如何做好企业IT部门的管理

一:ITIL就是旨在解决并纠正这些可能出现的弊端，它提供了一个指导性框架，这个框架可以保留组织现有IT管理方法中的合理部分，同时增加必要的技术，并且方便了各种IT职能间的沟通和协调。但它并不是一套理论模式，而是以全球最佳实际经验为依据，基于高质量、合理定义、可重复流程等运作为基础，确立的可持续改进的计划。对于企业实ITIL可以有助于最终进行完善的服务管理。在ITIL的各个流程管理中，可以直接与各个业务部门相互作用，实现对业务功能及流程进行重新设计，降低成本、缩短周转时间、提高质量和增进客户满意度。

二:步骤

1,首先要阅读ITIL资料，了解ITIL准则，培养ITIL专家。ITIL不是一种产品，而是一套流程和准则，必须对它有充分的了解，才可能成功实施。对国内企业来说，面临的一个大问题是中文ITIL资料严重匮乏，有关ITIL的所有书籍都是英文的，暂时还没有中译本Malcolm

Fry建议国内相关部门可以参照德国、法国等国家的做法，组织大学生翻译ITIL书籍。还必须对企业相关人员进行培训，培养一批了解ITIL的技术专家。ITIL认证分为三个层次，基础层次主要考察学员对ITIL流程和ITIL词汇的了解程度，考试时间是一个小时；第二层是考察学员的实际 *** 作能力；第三层是专家级考试，要求学员针对一家企业的IT管理情况进行点评，并完成一篇论文。国外一些企业已经培养了大批ITIL人才，例如，微软公司有3000多人通过了考试，宝洁公司有1000多人通过，BMC也有400多人通过。国内的情况则不容乐观，有关ITIL的培训认证还没有开展起来，虽然很多企业关注ITIL，但真正实施的并不多。

2,其次是要建立科学合理的流程。Malcolm Fry认为，在ITIL的实践过程中，流程是最重要的，因为流程是IT管理的基础：在IT管理的过程中，针对同一问题的具体实施步骤可能不同，但流程是不会改变的。让我们来看一个简单的例子：早上上班，你发现你的计算机不能正常工作了，你会怎么办？你可能会做以下事情：检查电缆、请系统管理员来得到了解决如果我们不按流程办事，而是随意而为，那么查找一个小故障就可能用掉一整天的时间。

3,是要选择适当的软件产品。企业对IT系统的管理是通过IT管理软件实现的，因此，选择适当的软件对成功实现ITIL的目标至关重要。一些主流厂商的软件产品都符合ITIL的求，包括BMC REMEDYl、IBM Tivoli、CA Unicenter、HP Openview、等。

it部门工作的职责篇(一)

一、集团公司计算机系统、网络系统和弱电系统技术全面负责，计算机、打印机所需耗材审核;

二、集团公司所有数据、资料的备份和安全保密，防止黑客入侵，使企业信息资源不被泄露侵犯。

三、集团公司全部计算机、打印机及其它附属设备的定型、调配工作;

四、集团公司网络系统、IP地址的维护管理工作;网络系统扩建改建的设计、安装、调试工作;

五、集团公司三套电视监控系统、一套广播系统和两套报警系统的技术负责;

六、双流基地服务器、计算机、打印机、网络系统的管理、维护工作;DDN电话服务器管理;

七、集团公司小型机和所有服务器硬件、软件的管理、维护工作;

八、浪潮系统的管理和维护;SYBASE数据库的管理和维护，托管服务器的管理和维护;

九、邮件系统管理。公司网站管理和上网安全管理;公司所有专线的管理;

十、海南公司、化工公司服务器数据管理及技术支持;全国各办事处技术咨询。

十一、负责公司ERP和CRM 软件服务器的安装配置，包括数据库的管理与备份恢复，解决相关问题，系统优化。

十二、高新区宿舍服务器管理、维护及保养。职工上互联网的安装、调试

十三、机房UPS电源及消防的管理和应急处理;防火墙管理。

十四、公司所有计算机、打印机的安装、调试、维护工作;计算机系统软件安装、调试工作;

十五、所有设备资料和介质管理;办公用品领用登记，投影仪和刻录机管理，

十六、集团公司计算机病毒软件的安装及升级;客户端电子邮件的维护工作。

十七、领导交办的其它工作。

it部门工作的职责篇(二)

