到成熟的技术人才和管理人才。但企业没有考虑到这方面的因素，无意识中脱离了自身的人力资源现状。而这种错误的人力资源战略还导致了另外一种非常危险的结果，即大量的管理人员流失。原因很简单，这些人由于不能在短期内达到老板要求的业绩，失去了被提拔和重用的机会，感到自身职业生涯黯淡，便萌生了去意。

就本案例而言，笔者认为，该企业只能采取“制造型”人力资源战略，即对聘用的大中专毕业生和来自当地的其他人员，以及现有管理人员进行密集型的培训。只有通过不断积累、培养的过程，才有可能获得所需要的各类专业人才和管理人才；相反，如果企业长期采用错误的人力资源战略，那么几年之后，专业人才短缺和现有人才流失状况不仅不会改善，反而会进一步恶化。

缺乏对人力资源现状评估的企业战略

我们再来看看企业在战略制订的过程中，缺乏对人力资源状况的评估而导致经营失败的案例。

众所周知，百事可乐的竞争对手是可口可乐。为了争夺市场份额，这两家企业在碳酸饮料市场上打了将近一个世纪的“战争”。20世纪80年代，百事可乐公司为了扩大自己的地盘，通过收购大量可以销售可乐的快餐店，来增加百事可乐的销售额。当时，该公司收购了包括肯德基、塔克钟（旗下包括麦当劳）以及必胜客等一系列快餐连锁店。然而，百事可乐公司在1998年却不得不将这些快餐连锁店全部出售，并为此付出了沉重的代价。

这种结局是出乎意料的，其不可忽视的原因在于，百事可乐公司没有能够充分认识到，自己是否具备管理好这样一支员工队伍的能力。

百事可乐公司原有的员工队伍与快餐行业中的员工队伍之间存在着管理差别。在百事可乐公司的主业中，大部分员工都是专业技术人员以及营销人员，生产的自动化程度很高，主要采用流水线的生产方式。而快餐行业中的员工，绝大部分人学历和技能水平比较低，他们主要从事低端的服务工作，很多人都将快餐行业作为自己职业生涯的起点，导致这一行业中的人员流动率相当高。因此，用管理专业技术人员和营销人员的成熟模式来管理快餐行业的员工，显然是行不通的。即便是改变管理方式，也需要有足够的时间。百事可乐没有在这次扩张中取胜，最终选择了退出快餐行业。

百事可乐的教训告诉我们，企业在制订战略的时候，必须充分认识这种战略对于人力资源现状以及人力资源管理的要求。当企业进入一个新的经营领域，不仅仅需要资本，还必须考虑企业的人力资源是否能够支持新战略的实现。

事实上，不仅仅是企业经营，中国革命的历史也告诉我们，作为一个组织的领导者，认清战略和人力资源之间的匹配性有多么重要。想当年，红军在苏区曾经打败过国民党的四次“围剿”，但是在第五次反“围剿”时却惨遭失败。主要原因在于，前四次反“围剿”坚持的是毛泽东提出的“游击战”战略，即著名的“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”十六字方针。而在第五次反“围剿”时则采取了阵地战的打法。

在敌强我弱，敌众我寡的情况下，毛泽东的智慧在于他能够根据自己的人力资源状况来选择战略，而王明以及来自共产国际的“咨询顾问”李德先生，则显然是不顾及人力资源现实状况，犯了教条主义错误，“削足适履”的结果，使中国革命遭受了重大挫折。

因此，企业在制定人力资源战略时必须考虑到企业的环境背景以及战略导向；而在制定企业战略时，也同样要考虑到企业现有的以及可能达到的人力资源状况，必须妥善处理好企业战略与人力资源战略之间的辩证关系。只有在人力资源战略与企业战略之间充分协调一致的情况下，人力资源管理才能真正推动企业战略的实现，为企业创造最大的价值。

箐月

一、纯咨询模式

纯咨询模式以咨询公司为客户提供咨询建议服务为主，主要以麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等为代表。

管理咨询是以人为生产工具的行业。一个合伙人能带来的客户项目以及能养活的咨询顾问数量，在每个顶尖管理咨询公司都是差不多的，因此，一个咨询公司在某个行业的合伙人越多，相应在这个行业的客户项目和咨询顾问数量也越多，规模也就越大，因此大家可以以各大公司的合伙人数量作为排名指标，来对比一下顶尖的纯咨询公司的特长。

二、资本+咨询模式

资本+咨询模式主要是私募投资机构为其所投企业提供管理咨询服务，或对所服务的咨询客户进行股权投资，形成投前和投后协同、咨询和投资业务互相协同发展的业务模式。主要以贝恩咨询、KKR等为代表。另外值得一提的是美世咨询所属的母公司管理资产超过了1000亿美金。

三、猎头+咨询模式

猎头+咨询模式指的是以猎头服务起家，在为企业客户提供猎头服务的同时，为企业提供系统性的人力资源规划咨询增值服务，共享客户资源，形成某种协同效应，以光辉合益咨询为主要代表。

四、IT+咨询模式

IT+咨询模式主要是通过IT信息化的手段将企业管理咨询服务与咨询方案打造成管理信息系统，为咨询方案落地提供有效可靠的保障，这种模式主要以埃森哲、IBM为主

五、审计+咨询

审计+咨询是指审计机构依靠自身的审计客户资源以及在金融和财务方面的专业能力为客户提供咨询业务，这种最为代表的就是四大会计师事务所，由于有审计业务的支撑，四大的管理咨询业务，往往比较稳定和优质。

四大会计师事务所德勤、安永、普华永道、毕马威都依托自身审计业务发育了咨询业务，目前四大的咨询业务范围涉及税务、商务咨询、并购(M&A)咨询、企业的内控与风控咨询（包括企业风险控制管理咨询、资本市场风控服务、合规性检查、信息技术风控服务、ERP系统控制(发现里面设计流程时候可能有的风险点)、企业内控咨询、内部审计、计算机审计、IT尽职调查、数据分析等服务）和企业财务咨询等

四大咨询中最大的是德勤咨询，目前德勤是北美规模最大，收入最高，口碑也很好的咨询公司，同时也是业务最繁杂的公司，业务范围包括了企业战略咨询、财务管理咨询、金融业咨询、人力资源咨询服务、保险精算咨询、企业ERP实施和IT咨询等领域。

近几年来，审计业务的竞争日趋激烈且增长缓慢，而咨询业务收费远高于审计且回报率超高，四大的增长重心重新回到咨询，尤其是管理咨询上来，目前德勤近一半的收入来自咨询业务。依靠审计业务带来的充裕现金流，普华收购了博斯咨询、德勤收购了摩立特咨询。以毕马威为例，2017年审计服务的收入为1039亿美元，年增长率为31%；税务咨询的收入为583亿美元，年增长率为59%；咨询业务的收入为1018亿美元，年增长率为6%。咨询业务的收入增长目前是四大业务的主要增长来源。

六、建筑设计+咨询

建筑+咨询模式主要是由建筑工程服务公司依托自身客户与专业能力发育而来的建筑行业的咨询服务模式，包含了建筑设计，施工，监理以及物业管理等系列咨询服务，主要代表有英国阿特金斯和房地产顾问国际五大行等。

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