有效执行力的7个步骤

有效执行力的7个步骤

有效执行力的7个步骤，执行力就是将思想转化为行动、把理想变成现实、把计划变为成果的能力。执行力体现着一种工作态度、精神状态,一种思想作风。下面来看看有效执行力的7个步骤。

有效执行力的7个步骤1

1、量化愿景：

宏大的愿景经常压得人喘不过气来，譬如“成为产业领导者”。有效的愿景是，能将企业虚无飘渺的梦想转换成可行的目标。因此，建顷虚基立愿景的第一步，就是说明企业从甲地走到乙地的明确步骤。譬如，5年内营业额从1.5亿美元成长到3亿美元。那么，营收多少是企业必须突破的里程碑？为了达到这样的营业收入，企业要推出多少新产品？雇用多少员工？这些步骤可以驱使管理团队思考企业处境，找出该做的事。

2、用口号传达策略：

策略本身是复杂的，但是企业要用简单、直接的口号，传达策略的精髓，将策略融入员工的生活。譬如，福特汽车在面临品质遭受质疑的情况下，打出的口号是“品质是优先要务”，清楚地让大家知道策略目标。

3、规划结果：

企业喜欢利用管理工具如平衡计分卡、来衡量重要指标，作为警讯之用。这个方法的缺点是，若指标显示未达标准，大家便开始慌张，并未与解决问题的执行办法连接。解决这个问题的方式是，把策略衡量方法改为目标承诺businesscommitment、，清楚描述在时间限制下，可衡量的特定行动与结果。举例来说：“拓展新市场”可以改为“拓展欧洲市场，第四季能产出500万美元的额外收入”，最后再指派一位负责人，全权负责这个策略目标。

4、规划你不做的事：

阻碍策略成功的重要因素是，员工认为新策略是额外的工作。对原本就感到工作繁重不堪的员工来说，只能草草了事，因此，企业策略不应该增加，而是取代，把无需完成的策略取代掉。如此一来，员工做事时也不会失去焦点。例如，戴尔电脑Dell、退出零售市场，雀谨转战直接销售，成为业界翘楚就是一例。

5、开放策略：

过去，策略都只掌握在高级主管的手里，开放策略让员工明白，什么工作才符合策略需要。同时，高级主管也要将绩效评估的标准与策略结合，否则策略执行最后很容易失败。

6、状况与进度自动化管理：

高级主管平均花在掌控工作进度的时间约是65，实际上这些宝贵的时间应该花在重要决策上。企业应该利用网络工具控制工作进度、最新收入状况，并了解进行的活动是否偏离策略目标等。此外，网络工具能预先控制风险，譬如，提醒主管限制网络事业的开支或针对高利润顾客需要推动行销活动。企业主管若能掌控这些资讯，就可以省下许多时间。

7、建立执行与策略之间的良性循环：

策略管理就是管理策略执行的程序，包含内部与外部资讯的结合。内部资讯是为了了解哪些活动在轨道上运行，今天有哪些工作是重要的，外部资讯包括产业趋势、对手的动作、经济的走向等。主管必须掌握：哪些趋势转变了？这些趋势与企业的策略是否相违背？该采取什么相应措施？只有内部资讯与外部资讯相结合的情况下策略与执行之间才能良性互动。

有效执行力的7个步骤2

时间要素

在规定时间内完成任务，这是执行力衡量的标准之一，凡是拖沓和延误，誉清都是执行不力。

快一点

总是提前完成，这表明你的工作效率很高，而这是每一位上级都希望看到的，快速执行，好样的。

好一点

你的方案已经很完美了，超出了我的预期，不需要修改，没有异议，全票通过，超常执行是最棒的。

不过问

指的是你的上级在任务下达后不会去过问你开展的情况，这说明上级成竹在胸，而这是基于对你的信任，自主执行，自我管理，这是管理者的级别。

无借口

任务有困难，难度系数很高，而偏偏交给了你，而你需要说的只是，是，服从命令，坚决执行。你要想法设法，排除万难，达成目标。这就是坚决执行。

敢冒险

保守的想法，稳妥的方案，冒险的想法，具有挑战性的目标，哪个是你追求的？哪个又是公司向追求的。别怕，向前冲。失败是对冒险最好的磨练，成功是对冒险的最大奖赏。平庸的执行等于没有执行。

