现代IT项目中的需求管理如何做

IT项目管理可以分为两部分理解：一个是IT，一个管理；掌握项目管理的知识体系，项目管理的基本内容，包括项目集成、范围、时间安排、成本、质量、人力资源、沟通、风险以及采购，另一个是对IT项目特别是软件工程项目的背景和技术深入了解，第三个就是多关注现实中的成功和失败项目实例啦，积累经验。

六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

在IT项目实施中，六西格玛管理意义重大，主要体现在以下四点。

第一，六西格玛管理可以有效衡量IT实施的价值。通过六西格玛方法的检验，项目中的每个过程都要达到五级水平，即在100万次重复监测中出现的缺陷不能多于230个。

第二，六西格玛管理通过提高IT部门的服务质量和运营效率，促使组织的业绩提升。

第三，六西格玛管理以客户为中心，可以提高IT部门的服务质量和运营效率，降低IT实施成本。

第四，六西格玛管理可以帮助企业打造一流的企业文化。六西格码以实现完美质量为目标，其优越之处在于从IT实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。更为重要的是，六西格玛管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。

一、建立长效组织

六西格玛管理相对于其他管理方法更加复杂。因此，建立长效的六西格玛组织，对六西格玛的成功实施和应用非常重要。六西格玛组织一般由倡导者、主任黑带、黑带、绿带和项目组成员组成。六西格玛推进委员会一般由公司高层领导组成，定期评估IT实施项目的进程，并指出优点和问题。倡导者一般由公司高层担任，为项目提供各种资源。主任黑带从各部门管理、技术人员中挑选，组织、协调和推进IT实施项目。黑带从中层管理和技术人员中挑选，具体负责项目的执行和推广。绿带和项目组成员一般由基层骨干人员组成。

在某个IT实施项目完成后，六西格玛组织仍然存在，继续监控IT系统的运行情况和IT实施的效果，实现持续改进。

二、六西格玛管理的步骤

六西格玛是继平衡积分法、标杆学习、客户关系管理等管理方法后，又一个能够帮助企业提升核心竞争力的强有力的管理工具，并在众多公司的实践中取得了巨大成功。现潜在或者隐藏的问题，并预先进行处理，是六西格玛管理的优势。

六西格玛已不再是单纯的面向制造性业务流程的质量管理方法，而逐渐成为一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。采用六西格玛管理也许是当前企业IT管理的一条新出路。

三、六步法实现六西格玛

实现六西格玛管理可由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标，建立一支精干的改进团队，辨识问题的潜在原因，探究根本原因，实现改进措施长期化，展示并庆祝改进的成果。这六个步骤同样适用于IT的实施。

第一步 确立问题和度量指标

首先要明确IT实施将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识IT实施将要改进事物所产生的影响，界定IT实施须改进事物的范围，传达共识。

以企业ERP系统实施为例，首先要明确实施ERP系统将对企业运营带来哪些改进，并找出能够提升客户满意度的ERP实施方法。其次，要确定度量指标，衡量目前的情况和客户需求之间的差距，找出关键度量。再次，要向业务部门传达ERP实施的效用，并与他们达成共识，让他们认识并支持IT系统。

第二步 建立改进团队

六西格玛项目确立后，必须立即组建有效的改进团队。此时，由原来的指派某个团队来解决问题，转变为安排问题给团队成员去解决。

在建立团队之前，IT部门负责人必须获得各级管理者的认同。而且，企业高层要认识到支持团队协作就是支持企业文化建设。管理者们必须有意识地反思自己领导下属的方式。组建团队时，要注意组合教育背景、经历和知识各不相同的人员，并且训练团队成员掌握六西格玛中的改进工具，以及成功运用六西格玛工具的方法。

第三步 辨识问题的潜在原因

在找到需要改进的运营问题，并建立改进团队后，要确定是否所有的步骤、政策和举措都要一步到位才能为客户创造出服务或产品。除了改进质量以外，消除不必要的步骤还能降低实施成本并缩短实施周期。辨识问题的潜在原因的方法是画流程图。基本的流程图画法有两种：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出现有状况，然后确定应有状况。随后，要重整系统，将其从现有状况转为应有状况。

第四步 探寻根本原因

探寻的行动计划包括四个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。

六西格玛项目往往要在几个月后才能发现所有的根本原因、实施解决方案，并获得想要的结果。随着探寻过程的不断深入，会发现更多需要做的新事情和需要收集的新信息。这样，行动计划就变成了历史记录。