1、 项目经理为整个项目的第一责任人。

2、 项目经理对《质量检查报告》中的所有细则负首要责任。

3、 项目经理必须有效掌控项目开发的各个环节，协助、指导项目组成员的工作，及时发现 并处理项目中存在的问题，并对项目组成员的'工作进行合理的评价。

4、 负责管理和控制项目全过程的质量、进度。分析偏差，采取纠正措施。如果发现项目实 际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施。

5、 根据项目规范建立项目组内部管理和沟通机制。

6、 可根据需要调配组内人员等资源。

7、 有权对项目组成员提出奖惩建议。

8、 项目经理负责组织需求分析工作，并组织对需求文档和需求变更文档进行复审。

9、 分配系统设计任务，包括体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计等。

10、组织对体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计进行评审。

11、负责组织项目开发小组会议并编写会议纪要。 开发小组会议每周至少举行一次 (可与项 目例会合并) ，对难点、疑点问题进行分析、解决，保证小组内成员充分沟通。

12、负责每周对开发人员的代码进行检查。

13、负责提交测试版本、搭建符合实际的集成测试环境，每个项目只能有一个测试环境，开 发环境不可与测试环境混合。

14、所需提交文档： 立项后制定《项目计划》并保证该计划的合理性和现实性。

it部门工作的职责篇(三)

1、 计划：

a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。

b)项目过程/活动的标准化、规范化。

c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。

d)各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。

2、 组织：

a)组织项目所需的各项资源。

b)设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。

c)定制项目组内外的沟通计划。(必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》)

d)安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。

e)处理项目组与其它项目干系人之间的关系。

f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。

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与业务部门的误解形成鲜明对比的是，IT部副总裁感到自己身上的压力越来越大：一方面，在面对各业务部门的不理解和抱怨时，他和他的团队要负责向全北美洲的所有企业客户以及几百个分支机构提供IT支持服务；另一方面，为了提供更符合业务需求的IT服务，他还要向整个IT团队灌输一种以业务为中心的文化：即IT是为了业务服务，更好的服务于各种业务的需求。

该公司的CIO认为，他的最终目的是建成一个提供IT服务的“一站式店铺”——以一种单点联系的方式解决所有与IT相关的问题。这一服务方式有以下几个方面的好处：

·由于只有一个联系点，发生服务故障时，业务人员可以直接与IT技术服务人员联系，避免了不知找谁来解决问题的情况发生，从而缩短了“遗失时间”。

·通过配置管理中的配置管理数据库，处于单一联系点的IT服务人员可以掌握所有配置向信息，使其可以更有效果且更有效率的使用各种配置项资源。

·服务台人员对所有IT用户提交的服务请求，故障和问题等进行记录，这些记录提供了一种发现IT基础设施问题的机制。

·为IT管理提供一种可量化的评价机制来评估业务

·位于服务台的服务人员可直接接触用户，解决用户的问题。他们的服务以及对用户的态度将直接决定了业务用户对IT的认识，有效的IT服务台将彻底促进IT与业务的沟通，改善业务对IT的认识

·当面对同时发生的大量突发事件时，服务台提供了一种结构化的流程来安排工作优先级，影响度大且紧急的问题优先解决；同时，服务台选择最快的方式来恢复发生故障的IT服务。

六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

在IT项目实施中，六西格玛管理意义重大，主要体现在以下四点。

第一，六西格玛管理可以有效衡量IT实施的价值。通过六西格玛方法的检验，项目中的每个过程都要达到五级水平，即在100万次重复监测中出现的缺陷不能多于230个。

第二，六西格玛管理通过提高IT部门的服务质量和运营效率，促使组织的业绩提升。

第三，六西格玛管理以客户为中心，可以提高IT部门的服务质量和运营效率，降低IT实施成本。

第四，六西格玛管理可以帮助企业打造一流的企业文化。六西格码以实现完美质量为目标，其优越之处在于从IT实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。更为重要的是，六西格玛管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。

一、建立长效组织

六西格玛管理相对于其他管理方法更加复杂。因此，建立长效的六西格玛组织，对六西格玛的成功实施和应用非常重要。六西格玛组织一般由倡导者、主任黑带、黑带、绿带和项目组成员组成。六西格玛推进委员会一般由公司高层领导组成，定期评估IT实施项目的进程，并指出优点和问题。倡导者一般由公司高层担任，为项目提供各种资源。主任黑带从各部门管理、技术人员中挑选，组织、协调和推进IT实施项目。黑带从中层管理和技术人员中挑选，具体负责项目的执行和推广。绿带和项目组成员一般由基层骨干人员组成。