敢承担

失败了，是我的责任。执行没有错，但难免会有意外，如果惧怕承担，惧怕失败，说明你无法承担重任，无法赢得他人的信赖。执行是彻彻底底的，将责任担在自己的`肩上，将成果放在团队的怀里。

有效执行力的7个步骤3

如何有效提高执行力

站得更高，看得更远。

领导安排的工作任务往往都是经过深思熟虑的，有些是站在全局角度来考量的，有些是出于战略发展的需要，还有一些是特殊事情，总之，都是重要和必要的，作为下级，在接到工作任务时一定要高度重视，认识上要到位，要服从领导安排，不折不扣的去执行。

充分信任，思想上要跟进。

思想决定行动，是行动的先导和动力，积极的思想产生积极的行动。作为下级在工作中要充分信任自己的领导，要认真领会领导的意图，思维要跟得上领导的节奏，对领导安排的任务要有高度认同感，否则半信半疑，思想上有顾虑、有障碍，必然会作用于行动，导致行动的迟缓，甚至会产生抵触情绪，当然不利于事情的解决。

想方设法，执行要真抓实干。

只为成功找方法，不为失败找理由。接到领导安排的工作任务后要想方设法去完成，不能一发现问题就回避，一遇到困难就退缩，这样肯定是干不好工作的，也就没有执行力可言。河南省前省委书记指导干部解决工作难题时总结过一句话：“一具体就深入，一深入就突破”，我觉得对于指导企业执行力的提升也有着实际意义。我的理解是具体工作要具体对待，作为管理者在工作中要克服漂浮虚夸的工作作风，真正沉下去，接地气，深入了解情况，有的放矢，真抓实干，往往就能发现问题的症结所在，找到突破口，如此以来，一件非常复杂棘手的工作就能得到迎刃而解。

及时反馈情况，争取领导给予指导和支持。

领导安排的重要工作任务往往都是比较复杂和棘手的，执行起来会有一定的`困难。因此，在工作开展过程中，要及时向领导汇报工作进度，汇报执行过程中遇到的新情况、新问题，便于领导把握全局，掌控动态，科学决策。有些工作如果客观上确实存在问题，目前尚不具备完成条件，我们如实汇报，领导肯定会给予理解，也便于领导及时作出工作调整。

汇报在执行过程中遇到的困难和问题。

还可以争取领导给予指导和支持，作为领导，在能力、经验，信息来源以及资源掌控和分配权限等诸多方面都是下级所无法相比的，积极争取领导的指导和支持有利于高效完成工作任务。同时在汇报和沟通过程中有助于增加上下级之间彼此了解和相互信任，更有利于团队的凝聚力和战斗力的提升。

执行力管理流程(1)

经常有人讲，公司执行力太差，所以要制定流程。但有了好的流程就一定有好的执行力吗?更常见的是很多企业流程制定了一大堆，可就是执行力照旧不行，WHY?流程=执行力吗?

执行力是指完成任务的能力，执行力的衡量标准对员工而言意味着按质按量按时地完成自己的工作任务对组织而言执行力意味着每一个环节都要做到位。流程是否科学、公道，关键看是否有缺位/越位/重位/错位的现象，是否有补位的措施执行力则是看各环节本身执行是否到位、衔接是否到位。流程为什么无效?为什么没有执行力得不到预期结果?常见原因和应对措施如下：

出台流程和制度时不严谨，不深进一线了解实际情况和困难，现有流程是在特定的历史条件下形成的，不宜简单的全面否定----制定时不慎重的直接结果就是轻易朝令夕改，颁布了也人心不服遭受抵制，制定时要尽量民主甚至不耻下问!