第五步 让改进措施长期化

六西格玛管理不会随着IT实施项目的结束而结束，而要求企业形成特定的文化，让改进措施长期化，从而持续不断地改进。

成功实施六西格玛关键在于要以客户为中心，内部冲突就会随之慢慢消失，每个人都会努力将事情做得更好。这将成为促进文化变革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索地执行命令的文化氛围，转变为鼓励员工全面运用自身技能不断思索更好的工作方式的氛围，工作环境也会发生积极的变化。

第六步 展示并庆祝改进的成果

IT实施团队要及时展示IT实施为企业做出的贡献。在整个IT实施过程中，领导者随时要对团队的工作加以肯定。

四、应用要点

在应用六西格玛管理时，企业还要注意以下四个要点。

第一，合格的六西格玛管理人员。目前，中国六西格玛人才奇缺。因此，企业在启动六西格玛管理前要保证有足够的专职人员。同时，借助专业咨询公司的帮助也是一个行之有效的方法。

第二， IT部门和业务部门的沟通。IT实施中要想成功使用六西格玛方法，必须精确地定义IT实施的流程、IT实施评价的流程，以及实施过程中获取的改进措施。这就要求IT人员和相关业务人员进行大量的沟通。

第三， 改造与六西格玛不相适应的企业文化。著名管理学家霍德盖茨曾经指出：当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。在IT实施中应用六西格玛管理，不仅是公司的战略举措，更是一种变革。这就需要企业在运用六西格玛改善IT实施的效率和质量的同时，改造不相适应的企业文化，保证六西格玛管理运用的成功。

第四，追求完美但容忍失败。六西格玛管理的实质就是要努力提供完美的、高水平服务的同时，努力降低企业的不良质量成本。完美的服务就是要朝着34PPM的方向努力，为此要进行探索，要采取一些措施对企业生产、服务系统进行改进甚至进行全新设计，要建立六西格玛企业文化等。在这个追求卓越的过程中，不见得每一种方法、手段、措施都非常正确、得力和有效。有可能有些尝试是失败的。六西格玛管理强调要追求完满，但也能坦然接受或处理偶发的挫败，从错误中总结经验教训，进行长期的、持续的改进！

在项目管理中，需求是为了成功完成项目而必须完成的一组任务或条件。它包括产品功能、行为、服务甚至是流程。这些需求的目的是确保资源和公司的长期目标在项目结束时保持一致。

一般情况下，需求可以分为以下几类：

业务需求：指业务的总体需求，旨在实现项目。属于这一类的需求是更基本的、与组织的长期目标相一致的长期需求。

解决方案需求：更多以产品为中心，并深入研究。它们可以是功能性的，也可以是非功能性的，确保产品的最终结果既满足产品需要做的事，也满足产品应该做的事。

利害关系人需求：描述了关键人员，他们在里程碑上签字，完成工作，最终确定可交付成果等等。有时他们可以是客户、团队成员、业务伙伴或关键领导。它需要一个坚韧的项目经理来确保所有利害关系人的需求在整个项目中得到很好的平衡。这对于良好的利害关系人管理必不可少。

你也可以定义适合项目的需求类别。

8Manage PM提供了一个用于项目需求管理的平台。系统自动侦查需求的变化，并把需求变化与项目的各个阶段关联，以此提醒用户，让用户更好地了解需求变化所带来的影响。系统也能自动追踪需求依赖及间接变化，让用户尽早了解其潜在影响。

该企业级工具拥有在整个项目过程中准确捕获和传达需求、目标、进度和相互依存关系的能力。团队可以使用该系统来缩短周期时间，提高质量，减少返工并最大程度地减少证明合规性的工作。

无效的需求管理流程，或更常见的是不采用任何需求流程，已被确定为项目失败的主要原因。从项目生命周期开始就实施的需求流程的投资最终会得到回报。

通过对大量实践的总结，国际上已经形成一些项目管理的标准框架，如美国项目管理研究所（PMI）所推出的项目管理知识体系（PMBOK）和英国商务部（OGC）推出的第2版受控环境下的项目管理（Prince2）等。由于IT的独特性，IT项目在生命周期的不同阶段具有明显的独特性，这种独特性就要求有相应的管理方法和技术。同样是对实践的总结，美国卡耐基•梅隆大学的软件工程研究所（SEI）推出了用于软件开发的成熟度模型（CMM），美国信息系统审计与控制协会（ISACA）推出了用于IT应用过程控制的信息及相关技术的控制框架（CboiT），英国商务部（OGC）推出了用于IT服务管理的信息技术基础设施库（ITIL）。