在某个IT实施项目完成后，六西格玛组织仍然存在，继续监控IT系统的运行情况和IT实施的效果，实现持续改进。

二、六西格玛管理的步骤

六西格玛是继平衡积分法、标杆学习、客户关系管理等管理方法后，又一个能够帮助企业提升核心竞争力的强有力的管理工具，并在众多公司的实践中取得了巨大成功。现潜在或者隐藏的问题，并预先进行处理，是六西格玛管理的优势。

六西格玛已不再是单纯的面向制造性业务流程的质量管理方法，而逐渐成为一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。采用六西格玛管理也许是当前企业IT管理的一条新出路。

三、六步法实现六西格玛

实现六西格玛管理可由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标，建立一支精干的改进团队，辨识问题的潜在原因，探究根本原因，实现改进措施长期化，展示并庆祝改进的成果。这六个步骤同样适用于IT的实施。

第一步 确立问题和度量指标

首先要明确IT实施将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识IT实施将要改进事物所产生的影响，界定IT实施须改进事物的范围，传达共识。

以企业ERP系统实施为例，首先要明确实施ERP系统将对企业运营带来哪些改进，并找出能够提升客户满意度的ERP实施方法。其次，要确定度量指标，衡量目前的情况和客户需求之间的差距，找出关键度量。再次，要向业务部门传达ERP实施的效用，并与他们达成共识，让他们认识并支持IT系统。

第二步 建立改进团队

六西格玛项目确立后，必须立即组建有效的改进团队。此时，由原来的指派某个团队来解决问题，转变为安排问题给团队成员去解决。

在建立团队之前，IT部门负责人必须获得各级管理者的认同。而且，企业高层要认识到支持团队协作就是支持企业文化建设。管理者们必须有意识地反思自己领导下属的方式。组建团队时，要注意组合教育背景、经历和知识各不相同的人员，并且训练团队成员掌握六西格玛中的改进工具，以及成功运用六西格玛工具的方法。

第三步 辨识问题的潜在原因

在找到需要改进的运营问题，并建立改进团队后，要确定是否所有的步骤、政策和举措都要一步到位才能为客户创造出服务或产品。除了改进质量以外，消除不必要的步骤还能降低实施成本并缩短实施周期。辨识问题的潜在原因的方法是画流程图。基本的流程图画法有两种：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出现有状况，然后确定应有状况。随后，要重整系统，将其从现有状况转为应有状况。

第四步 探寻根本原因

探寻的行动计划包括四个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。

六西格玛项目往往要在几个月后才能发现所有的根本原因、实施解决方案，并获得想要的结果。随着探寻过程的不断深入，会发现更多需要做的新事情和需要收集的新信息。这样，行动计划就变成了历史记录。

第五步 让改进措施长期化

六西格玛管理不会随着IT实施项目的结束而结束，而要求企业形成特定的文化，让改进措施长期化，从而持续不断地改进。

成功实施六西格玛关键在于要以客户为中心，内部冲突就会随之慢慢消失，每个人都会努力将事情做得更好。这将成为促进文化变革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索地执行命令的文化氛围，转变为鼓励员工全面运用自身技能不断思索更好的工作方式的氛围，工作环境也会发生积极的变化。

第六步 展示并庆祝改进的成果

IT实施团队要及时展示IT实施为企业做出的贡献。在整个IT实施过程中，领导者随时要对团队的工作加以肯定。

四、应用要点

在应用六西格玛管理时，企业还要注意以下四个要点。

第一，合格的六西格玛管理人员。目前，中国六西格玛人才奇缺。因此，企业在启动六西格玛管理前要保证有足够的专职人员。同时，借助专业咨询公司的帮助也是一个行之有效的方法。

第二， IT部门和业务部门的沟通。IT实施中要想成功使用六西格玛方法，必须精确地定义IT实施的流程、IT实施评价的流程，以及实施过程中获取的改进措施。这就要求IT人员和相关业务人员进行大量的沟通。

第三， 改造与六西格玛不相适应的企业文化。著名管理学家霍德盖茨曾经指出：当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。在IT实施中应用六西格玛管理，不仅是公司的战略举措，更是一种变革。这就需要企业在运用六西格玛改善IT实施的效率和质量的同时，改造不相适应的企业文化，保证六西格玛管理运用的成功。

