制订企业战略的三个程序
策略——计策、谋略。《孙子兵法》有云：上兵伐谋。战争讲究谋略，谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。战略与战术的区别是：战略针对的是全局、长期和基本的问题，而战术针对的是局部、短期和具体的问题。
高手下棋能够看到五步之外。策略即是虽同步前进，但能够见到三步之外的机遇。高明的企业家最有价值之处，就是能为员工、为企业找到三步之外的发展空间。
企业领导者或者经理人是勇于负责任的，勇于负责既体现为心态上的主动，也体现在行动上有策略性。所谓有策略，就是根据企业、员工的实际情况，选择最有效的方法，有计划和有步骤地铺排 教育 培训和发展过程，帮助企业、员工有效达成目标。
《礼记·中庸》说：“凡事预则立，不预则废。”意思是说，任何事情如果能预先充分准备就会成功，否则就会失败。“预”的过程就是制订目标，设定策略的过程设定策略不仅是勇于负责心态的外在展现，也是达成目标的一种重要技巧。人生有了目标，不等于目标就在自己手中了，必须考虑采取怎样的方法、如何去实现，这就是设定策略。
策略紧跟愿景和目标而先于行动。《孙子兵法》中有这样一段话，充分说明了策略的重要性，这段话见于“始计篇”这样写道：“夫未战而庙算胜者，得算多也未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎!”孙武认为“庙算”基本上可以决定胜负。在开战之前，“庙算”能够胜过敌人的，是因为计算周密，胜利条件多开战之前，“庙算”不能够胜过敌人的，是因为计算不周，胜利条件少。计算周密，胜利条件多的，可能胜敌计算不周，胜利条件少的，不能胜敌，何况根本不计算，没有胜利条件的情况!“庙算”是古代出师前在庙堂商议谋划，分析战争情势，制定作战方略，排兵布阵，计算得失，也就是设定策略。
策略的最高境界应该是《汉书·高帝纪》中那句脍炙人口的话：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。”策略的重要性还可以从宋代词人辛弃疾“事不前定不可以应猝，兵不预谋不可以制胜，”和《论语·述而》记叙孔子愿意共事之人一定要“好谋而成者也”得到印证。
1965年，美国人发表了《企业战略论》，从此，“战略”这一概念进入企业领域。策略是指向目标的计划，是实现目标有步骤的行动纲领。企业策略的概念包含了一个组织全面的目标、决策模式、业务领域、 企业 文化 及企业本质。
粮草未动，策略先行。设定企业策略一般经过三个程序，其一，认知性程序，对组织外部环境和内部能力进行理性理解其二，社会和组织化程序，通过有效沟通，取得一致性意见其三，行政化程序，明确组织内部权利产生、保留和调任方法。
品绩管理是一个有方向、有策略的过程，在此之前就应该谋划在心了。品绩管理是设定策略的发力点，在企业/组织行动之前就要着眼未来，运筹帷幄，以决胜千里。
企业战略怎么制定
本章的重点虽然是企业部门战略，但读者首先应该了解企业业务部门层次的战略和公司层次的战略之间的区别。
公司层次的战略就像是一个系统化的载体，它主宰着公司各部门之间的资源分配，但它并不是各部门战略的简单加总。因为如果是这样的话，公司的各部门将完全可以独立运营。(实际上，由于摆脱了整个公司的负担，它们或许能因此而运营得更好。)在制定各部门战略的时候，公司领导应当充分考虑到各部门之间的互补关系。比如，在通用电气，杰克・韦尔奇引入的无边界理念确保了不同业务部门经理之间能够经常交换彼此的看法，这就会大大提高各部门之间的协作性，使整个公司的智力资本得到更加有效的发挥。
公司战略通常还会定义出该公司的经营范围，也就是它希望涉足的领域。比如说，霍尼韦尔将自己定义为一家工业公司在这种情况下，它通常不会进入消费品领域。
公司层次的战略还会考虑到公司目前的业务结构，并根据当前的市场情况判断是否应当对此结构进行改变以获得更高的投资回报。比如，20世纪80年代的时候，里根总统的下台意味着美国政府将大大削减国防预算，航空工业也将面临着大规模的重组，也正是在这一段时间里，通用电气的表现给整个航空工业带来了希望。杰克・韦尔奇认为，如果能够将公司当时的财务和管理资源应用到其他领域的话，它们必将能够带来更高的回报。六西格玛、数字化和优秀的人员选育流程的实施等工作使整个公司的经营业绩得到了显著提高。杰克・韦尔奇当时提出了一项建议，要求人力资源部门制定出一套系统的方案来进行人才评估，从而为培养未来的领导者打下基础，今天通用电气引以为荣的人员选育流程就是由此而开始的。最近，通用电气又发起了寻找“未经打磨的钻石的活动”，大力挖掘和培养那些以往没有被发现的人才。他们可能由于一些无法控制的因素，比如愚蠢的上司，而正在自己的岗位上苦苦挣扎。这项活动将帮助他们找到一个更适合的工作环境，取得更大的发展，并为以后承担更重要的工作岗位做好准备。