流程制定的方法和原则不够科学公道，没有遵循ESCRAI的原则，即消除(Elimination)不增值的活动，消除那些过度控制/重粗孝没叠环节/等待时间长/反复检验的环节简化(Simplification)过于复杂的环节，如表格/程序/沟通渠道合并(Combination)那些重复的环节，团队合作扁平化重组(Rearrangement)各环节，应用并行工程的思想于计划执行监控各环节自动化(Automation)以确保流程流畅，加强数据收集/传输/分析，部分退后，流程靠前，充分授权，执行环节自己对自己负责，加强事后审查，各环节多走一步，向上/向下多走一步，降低掉链子的概率集成(Integration)功能，理顺流程职责/部分/客户/供给商……由于专业视角的狭窄或部分利益的影响，经常是局部优化，流程制定时必须系统思考和全局优化，由于局部优化往往是有岩纳害于局部优化的!

流程和制度本身不公道—缺少针对性、可行性，泛泛而谈的或不会再重现的流程就不要制定了，否则只会是制造更多的垃圾，否则鸡毛蒜皮的小事也制定流程，整天背着一大捆规定和所谓的流程与规定不累死?再者管控本身也是需要巨大本钱的，治理的最高境界是无为而治。对高层宜用道家思想对中层宜用儒家思想对基层 *** 纵层宜用法家思想，当然时至本日都必须人性化因素。

流程制定完就以为已经结束了，厚厚的流程手册要么是用作宣传的噱头，要么用于申报材料后就被束之高阁甚至积满了灰尘。再优秀的流程制定了假如不执行=0，而要高效执行的条件是相关职员有足够的了解，必须要进行一轮轮的培训、宣传、考试等。制定了流程又不强化培训，员工就自然会知道?假如没有对相关流程进行培训，抱怨员工没有执行力是不公平的!在“浊世”或强势执行文化的环境中，“理解的要执行，不理解的要在执行过程中理解”!当然之前考虑不周或不够公道的流程要勇于及时修改和更新，持续完善。

治理者没有常抓不懈—虎头蛇尾，要慎终如始!以终为始!授权或外包的只是慎塌具体执行，要牢牢掌控的是过程和结果，这样才可能有高效的执行力。计划不即是执行，但我们经常轻信承诺，等到结果不如意时哪怕再对相关职员进行处罚也已经来不及与其“结果不如意无可拯救时悔当初”不如多多关注过程，过程OK则好的结果往往水到渠成，目标治理(MBO)看上往、说起来很轻松但并不能确保预期的结果，MBO(目标治理)+MBP(过程治理)才更有保障!另外一方面，我们也要练习养成好的职场习惯，要么不承诺，承诺了就一定要兑现，要有把信送给加西亚的罗文这种精神!

流程过于繁琐—囿于条款，不知变通。复杂=没有执行力!捉住关键点，简单才是美!很多公司不是缺少流程，而恰正是流程太多!太复杂!

缺少良好方法—不会把工作分解和汇总通凡人们只会对自己的战略负责，而不会对他人的战略负责，所以必须把任务进行具体分解到人，越清楚的指令越能得到有效执行!要想真正有执行力，必须有配套的工具和方法。

缺少科学的监视考核激励机制—没有人监视，也没有监视激励方法人们不会做你希看做的事，只会做你检查和考核的我们期看更多雷锋的出现，但雷锋的模式不可持续也难以复制!

培训搞形式，或者只是技能和方法的培训，却忘了改造思想和心态光有技能没有意愿还是0，有能力、助力(好的环境)还必须要有强的愿力! 变革前必须做足够的心理培训，打足够的预防针，有吸引力的共同的远景(志同道合，选择比努力更重要)，用科学的方法、现实的激励政策等保驾护航。

对流程变革没有足够的心理预期，由于流程变革往往意味着权利和利益的重新分配，对人性的了解和把握不够，人们并不拒尽改变，人们拒尽被改变，尤其是拒尽对他不利的被改变!