第四，追求完美但容忍失败。六西格玛管理的实质就是要努力提供完美的、高水平服务的同时，努力降低企业的不良质量成本。完美的服务就是要朝着34PPM的方向努力，为此要进行探索，要采取一些措施对企业生产、服务系统进行改进甚至进行全新设计，要建立六西格玛企业文化等。在这个追求卓越的过程中，不见得每一种方法、手段、措施都非常正确、得力和有效。有可能有些尝试是失败的。六西格玛管理强调要追求完满，但也能坦然接受或处理偶发的挫败，从错误中总结经验教训，进行长期的、持续的改进！

ITIL（IT Infrastructure Library）是CCTA（英国国家计算机和电信局）于20世纪80年代末开发的一套IT服务管理标准库，它把英国各个行业在IT管理方面的最佳实践归纳起来变成规范，旨在提高IT资源的利用率和服务质量。 ITIL最初是为提高英国政府部门IT服务质量而开发的，但它很快在英国的各个企业中得到了广泛的应用和认可。目前已经成为业界通用的事实标准。 ITIL的核心 IT服务管理是ITIL框架的核心，它是一套协同流程（Process），并通过服务级别协议（SLA）来保证IT服务的质量。它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。ITIL把IT管理活动归纳为一项管理功能和十个核心流程，主要如下： （如图） 服务台有时也称帮助台，即通常人们所指呼叫中心或客户服务中心，它不是一个服务管理过程，而是一种服务职能。服务台经常与事件管理紧密结合，用来连接其他的服务管理流程，逐渐被称为一线服务支持的代名词。 服务支持（Service Support） 配置管理 (Configuration Management) 配置管理是将一个系统中软件和硬件等配置项资源进行识别和定义，并记录和报告配置状态和变更请求以及检验配置项的正确性和完整性等活动构成的过程。 变更管理 (Change Management) 变更管理是要确保在IT服务变动的过程中能够有标准的方法，以有效的监控这些变动，降低或消除因为变动所造成的问题。它的目的并不是控制和限制变更的发生，而是对业务中断进行有效管理，确保变更有序进行。 发布管理 （Release Management） 发布管理是指对经测试后导入实际应用的新增或修改后的配置项进行分发和宣传的管理流程，目的是要保障所有的软件组件的安全性，以确保只有经过完整测试的正确版本得到授权进入正式运行环境。 事件管理 (Incident Management) 事件管理指的是突发事件管理或意外事件管理，处理IT的危机并要从中恢复运转。即在出现事故的时候，能够尽可能地恢复服务的正常运作，避免业务中断，以确保最佳的服务可用性级别。 问题管理 (Problem Management) 问题管理是指负责解决IT服务运营过程中遇到的所有问题的流程。问题管理的主要活动实质上就是分析以被列出问题的事件的根本原因，找出解决方案，把事件的影响最小化，并通过找到已发生事件或潜在事故的根本原因来减少事件的数量或消除事件的再次发生。 服务交付（Service Delivery） 服务级别管理(Service Level Management) 服务级别管理是一种严格的超前方法论和处理程序，是定义、协商、订约、检测和评审提供给客户的服务质量水准的流程。 财务管理(Financial Management of IT Services) 财务管理是在提供深入了解IT服务管理流程的基础上，对IT恢复运作的费用及成本重新分配并进行正确管理的程序，其目标是帮助IT部门在提供服务的同时加强成本效益核算，以合理利用IT资源、提高效益及财务资源使用的有效性。 可持续性管理(Continuity of IT Services) 可持续性管理是指确保发生灾难后有足够的技术、财务与管理资源来确保IT能持续服务的管理流程。 容量管理(Capacity Management) 容量管理是指在成本和业务需求的双重约束下，通过配置合理的服务能力来确保服务的持续提供和IT资源的正确管理，以发挥最大效能；以合理的成本及时提供有效的IT服务，以满足组织当前及将来的业务需求。 可用性管理 (Availability Management) 可用性管理是在正确使用资源、方法及技术的前提下保障IT服务的可用性和实践可用性要求。目标是确保IT服务的设计符合业务所需的可用性级别。 ITIL给企业带来什么？ ITIL给企业带来的好处，包括： IT服务的提供变得更加以客户为中心，同时在服务质量上的协商一致改进了双方的关系。 可以对服务质量，可用性，可靠性和服务成本进行更好的管理。 改进业务部门与IT部门的沟通，因为大家采用都是同一个框架。 IT部门形成了一个更为明晰的架构，从而变得更为有效率和更为关注公司目标。 IT部门更加对其负责的基础架构和服务实施控制，同时变更也的更易于管理

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