制定战略计划
当一个业务部门开始制定一项战略的时候，它会清楚地列举出该部门的发展方向：它现在处于一种什么状态，未来的发展目标是什么，如何实现这个目标。在对战略结果所需要的成本进行分析的时候，人们首先应当分析战略实施过程中可能出现的风险，并同时考虑到可能出现的各种其他因素。战略陈述应当详细清晰地列出部门当前的市场地位，并对竞争者的优势和劣势进行分析。
一份业务部门的战略计划绝对不应当超过50页的篇幅，而且应该非常容易理解。它的核心应该能够被精简到一页纸之内，就像我们前面所谈到的AT&T和汽车部件制造商的战略计划一样。如果不能够在20分钟内用一种简单而平实的语言描述自己的战略的话，你实际上就等于没有制定出任何战略计划。“但是，”有些人可能会说，“我的战略方案非常复杂，不可能用一页纸说得清楚。”这绝对是废话。世界上根本不存在所谓的复杂的战略，存在的只是对一项战略的复杂的认识。战略本身并不复杂。所有的战略最终都可以被 总结 为几块简单的基石。
拉里：一份优秀的战略计划就是你所希望采取的一系列行动。它就像是一幅描述清晰的地图，应当能够给你留下足够的空间来进行调整和运营。而且，只有当你真正决定采取哪些具体行动，以及如何将其与公司的人员和运营现实结合起来的时候，你才能制定出具体的执行方案。
谁来制定计划
一份真正有效的计划应当是由执行者制定的。企业职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导人员必须亲自负责制定战略计划的核心部分，因为只有他们了解企业当前面对的商业环境以及组织的实施能力。他们在公司中扮演的角色使得他们更加容易引入一些新的思想知道哪些提议符合市场实际，而哪些提议又是不切实际的了解实施一项战略需要企业具备哪些条件能够在不同的方案之间进行衡量并解决规划过程中应当考虑而又常常被忽视的问题。当然，并非所有人都可以通过学习成为一名优秀的战略思想家。但如果能够经常参与团队作业，能够得到一位对整个行业和企业自身所面临的环境有着全面了解的领导人员的指导，并且能够有效利用开放式对话(执行文化的核心)的话，每个人就都能够在战略制定过程中贡献自己的力量，而且每个人都能够由于成为这种谈话的一分子而有所收益。
一个好的战略制定流程是培养执行文化的最好方式之一。它能够使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页一页的文件所无法做到的。因为通过参与战略制定流程，人们得到的不仅仅是对自己企业和市场环境的深刻了解，他们还学会了如何分析和判断。如何将计划综合到一起?如何协调整个组织的运营?在回答这些问题的过程中，他们的判断能力和感觉能力得到了进一步的提高。他们可以从错误中学习到很多 经验 ：“在做出假设的时候，我们为什么没有预见到可能的变化?”对这些问题的讨论一方面可以激发人们的斗志，一方面又能够很好地培养整个团队的凝聚力。反过来说，讨论过程中产生的能量又可以对整个流程起到一种强化作用。
拉里：企业的领导者必须具有自行制定战略的能力，毕竟，他不能把所有的工作都交给战略规划人员，然后把这些成果据为己有。他必须在构建战略的过程中肩负起必要的责任，并随后──在大家就该战略达成一致意见之后──负责制定出具体的行动计划方案。
在霍尼韦尔，每次开始构思一项新的战略计划之前，我都会召集各部门的总裁、公司的战略规划人员，有时还包括一名职能人员，我们将就该计划所面对的一些关键问题达成一致。在计划完成之后──我在公司层面上进行公布之前──每位领导都会与自己的下属一同对该计划进行一番评估，提出自己的意见和建议。毕竟，真正的实施者是他们。
制定战略计划中的注意事项