项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过启动、计划、实施、控制和结束等项目管理过程来进行的。通过对大量实践的总结，国际上已经形成一些项目管理的标准框架，如美国项目管理研究所（PMI）所推出的项目管理知识体系（PMBOK）和英国商务部（OGC）推出的第2版受控环境下的项目管理（Prince2）等。由于IT的独特性，IT项目在生命周期的不同阶段具有明显的独特性，这种独特性就要求有相应的管理方法和技术。同样是对实践的总结，美国卡耐基•梅隆大学的软件工程研究所（SEI）推出了用于软件开发的成熟度模型（CMM），美国信息系统审计与控制协会（ISACA）推出了用于IT应用过程控制的信息及相关技术的控制框架（CboiT），英国商务部（OGC）推出了用于IT服务管理的信息技术基础设施库（ITIL）。所以IT项目的管理往往是一个非常复杂的管理过程，是一个对复合项目（Program）进行的组合管理（Portfolio Management），而不是一个单项目管理（Project Management）。

不管是IT开发项目、IT应用项目，还是IT服务项目，项目管理都有其共性。PMBOK和Prince2分别从项目管理的体系和过程提出了标准的框架。作为IT项目的管理者，整合这两种标准框架和方法并灵活运用，将为其进行有效的IT项目管理提供重要指导。项目管理的水平可以用成熟度来表示。项目管理的成熟度可以从两个维度来衡量，一个维度是从单项目管理到复合项目管理再到组合项目管理；另外一个维度就是从标准到测量、再到控制，最后到持续改进。

PMBOK项目管理体系

现代项目管理知识体系（PMBOK）是美国项目管理研究所（PMI）从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订的。国际标准组织以PMBOK为蓝本制订了ISO10006标准，包括一整套现代项目管理的程序、技术、工具和方法。PMI将项目管理知识体系分为9大领域，即综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。

Prince2项目管理体系

受控环境下的项目管理（Prince2）是英国商务部根据长期实践经验开发出的一套项目管理标准。Prince2以一种完善的项目管理组织形式协调应对项目内外环境变化，以标准化流程、结构化的方法控制项目进程，确保实现项目投资收益。Prince2按项目的整个生命周期把项目管理分成8个过程，即计划、指导一个项目、准备一个项目、启动一个项目、控制一个阶段、管理阶段边界、管理产品交付和结束一个项目。

PMBOK与Prince2的比较

在对项目的定义上，PMBOK强调项目的目标，独特性和临时性等重要特征。Prince2在这个基础上更强调了过程和环境。PMBOK将项目管理分为启动，计划，执行，控制和结束五个过程组，Prince2将项目管理分为八个过程。Prince2的计划和指导过程贯穿整个项目生命周期，强调了计划和指导的重要性和滚动性。PMBOK没有特别强调项目各阶段间的边界和控制，而Prince2则强调项目的各阶段都是可控的。

PMBOK是一个完善的项目管理知识体系，但没有过多涉及具体的 *** 作方法，而Prince2在方法和实践方面介绍了很多可 *** 作的内容。PMBOK定位于知识架构，Prince2定位于实施指南。

PMBOK中对每个过程分为输入、工具技术和输出三部分来讲，Prince2则对每个子过程分为基本原则、背景、过程描述、职责、需要信息和关键标准来讲。

PMBOK和Prince2作为两种通用的管理方法论，各有特点，各有侧重。两种体系可以在实践中有效结合，灵活加以应用。二者都是在实践的基础上总结出来的项目管理标准体系，都会随着实践经验的总结而不断发展和更新。

所谓 IT项目运维管理，是指单位 IT 部门采用相关的方法、手段、技术、制度、流程和文档 等，对IT 运行环境（如硬软件环境、网络环境等）、IT 业务系统和 IT 运维人员进行的综合管理。普通企事业单位的IT运维管理，存在着重 *** 作、轻理论，重结果、轻总结的实际情况。根据相关统计，在日常的IT运维中。大约70%以上的故障是由业务人员首先发现的，而IT运维人员更多是担任救火队员的角色，表明了运维工作存在着大量的监测盲点，IT运维的工作处于相对被动的状态。这种传统的“见招拆招”式的IT运维管理方式已经不能满足企事业单位内部日趋扩大的信息化应用，而且在一定程度上也制约和影响了业务的开展。