缺少共同认同的企业文化—没有形成凝聚力由于流程或制度往往是不能逾越的最低底线!而且是不可能穷举的!所以在出现例外情况时，更多得靠平时企业文化的打造，尤其是价值观!能否相互包容、相互鼓励、及时补位等不是流程和制度所能解决的。

……

从NBA比赛中我们可以体会到，“没有完美的个人，但可以有完美的团队”，而NBA出色之处在于：一是每个人都有精湛的个人技艺(能否独挡一面?相关主管能否胜任岗位?否则就得一轮轮培训+持续友情提醒+考核或淘汰----但选择往往比努力更重要，与其总是累死累活地苦口婆心的教育!不如选择愿力、能力都强的合作伙伴!)二是完美的团队配合、及时补位!多一些包容、宽容与欣赏。

执行力管理流程(2)

当前，无论是企业管理方面的大师，还是奋战在商场第一线的CEO们，均热衷于讨论企业执行力的问题。其根本原因是无论一个企业面对的商业环境多么好，其战略多么正确，只要企业的执行力不到位，则其绩效是不可能令坐在董事会里的企业家们满意的。况且，按拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行》一书中的说法，假如企业的执行力有问题，则该企业的战略本身就不能被认为是十分正确的。

对于奋战在商场第一线的CEO们，战略就是他们对他们面对的商业环境的理解以及他们对此所做出的对策。战略大师波特也只能给出一个框架和一些思路，战略制定全凭CEO们的智慧和经验。假如我们同意“管理是科学和艺术的结合”这一说法，那么，战略绝对属于“艺术”的范畴。

“执行”的性质则全然不同。“执行”是要让每一位员工知道被指派了什么工作、做这项工作被赋予了什么权力、需要什么装备和技术以及这项工作应该于何时完成等。因此，执行管理显然更多的属于“科学”的范畴。

从这一视角出发，我们讨论提高企业的

执行力实际上就是讨论如何提高企业管理中“科学”和“艺术”的结合能力，也就是讨论如何有效地将“艺术层面上”的战略转化为“科学层面上”的执行。

目前，企业战略落地的一般做法是将战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人，常用的方法是传统的计划分解方法和现代的平衡积分卡理论。企业的战略是根据企业所面临的市场和企业本身的增值链结构来制定的，而企业的组织结构是根据企业的功能来架设的。这中间大多数企业忽视了联结企业增值链结构和组织结构之间的桥梁，即企业的业务流程。其结果是：尽管企业的计划指标和绩效考核指标设计得很科学和很全面，但是，一到“真q实战”，部门之间的“扯皮”便层出不穷。更为严重的一个问题是，一旦发现绩效的实际值偏离计划值时，无法找到有效的纠偏措施，致使看着绩效滑坡，束手无策。

此外，即使一个企业的增值链结构和其组织结构相当吻合，业务流程的概念相当清晰，CEO们仍然还可能会有企业执行力的困惑。常见的现象是在战略部署时各部门和员工均清楚其任务和职责，但到执行时，却发现各部门和员工之间对同一个任务的定义和内涵的理解是差别很大的，以至于导致执行不到位，甚至铸成大错。这些现象背后隐含的问题是我们的企业目前还不够重视企业内部沟通战略、流程和绩效的语言统一问题。

我们将在这一所谓的“战略落地”过程中发生的这两类现象，称之为战略落地过程中的价值失真和信息失真。因此，要提高企业的执行力，必须设法减少这种战略落地过程中的价值失真和信息失真。解决前述问题的办法就是提高企业的业务流程管理水平。拉姆·查兰在《执行》一书中提出了人员流程、战略流程和运营流程三位一体的观点。我认为，他这儿的运营流程就是我们今天讨论的业务流程。

企业的业务流程是相对于企业的工艺流程而言的。我们可以初略地说，工艺流程的加工对象是物料，业务流程的加工对象是信息。这两种加工活动实际上构成了企业的主要日常工作。一般来说，企业工艺流程受到企业业务流程的指导和监控，所以，在有关这方面的讨论中，业务流程往往和企业的经营管理关系密切，而工艺流程则往往和企业的技术管理关系密切。我们今天讨论企业的执行力，主要和企业的业务流程相关。

业务流程是指企业日常工作中加工业务信息的规范。企业的业务流程管理就是明确规定企业信息加工的对象、加工的顺序和技术装备、 *** 作人员的技能要求和 *** 作规程、加工结果的质量标准以及流程绩效的考核标准和方法。目前企业管理业务流程的主要方式是颁布企业的内部管理制度。这种传统的内部制度管理只是不自觉地、分散地管理着企业的业务流程，因此并没有能自觉地起到业务流程管理应起的作用。