拉里：在霍尼韦尔，人们制定战略计划总是会给予经济环境、竞争形势以及为什么有些公司会比另外一些公司更为成功等问题特别的关注。在制定计划之前，战略规划人员会首先收集大量有关经济环境的资料，比如说，我们要进入的市场是一个增长型市场还是萎缩型市场?如果某项业务所处的市场每年的增长率只有2%，则除非能够推出新的产品或者是非常有力的战略，否则你将很难超过这一水平。比如说，霍尼韦尔的汽车制造部门就是如此，它当时处于一个增长非常缓慢的行业领域里，所以我们就大大降低了该部门的利润指标，并同时减少了它的资源占有量。
在制定战略计划的过程中，规划人员还要列出该部门的市场份额，这在很大程度上反映了该部门是处于市场领导地位，还是一个无足轻重的小卒。市场份额是最有力的评判标准，显然，它会在很大程度上影响到一个公司的战略计划。如果某部门在市场上所占的份额很低，而它又处在一个高速增长的市场环境当中，则战略计划的主要目标就应当是提高该部门的市场占有率。而且它还应当详细表明，在过去的一年中，该部门的市场占有率是增加还是减少。
战略计划还应当包括对该业务部门主要竞争对手的评估。毕竟，在你构思战略的时候，你的竞争对手也在准备采取行动。对于霍尼韦尔的航空电子工业部门来说，它在制定战略时就对自己的竞争对手(Rockwell Collins和法国的Thalen)进行了详细深入的分析。
战略分析的下一个问题是：什么样的公司能够在这个行业的当前环境下取得成功?它们的成本结构如何?是否有革新性的技术、成熟的分销系统，以及一个全球化的战略方案?换句话说，那些在本行业中取得成功的公司与不成功的公司之间的主要差别是什么?
在制定战略时，你不能只是胡乱拼凑起一份计划，然后等着奇迹发生。一开始就要确定明确的目标：你希望达成什么目标?我们需要在哪些方面取得进一步的改进?这项计划对我们的真正意义在哪里?目标越详细清晰，你取得成功的希望也就越大。
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1. 2016如何制定企业战略
2. 企业战略的目标
3. 如何制定企业战略
4. 怎样制定企业战略
5. 企业战略的重要性
6. 制定企业战略的方法
公司战略计划每三至五年为制定期限,并每年回顾两次,年末一次作为修订稿.公司战略计划制定应由管理部门负责推动、带领各业务部门企划人员进行具体研究和拟定其中财务部应派相关人员在财务分析、预测和计划方面给予支持.公司战略计划由总经理办公会审批.战略计划确定后，应对各部门的员工进行充分的沟通.流程执行内容:
公司战略计划主要依据公司战略目标/年度回顾和公司现状评估、市场部的市场分析、财务部的市场融资和公司财产报告、以及各相关部门的发展规划、经营现状和市场/政策/行业分析等.
战略计划的基本前提有重大变化主要指市场吸引力、竞争环境、客户、分销渠道、技术/标准发展和法律法规等发生原则性的、质的变化，从而导致公司战略定位等的调整.
公司战略计划作为各关键业务和管理流程的重要输入.
流程执行的监控:
总经理负责对战略计划制定流程的监控战略计划的执行情况由战略发展部门(我们公司主要是办公室系统)负责监控，并每年进行两次战略计划的回顾，向总经理办公会汇报.若发现重大方向性变化，应建议修订战略计划.
需注意的是:若制定三年期公司战略，则至少应在三年到期之前，开始着手制定下一个三年或五年的公司战略若制定五年期公司战略，则至少应在二至三年时对战略进行回顾—若需要较大调整，可考虑制定新一期战略若无需较大调整，则可在原有战略基础上进行修改.
l 角色分工与职责:
总经理
l 与公司高层管理层和其他相关人员确定公司发展愿景。
l 审核战略计划并提出修改意见，确保能有效实现公司发展愿景。
战略发展部
l 通过协同、指导公司各业务部门的战略分析与制定，以及对公司发展愿
景的论证和对公司现状的评估，制定公司级的战略计划。
l 公司、部门级战略的年度回顾。
l 落实战略，领导、监督战略的实施。
市场部
l 负责日常的市场分析：有关供应商、承包商、竞争对手、客户(需求)、终端消费等的市场信息收集和分析。
l 负责对相关政策规章的现状和发展趋势的信息收集和分析。
l 负责其他相关信息的收集和分析，如：相关产业发展概况等。
财务部
l 编制并提供市场融资报告
l 编制并提供公司财务报告
l 编制并提供年度财务计划
业务部门
l 负责部门战略发展分析与规划
l 制定并提供部门经营现状、行业动态、市场动态的报告,
制定、实施经营计划并汇报实施情况
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