IT管理和运维工作涵盖了各行业的各岗位中，如何提高工作效率，规避风险，更好的做好IT管理和运维工作，已经成为一个不断探索和研究的新兴课题。笔者认为，应从两个层面加强和完善IT管理和运维工作，可以改善IT运维工作的现状。

一、内部层面

1、转变IT运维管理工作方式和理念。

强调从技术型向管理型转变。各企事业单位的应用系统和网络系统已经成支撑业务正常运转的重要基础，保证应用系统和网络系统的正常运行和使用成为了IT运维工作的重中之重。IT运维部门的职能应当从传统的重服务轻管理，逐步转变为服务与管理并行，规范化与人性化相辅相成的模式，以适应现代化信息的工作模式。

2、建立完善的内部信息共享平台。

从基础设施。应用系统和业务服务三个方面打造完善的信息共享和资源监控平台。能建立有效的信息资源库，减低对关键技术人员的依赖，为日常IT运维和管理工作提供有效的保障：基础设施管理方面，对网络，应用系统软、硬件等资源进行细化管理，详细记录电子设备的出入库、维保、报废等环节。保证资源的有效利用；应用系统管理方面，对于各类应用系统的备份，日常维护进行有效管理控制，保证所有应用系统数据的一致性、准确性、及时性、可用性和完整性，并根据实际需要不断进行改进、完善或更新；业务服务管理方面，尽可能的记录所有的事件要素，包括问题描述、解决方案、 *** 作人员等等。使得部门对人员的考核有了量化的标准，同时这个过程也有助于知识积累，形成有效的知识库，可以极大地减少对关键人员的依赖，降低人员流失的风险。

3、清理、简化现有IT运维管理制度。

形成适合企事业单位管理实际的制度体系。以建立完整、规范、有效的内部规章制度体系为目标，紧密联系工作实际，按照适用、可行、合法、有效的原则，对现有规章制度进行全面的自查和清理。按照IT运维管理工作的职能分工分层次、分步骤地对制订的各项内部管理制度规程进行分类清理，从制度内容的适用性、可行性、依据和效力的合法性、执行的有效性等方面进行了逐条审核，并结合实际工作，对上级部门制订的内部管理制度与当前实际工作不符的情况进行修订和完善。逐步摈弃传统的“人管人”的工作模式，形成以制度带动人，以制度带动工作的长效机制。

4、建立例行巡查和通报制度。

IT运维部门的负责人和业务主管可通过内部信息共享这一平台，对业务进行有效的监督。一是定期对记录的相关事项进行巡查，审计已登记发生事项的规范性。二是对正在发生的事件实时跟踪，及时了解事件的进展状况。规范各个流程的 *** 作，从源头避免业务差错的发生。三是建立采集问题，核实整改问题及问题通报三个环节的通报机制，以提升力IT运维管理的效率。

二 、外部层面

1、加强与内部审计部门的业务合作。

内部控制审计对组织治理、风险管理、改善控制效率和效果等方面有很大的促进作用。IT运维部门可配合内部审计部门进行运维管理，将内部控制审计作为常态化审计类型，通过这种方式，突出内控特点，运用规范的审计方法和评价体系，注重从控制、风险、管理等宏观层面查找问题、提出建议，以达到促进IT运维管理工作，完善内控和加强管理的目的。

2、通过内部审计部门，加强督导、整改等工作的实效。

在IT运维管理工作的过程中，不仅要发现问题解决问题，更重要的是要形成完善的IT运维管理工作规范和流程，在这点上。可以通过内部审计部门对企事业单位内部进一步规范制度、程序和方法，形成对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制，强化重要业务环节的风险控制。加大检查力度，切实有效地推进督导、整改工作，建立内控管理的长效机制。

3、加强与内部审计部门的沟通交流和人员培训，培养复合型管理人员。

‍定期组织IT运维人员和内部审计人员进行学习交流，探讨内控管理中存在的问题，交流内控管理的心得体会，充分发挥IT运维的技术优势和内控的管理优势，通过良好的内部沟通机制和完善的信息共享平台，建立内部控制体系运行网络和内部控制管理组织体系。

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