其实产品经理的工作概括起来就是三件事：1、知道做什么2、知道怎么做3、让别人去做先来看“知道做什么”许多产品经理其实不知道该做什么，整日被动的应付上面安排下来的工作，一旦出现工作的断顿，会感觉无所事事，更有甚者会感到紧张，怀疑是不是哪里做错了，但是作为一名合格的产品经理，怎么可能会出现这种情况呢？知道做什么，不是说你知道根据公司定义好的工作内容去做就成了，说实话，那些工作内容才有多少，这个工作的真正价值在于产品经理要通过自己的工作，告诉企业朝哪个方向做才是光明大道，而不是稀里糊涂地把企业引向歧途。
举个简单的例子，比如今年公司计划要上新产品，那么作为这个产品的产品经理，你就要知道为什么要扩充产品线，这个产品的价值在哪里，这个产品如果上马后，是否会对现有的产品造成什么样的影响，是积极的还是消极的，如果造成影响，应该怎么办，是删减现有的产品还是停止新产品，或是重新对产品进行组合等等，这就是要知道做什么的一类具体工作，也就是我们常说的产品规划中的产品组合管理，产品规划可不是我们理解的那种设计一个新产品，产品规划包括新产品的开发和对现有产品的优化，工作内容就是产品组合，工作目标就是规划出最有市场获利能力的产品组合。
其实在这个工作里，产品经理只需要做三件具体的事情：1、发现问题2、找到机会3、创新产品第一件事情解决的是知道市场有什么需求，对于产品经理来说，市场的问题实际上就是需求的蕴涵。
第二件事情解决的是我们如何才能找到适合自己的市场位置，事实上，市场上的问题竞争对手也会看到，他们会考虑如何满足用户的需求，而我们要做的就是找到合适我们的发展机会，尽量能够减小竞争的风险和市场压力。
第三件事情就是根据我们自己的位置以及企业的资源情况来制定出这个产品的发展思路，也就是要明白自己能够做什么样的产品来满足市场需求，解决用户问题。
当然了，这用一个词就可以概括，就是“产品战略的制定”。
再来看第二件事情，知道怎么做。
这里面包含了两层含义，第一是产品经理要知道自己本职的一些工作怎么做，第二是要知道产品团队的工作怎么做。
先来看一点，还拿上面那个产品组合的例子来说，比如说现在需要你去删减产品线，你作为一个产品经理，你知道应该去删减哪个产品吗？靠什么？感觉？经验？高层意愿？还是干脆抓阄。
最简单的一个指标，就是看每个产品的盈利能力，通过对产品盈利能力的核算来评估产品的删减。
但是又有多少产品经理知道如何做盈利能力核算呢？损益表，成本核算，销售报表，产品经理要通过核算一定的数据才能比较客观的得出结果。
即使如此，也不能完全通过核算的结果来做出决定，还要看这个产品所处的生命周期，假设删减后，这个产品的直接固定成本是否会对其他产品的盈利造成影响等等。
总之，在经过了客观和主观的分析，在经过了定性和定量的评估后，才有可能得出一个比较靠谱的结论。
再来看第二点，知道业务团队的工作怎么做。
产品经理在第一点上应该是专才，在第二点上是通才。
因为毕竟一个产品从无到有，所要涉及到的部分和人员真是太多了，指望一个产品经理能够对每个业务环节的技能都能精通是不现实的，但是作为产品经理必须要了解，最好是熟悉每个业务环节的技能。
举个简单的例子，我们每年都会进行销售指标预测，事实上，这是公司内最容易引起矛盾的工作。
如果由上面制定，上面会为了报表好看，或者是给投资人一个信心，通常会把销售指标预测的比较高，但如果是由一线的销售部门或者个人预测，他们会为了降低自己的风险，更容易的完成绩效而把数据预测的低一些。
当出现这个情况的时候，作为产品经理，你又该如何面对呢？合格的产品经理不会简单的听信某一方面，而是通过自己的计算来做一个预测，你看，这就要求你必须知道如何来做销售预测，虽然这项技能是属于销售层面的，但是作为产品经理，如果不懂的话，就很容易出现偏听偏信的情况。
事实上，在“知道怎么做”的工作中，根本的是需要产品经理通过产品管理层面的知识和技能来向企业和团队说明如何才能实现第一个工作所制定的战略，其实也就是包括三个具体的事情：1、产品路线2、产品策略3、年度计划战略是一种指导，只有形成可行的方案，指导才是有价值的，战略也才有可能实现。
第一件事其实就是告诉企业，我们这个产品的目标是什么。
第二件事其实就是告诉企业，我们应该如何去做才能实现产品目标。
第三件事其实就是告诉企业，我们如何才能一步步做到。
产品经理的第三个工作，就是“让别人去做”。
让别人去做的真正意义并不是说在这个工作中，产品经理就是放羊的了，什么都不管不问，而是说产品经理要知道该做什么，不该做什么。
当产品的个人影响力逐渐小于产品的商业影响力的时候，如果你不能应势而动。
就必然会被淘汰，任何产品都是这样，因此说当产品越来越需要商业化运作的时候，商业运作的实力就成为决定性的因素，而不是简单的技术实力或是销售实力。
因此，一个技术强的个人或者企业能够做出一个“对路”的产品，但是不一定能够做出一个“适销”的产品，而产品管理就是要保证不但要做出“对路”的产品，还要做出“适销”的产品。
前面说的两个工作就是保证“对路”，第三个工作就是保证“适销”。
但是适销的工作是商业化运作非常关键的一个阶段，涉及到一个企业方方面面的部门，这么多部门，这么多人，而一个产品从构想到在市场上站稳脚跟，又需要很长的时间。
“让别人去做”这个工作就是说执行层面的工作要让业务部门去做，因为他们能够专业的完成这些工作，而对于产品经理来说，只需要做好三件事情就可以了：1、方向引导2、过程管理3、工作指导第一件事情就是所有的业务部门都要按照制定出的产品发展计划来做，但是在现实的工作中，走偏或者走错的情况时有发生，因此产品管理者首先要保证团队工作方向的正确。
也就是告诉你的团队“做什么”。
第二件事情就是产品经理要对工作的过程进行监控，实际上产品经理在这个工作中基本的工作思路就是“卡两头，保中间”。
意思是说产品经理只需要对每个环节的入口和出口控制好，对实现的过程只要保证是按照既定规范和流程做的就可以了。
至于业务团队是如何实现的，产品经理完全不需要过多干预，因为产品经理在这个工作中是以结果为导向的。
也就是告诉你的团队“怎么做”。
第三个事情可能许多人会有误解，认为工作指导就是对业务团队的工作指手画脚，这里的工作指导是指对过程中会影响到产品发展的事务的影响。
当然，这种指导通常不带有“权力性”，而是靠流程规范和个人影响来完成的，因此其成效的好坏很大程度上依赖企业流程，规范和制定的成熟与否。
也就是告诉你的团队“正确地做”。
对于业务团队来说，产品经理的这个工作是带有指导和方向性的，而对于高层来说，这个工作则是一种战略方案在业务层面上的执行。
为什么说产品经理是一个最具有现实价值意义的中层职位，根本原因就在于这个职位担负了商业管理和营销管理的双层责任。
因此产品经理其实是一个不但横跨职能部门，而且还横跨业务领域的职位。
产品经理的工作主要就是战略制定、产品规划、战术执行，这些工作事实上构成了一个完整的产品从无到有到优的过程，对于业务部门来说，这是产品的实现过程，而对于企业来说，这是商业运作的过程。
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