国外的先进企业目前纷纷在推进全面的业务流程管理，以此提高企业在市场上的

竞争力。通常的步骤是推行业务流程的标准化和规范化以避免因为流程的复杂化而引起的 *** 作失误，推行企业内部的最佳实践以优化流程从而提高企业的效益，加强企业的IT系统建设以提高企业的效率，调整组织架构以适应业务流程的端到端的协同，重构绩效考核指标保证企业流程、组织和战略的.目标一致。在企业中的增值过程是穿越于各部门之间，依托业务流程的运作架构的。所以，保证了企业的业务流程畅通就是避免了战略落地过程中的价值失真，从而增强了企业的执行力。

提高企业业务流程管理水平的另一个重要任务是在企业内部明确描述业务流程的规范和语言，从而避免战略落地过程中的信息失真。讨论一下当今企业和乐团的异同对我们加深理解这一点很有帮助。

我们知道，乐团一场演出的基调是由为该场演出的曲目谱曲的作曲家奠定的。从这一意义上来说，该作曲家制定了该场演出的“战略”。乐团由各个声部组成，好比一个企业中的各个部门。乐手有各种乐器，好比企业中的技术装备。乐队指挥的任务就是保证作曲家的“艺术”能通过乐团全体演员的“有序”演奏传达给观众，感染观众。可以说，乐队指挥就是乐团的CEO。乐队的一场成功演出就是一次“业务流程” 的成功运作，就是一次乐团执行力的成功体现，而成功的关键一点就是指挥和乐手之间的交流。作曲家、指挥和乐手之间的沟通是建立在作曲家的曲谱，即“乐团的业务流程”之上的。而这曲谱在全世界统一用五线谱记录，所以，不管乐手来自何方，说何种语言，都不会产生交流上的困难。这就是一个乐团的指挥比一个企业的CEO幸运的地方!

我们企业的业务流程目前还是主要用日常语言来描述记录的。日常语言的二义性造成了我们在沟通上的困难，导致了企业执行力的下降。因此，国际上业务流程管理方面的专家普遍同意要用一种专业语言来描述企业的业务流程。这种语言主要由标准图视符号加上规范的描述指标组成。虽然国际上还没有规定统一的行业标准，但是，IDS Scheer 公司的ARIS已基本上成为准标准，因为目前世界上的主要ERP厂商均采用了这一语言。

战略决定流程和流程决定组织，这是当前国际上讨论企业执行力和业务流程管理的主旋律，而规范业务流程的描述和沟通则是迈向成功的第一步!

执行力需要强化的原因是要在三大前提之下，一是企业具备有正能量的环境，二是企业具备执行惯性的制度。三是企业拥有共同价值观的团队。野塌执行力通常要有六大步骤，才能确保得以实施。

1、锁定责任人

首先人员要明确：这件事由哪些人完成，主要负责人是谁，每一个人具体做什么事情都要明确好。其次，责任要明确不能有责任稀释现象，特别项目比较大，需要的人比较多的时候，一定要分工明确，责任明确，不然后期就很可能会造成管理混乱或者管理不畅通，影响效率和效果。

2、明确成果与期限。

简单说就是：要把这整个项目分成几个大的模块并且明确什么时候完成哪些具体的事情。

3、制定措施

如何把工作合理的分解同时给到合适的人去做以及懂得合理的计算好完成的时间非常重要。要有总没清体的纲领也要有具体的实施流程与细节。

4、建立检查程序

检查的目的是为了确保在规定项目时间内保质保量完成，不是一味的鸡蛋里挑骨头，更不是徇私打击报复他人，执行检查的组织或者个人一定要做到中肯，公平，公正。要检查最信任的人的工作，也要检查重要职位的人的工作。因为这些人是骨干，他们不出问题整个项目就基本出不了问题。

5、即时奖惩

奖励要大张旗鼓地进行，在约枯脊前定时间兑现，奖要及时，罚不过夜

6、达成共识并承诺

成果内容承诺，达成期限承诺，奖罚措施承诺。承诺的坚持四大原则，一是书面化，三是公众化，三是数据化，四是合理化。

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